Чему равен счетный период в бюджетном планировании. Бюджетный период и минимальный бюджетный период. Среднесрочный бюджетный период

Период бюджетирования - это период, на который разрабатывается финансовый план предприятия. Обычно в качестве базового периода в годовом бюджетировании выбирается год, который начинается 2 января и оканчивается 31 декабря. В некоторых случаях бюджет составляется не календарный или финансовый год, а на 12 месяцев. В этом случае, обычно, в конце каждого квартала происходит составление всех бюджетных таблиц на 12 месяцев вперед. При этом работает гибкая система корректировки бюджетных показателей уже спланированных периодов.

Для эффективности процесса управленческого планирования на торговом предприятии очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода. Необходимо понимать, что выбор временного интервала, составляющего бюджетный период -- это вовсе не дело вкуса; продолжительность бюджетного периода достаточно жестко определяется отраслевой и индивидуальной спецификой компании, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует. Вообще говоря, ключевым принципом, на основе которого определяется длительность бюджетного периода, является приоритет стратегического планирования над оперативным (текущим) управлением. Иначе говоря, текущая деятельность компании определяется стратегическими целями ее развития, а не наоборот.

Ведение плановой (бюджетной) деятельности исключительно для целей текущего управления без разработки стратегических планов развития (так называемых бюджетов развития). В этом случае на предприятии обычно составляются краткосрочные бюджеты сроком на 1-3 месяца. Недостатки этого подхода очевидны. Бюджетирование имеет две основных составляющих: планово-аналитическую и контрольно-стимулирующую. В этой связи абсолютизация краткосрочного бюджетирования приводит к тому, что долгосрочные программы развития бизнеса при таком подходе «выпадают» из общего механизма бюджетного процесса. Это относится, например, к долгосрочным инвестиционным программам, конкурентной политике, связанной с агрессивным ценообразованием и сбытовой экспансией и пр. Например, при сопоставлении бюджетных показателей отчетного и прошлого краткосрочных (месячных, квартальных) бюджетных периодов может создаться впечатление, что компания понесла убытки вследствие необоснованного занижения цен -- это со всей очевидностью покажет анализ взаимосвязи «издержки-объем-прибыль». Для текущего момента времени это может соответствовать действительности. Однако анализ на основе краткосрочного бюджета никогда не выявит перспективные цели подобной политики, которые, возможно, являются обоснованными. Допустим, агрессивное демпинговое ценообразование может быть вызвано стремлением вытеснить конкурентов с рынка и через год-другой путем получения монопольной прибыли покрыть текущие убытки. Анализ же сравнительной эффективности инвестиционной политики вообще невозможен на основе сопоставления двух последовательных краткосрочных бюджетных периодов, так как срок окупаемости инвестиций, как правило, исчисляется годами, а эффект иногда имеет «взрывной» характер. Так, если в отчетном периоде введена в строй новая прогрессивная технология, то анализ покажет резкое увеличение финансовых результатов по сравнению с прошлым периодом. Можно ли на этой основе делать вывод о резком росте производственной и финансовой эффективности? Разумеется, нет, так как получению эффекта от инвестиций предшествовали крупномасштабные вложения, которые в прошлых бюджетных периодах фиксировались лишь как затраты, не дающие никакого эффекта (ухудшали баланс денежных поступлений и расходов, снижали ликвидность и пр.). Следует помнить, что на средних и крупных предприятиях бюджетный процесс -- это регулярная работа ряда управленческих служб, каждая из которых выполняет свою роль по принципу «сдержек и противовесов», чтобы бюджет получился сбалансированным. Так, финансово-экономическая служба играет партию «скупого рыцаря», который для поддержания финансовой стабильности постоянно урезает расходы прочим управленческим службам (планово-экономическому управлению, управлению маркетинга и сбыта и пр.). В этой связи наличие на предприятии лишь краткосрочного планирования приводит к тому, что объективно в первую очередь сокращаются расходы на долгосрочные программы, что впоследствии может иметь плачевные результаты для рыночного потенциала компании. Контрольно-стимулирующая функция бюджета также «пробуксовывает» при отсутствии долгосрочного планирования. Система материального стимулирования подразделений и их руководителей основывается на итогах выполнения плана (бюджета), иначе говоря, структурные подразделения предприятия премируются за позитивные отклонения от запланированных бюджетных показателей (снижение удельных затрат, превышение объемов продаж и пр.). Ограничение бюджетного планирования рамками текущего управления неизбежно приведет к тому, что руководство подразделений будет заинтересовано, в первую очередь, в максимизации текущих показателей деятельности, даже если это идет в ущерб средне- и долгосрочной перспективе развития.

Увлечение составлением долгосрочных программ и бизнес-планов развития, в том числе и бюджетов, при отсутствии жесткого краткосрочного бюджетирования. Вообще, чем продолжительнее бюджетный период, тем больше бюджет носит индикативный (необязательный) характер -- это объективно вызвано тем, что в долгосрочной перспективе неопределенность изменения макроэкономической конъюнктуры резко возрастает, то есть в исполнении плана все большую роль начинают играть факторы, не зависящие от предприятия и его подразделений. Таким образом, нарушается принцип «обратной связи» (feedback) -- руководитель подразделения при подведении итогов всегда может сослаться на непредвиденные обстоятельства, возникшие за время бюджетного периода. Бюджет из обязательного плана превращается в набор благих пожеланий.

Из вышесказанного вытекает, что наличие лишь одного (краткосрочного либо долгосрочного) бюджета в компании в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности управленческого планирования. Опыт передовых западных компаний свидетельствует о том, что наиболее разумным является применение одновременно двух или даже трех бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.

Сочетание стратегического и текущего планирования на основе одновременного составления двух или трех бюджетов, различающихся по степени длительности, показано на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 - Комбинированный подход к бюджетированию: сочетание стратегического и текущего планирования

Итак, основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития (в том числе в количественном выражении) и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки. Рассмотрим каждый из этих бюджетов подробнее.

Во-первых, краткосрочный бюджет (1-3 месяца). Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности (квартальных сводных финансовых отчетов, представляемых в налоговую инспекцию), что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным «информационным» центром предприятия. Характеристики краткосрочного бюджета приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Характеристика краткосрочного бюджета

Характеристика	Пояснение
1. Обязательность исполнения	Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей. Соответственно, при его невыполнении подразделения автоматически лишаются премирования, делаются оргвыводы и пр.
2. Отсутствие корректировки	Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия. Вообще корректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами (внезапным изменением рыночной конъюнктуры и пр.). Итоги выполнения краткосрочного бюджета подводятся на основе сравнения фактических показателей с плановыми, установленными в начале бюджетного периода. Это вызвано тем обстоятельством, что в краткосрочном периоде степень неопределенности макроэкономической конъюнктуры невысока, следовательно, процесс выполнения плана зависит, главным образом, от самих структурных подразделений. Следовательно, бюджету необходимо придать максимальную жесткость, что усиливает контрольно-стимулирующую функцию бюджетирования.
3. Глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета	На основании исполнения бюджета премируются или депремируются, аттестуются, повышаются или снижаются в должности и заработной плате весь персонал предприятия вплоть до высшего руководства. Именно показатели исполнения краткосрочного бюджета лежат в основе Положения о материальном стимулировании работников предприятия.
4. Высокая степень детализации бюджетных показателей	Так, для сбытовых подразделений устанавливается не просто совокупная величина планового объема реализации, но и ее структура по видам продукции, управленческие службы как неотъемлемую часть бюджетного задания обязаны соблюдать жестко установленное штатное расписание, величину командировочных и административных расходов и пр.

Во-вторых, бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Его характеристики представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Характеристика бюджета развития

Характеристика	Пояснения
1. Обязательность исполнения	Вообще, в начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на 1-й квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития. Таким образом, в принципе бюджет на 4-й квартал получается расчетным путем посредством вычитания из плановых показателей бюджета развития суммарных плановых показателей за первые три квартала
2. Возможность корректировки	Корректировка показателей бюджета развития является обычным делом при том, что корректировка бюджетных показателей текущего квартала, как правило, не допускается. Это вызвано тем обстоятельством, что за период, равный 1 году, неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных показателей. В этой связи квартальный бюджет на 4-ый квартал является разницей скорректированного бюджета развития и суммарных плановых показателей за 1-3 кварталы
3. Выборочный характер контрольно-стимулирующей функции	За достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений. Это связано с тем, что обычно текучка кадров у рядовых сотрудников гораздо выше, нежели у руководителей. Поэтому рядовой персонал больше заинтересован в краткосрочном вознаграждении за труд, в то время как руководители смотрят на свою перспективу в рамках данного предприятия. Правда, данное обстоятельство сугубо индивидуально для каждой компании
4. Меньшая степень детализации бюджетных показателей	В бюджете развития, чаще всего, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например, валовой объем реализации, общая смета затрат подразделения и пр. Это вполне разумно, так как бюджетные показатели низшего уровня являются лишь средством достижения сводных стоимостных плановых величин, а не самоцелью. Например, доход от продаж отдельного вида продукции ценен не сам по себе, а как часть совокупного объема продаж. Поэтому излишняя детализация годовых показателей не только бесполезна в условиях рыночной неопределенности, но и вредна
5. Наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете (подбюджете 1-го уровня, включаемом в сводный бюджет)	При составлении инвестиционного бюджета на текущий период (месяц или квартал) планирование освоения средств по долгосрочным инвестиционным программам производится от достигнутого уровня (на начало периода) в соответствии с инвестиционным бюджетом, включенным в бюджет развития.

Из таблицы 2.2 следует, что долгосрочная инвестиционная программа в качестве обособленного объекта планирования (включая параметры совокупных капитальных и текущих затрат, валовых и чистых поступлений, окупаемости и т.д.) фигурирует только в долгосрочном бюджете развития. В рамках краткосрочного (месячного либо квартального) бюджета собственно как «инвестиционное планирование» можно определить локальные закупки оборудования с коротким сроком монтажа, вызванные текущими (данного бюджетного периода) бюджетными планами по деятельности организации. По этой составляющей инвестиций присутствует финансово-экономическое обоснование, проистекающее из бюджетных планов краткосрочного же периода. Включение же показателей планового освоения средств или сроков ввода в строй объектов долгосрочного капитального строительства в краткосрочный бюджетный план производится на основе графика освоения средств с общей продолжительностью, выходящей за рамки краткосрочного бюджетного периода (разумеется, с корректировкой на текущую ситуацию, как то: наличие финансовых ресурсов сверх текущих производственных потребностей и пр.). Таким образом, инвестиционный доход, строго говоря, является параметром лишь долгосрочного бюджета развития, когда в рамках одного бюджетного периода можно сопоставить произведенные затраты и полученный доход, то есть оценить величину эффекта от инвестиций. При том, что инвестиционный доход по вводимым в строй объектам капитального строительства включается в краткосрочный бюджетный план, его величина не учитывается при сопоставлении финансовых результатов деятельности предприятия отчетного и предыдущего краткосрочных бюджетных периодов. Здесь в расчет принимаются только финансовые результаты по текущим операциям. Это вполне естественно, так как полученный результат от инвестиций обусловлен затратами, которые могли производиться на протяжении многих краткосрочных бюджетных периодов

В третьих, индикативный «скользящий» бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (то есть в начале года принимаются всего два бюджета -- бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на 1-й квартал). После истечения 1-го квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (1-й квартал следующего года), после истечения 2-го квартала -- 2-й квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии.

Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходит одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в 3-м квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квартала), иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной.

Индикативный «скользящий» бюджет:

не только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит сугубо для аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;

имеет степень детализации бюджетных показателей такую же, как и бюджет развития.

Рисунок 2.2 - Схема «скользящего» бюджета

Корректировки применяются в следующих ситуациях:

Перенос заказов с анализируемого месяца на следующий -- включение перенесенных заказов в план следующего месяца (если иное не оговорено с покупателем);

Перенос заказа со следующих месяцев на анализируемый -- исключение заказа из планов последующих месяцев;

Отказ от заказа текущего месяца -- не требует корректировок планов последующих месяцев;

Непоставка заказа покупателю в анализируемом месяце -- включение заказа в план следующего месяца (если иное не оговорено с покупателем);

Отклонения от факта за счет колебания спроса на товар -- корректировка последующих планов динамики колебания спроса, если не известна иная информация, например, что колебание вызвано временными макроэкономическими процессами.

Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных торговых предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений. Для средних по размеру предприятий можно рекомендовать планирование на основе двух бюджетов (краткосрочного квартального бюджета и годового бюджета развития). Для мелкого же бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов. Мелкие компании в своей основе наиболее зависимы от внешних факторов рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут «подстраивать» под изменения рынка свой ресурсный потенциал. Для них будущее через год или два -- это «черный ящик» Юма. Поэтому для мелкого бизнеса составление долгосрочных бюджетов чаще всего сродни строительству «воздушных замков». Лучше этим не заниматься и с точки зрения экономии денежных средств, и просто во избежание иллюзий -- надо ставить перед собой реальные цели.

В процессе планирования немаловажную роль (можно сказать, одну из важнейших) играет определение сроков.
Установление периода производится в соответствии со спецификой деятельности, поставленными целями, структурой предприятия, т. е. сроки и принадлежность к тому или иному периоду определяются в зависимости от стратегических целей.
При определении бюджетного периода следует избегать:
1) осуществления плановой деятельности в целях, не связанных с определением стратегии деятельности фирмы. Это связано стем, что бюджетирование основано на главных принципах: планово-аналитическом и контрольно-стимулирующем, в связи с чем при допущении данной ошибки долгосрочные планы ликвидируются из общего бюджетного процесса. Примером может служить ситуация, когда по прошествии бюджетного периода при анализе отклонений фактических показателей от плановых выявляется влияние на финансовый результат занижения цен на продукцию;
2) доминирования долгосрочного планирования над краткосрочным. Известно, что чем долгосрочнее бюджет, тем больше в нем неопределенности.
Наличие лишь долгосрочного или краткосрочного бюджета имеет негативное влияние на процесс планирования, а следовательно, на принятие управленческих решений в перспективе.
Итак, для более результативного планирования необходимо сочетание стратегических и краткосрочных планов, которые разделяются по степени длительности:
1) краткосрочный план, или краткосрочный бюджет, который составляется на период, равный 1-3 месяцам. Наиболее эффективным является квартальный план в связи со сдачей налоговой отчетности раз в квартал. Для данного вида плана характерны:
а) обязательное исполнение (является в некотором смысле законом);
б) отсутствие корректирующих действий (в связи с краткосрочным характером планирования и наименьшим наличием риска появления факторов, влияющих на срыв в исполнении плана);
в) контрольно-стимулирующая функция, задействованная более, чем в других видах планирования (система поощрений за показатели выполнения плана или лишение премий в связи с низкими результатами);
г) детализация показателей на высоком уровне;
2) стратегический (долгосрочный) план:
а) бюджет развития составляется на период свыше одного года и имеет следующие характеристики: обязательное исполнение; возможность осуществления корректирующих действий; контрольно-стимулирующие действия выборочного характера (премии по результатам выполнения плановых показателей выдаются только руководителям структурных подразделений); средняя детализация плановых показателей;
б) скользящий бюджет – это годовой бюджет особого рода. Его сущность заключается в том, что по истечении бюджетного периода (скажем, первого квартала) к нему добавляется первый квартал следующего года, что позволяет осуществить непрерывность планирования.

Еще по теме 34. Бюджетный период. Типы бюджетов по длительности:

18. Бюджетная система страны: федеральный бюджет, бюджеты субъектов, местные бюджеты. Межбюджетные отношения. Консолидированный бюджет
Воздействие бюджетного излишка на экономику. Инфляционные и неинфляционные способы финансирования бюджетного дефицита. Сеньораж. Эффект вытеснения. Проблемы увеличения налоговых поступлений в государственный бюджет
Доходы и расходы бюджетов. Бюджетный дефицит. Видыдоходов и расходов бюджета
17. Сущность бюджета государства в рыночной экономике, его роль, место и функции в фин. - кредит. системе. Бюджетный кодекс государства. Бюджетное устройство государства и его принципы

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Бюджетный период - отрезок времени, охватывающий все стадии бюджетного планирования. Начинается бюджетный период с момента начала работы по составлению проекта бюджета и завершается утверждением отчета о его исполнении. Длится бюджетный период около трех лет.

Бюджетный период состоит и определенных стадий.

Обычно выделяют четыре стадии бюджетного процесса, а именно: 1) составление проекта бюджета; 2) рассмотрение и утверждение бюджета; 3) исполнение бюджета; 4) заключение бюджета, что включает в себя составление, рассмотрение и утверждение отчета о его исполнении.

В процессе управленческого планирования на промышленном предприятии очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода. Необходимо понимать, что выбор временного интервала, составляющего бюджетный период, — это вовсе не дело вкуса; продолжительность бюджетного периода достаточно жестко определяется отраслевой и индивидуальной спецификой компании, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует. Обычно ключевым принципом, на основе которого определяется длительность бюджетного периода, является примат стратегического планирования над оперативным управлением. Иначе говоря, текущая деятельность компании определяется стратегическими целями ее развития, а не наоборот.

Данное положение имеет совершенно определенную практическую значимость при выборе сроков бюджетного планирования. Двумя крайностями, которых необходимо избегать, являются:
ведение плановой (бюджетной) деятельности исключительно для целей текущего управления без разработки стратегических планов развития (так называемых бюджетов развития). В этом случае на предприятии обычно составляются краткосрочные бюджеты сроком на 1—3 месяца.

Недостатки этого подхода очевидны. Бюджетирование имеет две основных составляющих: планово-аналитическую и контрольно-стимулирующую. В этой связи абсолютизация краткосрочного бюджетирования приводит к тому, что долгосрочные программы развития бизнеса при таком подходе «выпадают» из общего механизма бюджетного процесса. Это относится, например, к долгосрочным инвестиционным программам, конкурентной политике, связанной с агрессивным ценообразованием и сбытовой экспансией, и пр. Например, при сопоставлении бюджетных показателей отчетного и прошлого краткосрочных (месячных, квартальных) бюджетных периодов может создаться впечатление, что компания понесла убытки вследствие необоснованного занижения цен — это со всей очевидностью покажет анализ взаимосвязи «издержки-объем-прибыль».

Для текущего момента времени это может соответствовать действительности. Однако анализ на основе краткосрочного бюджета никогда не выявит перспективные цели подобной политики, которые, возможно, являются обоснованными. Допустим, агрессивное демпинговое ценообразование может быть вызвано стремлением вытеснить конкурентов с рынка и через год-другой путем получения монопольной прибыли покрыть текущие убытки. Анализ же сравнительной эффективности инвестиционной политики вообще невозможен на основе сопоставления двух последовательных краткосрочных бюджетных периодов, так как срок окупаемости инвестиций, как правило, исчисляется годами, а эффект иногда имеет «взрывной» характер. Так, если в отчетном периоде введена в строй новая прогрессивная производственная линия, то анализ покажет резкое увеличение финансовых результатов по сравнению с прошлым периодом.

Часть 3

Таблица 25

ПРОЕКТ ОТЧЕТА О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ ЗАВОДА «КРАСНАЯ ПРЕСНЯ» на 1-й квартал 2001 г.

А. Сводный

	Сумма, руб.
I . Основная деятельность 1. Выручка от реализации 2. Себестоимость реализации (полные переменные затраты) (2.1+2.2) 2.1. Производственные затраты 3. Маржинальный доход (1-2) 4. Постоянные расходы (4.1+4.2) 4.1. Общехозяйственные расходы 4.2. Общие коммерческие расходы 5. Операционная прибыль (3-4)	14 000 000 6 438 011
II 6. Финансовый результат от прочей реализации (6.1 - 6.2) 6.1. Доходы по прочей реализации 6.2. Расходы по прочей реализации 7. Финансовый результат от внереализационных операций (7.1. - 7.2.) 7.1. Внереализационные доходы 7.2. Внереализационные расходы	-120 000
8. Валовая прибыль (5+6+7)	6 288 011
9. Налоги, включаемые в себестоимость (9.1+9.2+9.3) 9.1. Налог на добавленную стоимость 9.2. Налог на пользователей автодорог 9.3. Налог на землю	1 640 000
10. Балансовая прибыль (8-9)	4 648 011
11. Налог на прибыль	1 525 500
12. Чистая прибыль (10-11)	3 122 511
13. Трансферты из чистой прибыли	1 200 000
14. Нераспределенная прибыль(12-13)	1 922 511

Б. В разрезе видов продукции

Статьи отчета о прибылях и убытках	Сумма, руб.
I . Основная деятельность 1. Выручка от реализации по продукту «Альфа» 2. Себестоимость реализации (полные переменные затраты) по продукту «Альфа» (2.1+2.2) 2.1. Производственные затраты 2.2. Переменные коммерческие расходы 3. Маржинальный доход по продукту «Альфа»(1-2) 4. Выручка от реализации по продукту «Бета» 5. Себестоимость реализации (полные переменные затраты) по продукту «Бета»(5.1+5.2) 5.1. Производственные затраты 5.2. Переменные коммерческие расходы 6. Маржинальный доход по продукту «Бета»(4-5) 7. Маржинальный доход всего (3+6) 8. Постоянные расходы (8.1+8.2) 8.1. Общехозяйственные расходы 8.2. Общие коммерческие расходы 9. Операционная прибыль (7-8)	8 000 000 6 438 011
II . Прочая реализация и внереализационные операции 10. Финансовый результат от прочей реализации (10.1 - 10.2) 10.1. Доходы по прочей реализации 10.2. Расходы по прочей реализации 11. Финансовый результат от внереализационных операций (11.1. - 11.2.) 11.1. Внереализационные доходы 11.2. Внереализационные расходы	-120 000
12. Валовая прибыль (9+10+11)	6 288 011
13. Налоги, включаемые в себестоимость (13.1+13.2+13.3) 13.1. Налог на добавленную стоимость 13.2. Налог на пользователей автодорог 13.3. Налог на землю	1 640 000
14. Балансовая прибыль (12-13)	4 648 011
15. Налог на прибыль	1 525 500
16. Чистая прибыль (14-15)	3 122 511
17. Трансферты из чистой прибыли	1 200 000
18. Нераспределенная прибыль (16-17)	1 922 511

«Расходная» часть бюджета движения денежных средств формируется на основе отчета о прибылях и убытках (результирующей формы операционного бюджета) и проекта инвестиционного бюджета с учетом изменения остатка пассивных расчетов (кредиторской задолженности) по текущим и инвестиционным операциям. Помимо этого, в «расходную» часть бюджета движения денежных средств включается погашение процентов и суммы основного долга по кредитам и займам предприятия в соответствии с условиями заключенных договоров.

Таблица 26

ПРОЕКТ ИНВЕСТИЦИОННОГО БЮДЖЕТА ЗАВОДА «КРАСНАЯ ПРЕСНЯ» на 1-й квартал 2001 г., руб.

Отметим, что уже первичный вариант бюджета движения денежных средств должен предусматривать такое соотношение денежных поступлений и расходов, при котором расчетный остаток денежных средств на конец периода был бы положительным.

Этап 16. Составление прогнозного баланса на конец бюджетного периода

На основе проектов отчета о прибылях и убытках, инвестиционного бюджета и бюджета движения денежных средств (финансовый бюджет), а также баланса на начало бюджетного периода строится проект баланса на конец бюджетного периода. Общие принципы расчета отдельных статей проекта баланса на конец бюджетного периода изображены на рис. 5.

Баланс на конец бюджетного периода строится на основе балансовых равенств по отдельным статьям актива и пассива по принципу:

Балансовый остаток на начало бюджетного периода + Плановый приход - Плановый расход = Плановый балансовый остаток на конец бюджетного периода

Этап 17. Составление прогнозного отчета об изменении финансового состояния, расчет величины первичного финансового дефицита

На основе прогнозного (динамического) баланса составляется проект отчета об изменении финансового состояния, являющийся второй «выходной» формой финансового бюджета. Отчет об изменении финансового состояния представляет собой сопоставление ликвидных (оборотных) активов предприятия и текущих пассивов (обязательств к востребованию) и, рассчитанные на этой основе, показатели изменения текущей платежеспособности (ликвидности) компании.

Прогнозные коэффициенты финансового состояния на конец бюджетного периода сравниваются с финансовыми нормативами, устанавливаемыми предприятием. В экономической теории существует множество измышлений на тему, какое значение коэффициентов ликвидности должно приниматься за оптимальное, а также за минимально допустимое. В реальности, однако, единственным постулатом является минимально допустимое значение коэффициента текущей ликвидности, равное 1 (при этом значении чистый оборотный капитал предприятия равен 0, т.е. оборотные активы полностью финансируются за счет краткосрочных обязательств).

Если коэффициент текущей ликвидности компании меньше 1, то она является неплатежеспособной по своим текущим обязательствам. В остальном же финансовые нормативы устанавливаются самим предприятием, исходя из индивидуальной, отраслевой и даже страновой специфики, а также опыта прошлых периодов.

На основе сопоставления финансовых нормативов с прогнозными значениями коэффициентов ликвидности на конец бюджетного периода определяется уровень первичного финансового дефицита.

Обратите внимание, что финансовый дефицит выражается не в абсолютном выражении, а виде отклонений репрезентативных финансовых коэффициентов. Дело в том, что существуют различные способы «выведения» показателей финансового состояния на нормативный уровень. Скажем, коэффициент текущей ликвидности может быть увеличен за счет сокращения целевого уровня (на конец бюджетного периода) краткосрочных обязательств, увеличения целевого балансового остатка оборотных активов, либо сочетанием первого и второго. Таким образом, расчет финансового дефицита коэффициентным способом является основой выявления оптимальных путей поддержания должного уровня финансовой устойчивости компании в течение бюджетного периода и, с учетом указанной задачи, корректировки предварительного проекта сводного бюджета.

Этап 18.Корректировка бюджетных показателей. Окончательный вариант сводного бюджета

При корректировке показателей сводного бюджета неразумно ставить задачу любой ценой достичь целевого уровня финансовых нормативов на конец бюджетного периода, даже если это сопряжено со снижением эффективности, уменьшением объема продаж и выпуска, сокращением инвестиций. Здесь следует учитывать динамику финансовых коэффициентов, а также отклонения от минимально допустимых значений. Скажем, по коэффициенту текущей ликвидности в предварительном порядке прогнозируется положительная динамика (с 1,22 на начало периода до 1,27 на конец периода), при том, что целевое значение коэффициента меньше финансового норматива (1,5). При этом важным представляется то обстоятельство, что «резерв прочности» по данному коэффициенту (отклонение от минимально допустимого уровня) достаточно велик (0,27). Следовательно, задача повышения целевого уровня текущей ликвидности является желательной, но не приоритетной; если повышение текущей ликвидности сопряжено с большими издержками для текущей и инвестиционной производственной политики предприятия, с ним можно повременить до следующих бюджетных периодов.

Таблица 27

ПРОГНОЗНЫЙ БАЛАНС ДВИЖЕНИЯ ВНЕОБОРОТНЫХ АКТИВОВ ЗАВОДА «КРАСНАЯ ПРЕСНЯ»

Статьи внеоборотных активов	Остаток на 1.01.2001	Приход	Расход	Остаток на 1.04.2001
(1)	(2)	(3)	(4)	(5) = (2) + (3)-(4)
1. Основные средства	30 400 000	3 800 000	954 000	33 246 000
монтаж оборудования		1 500 000
ввод в действие объектов капитального строительства		2 300 000
амортизация основных средств			254 000
дивестиции (продажа и списание основных средств)			700 000
2. Капитальные вложения	4 600 000	2 510 000	3 800 000	3 310 000
2.1. Незавершенное строительство	4 500 000	1 110 000	2 300 000	3 310 000
освоение		1 110 000
ввод в строй			2 300 000
дивестиции (продажа объектов незавершенного строительства)			0
2.2. Оборудование к установке	100 000	1 400 000	1 500 000	0
закупка		1 100 000
строительно-монтажные работы		300 000
3. Прочие внеоборотные активы (нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения)	0	0	0	0
3.1. Приобретение прочих внеоборотных активов		0
3.2. Продажа прочих внеоборотных активов		0	0
3.3. Переоценка («+» «- ») финансовых вложений			0
3.4. Амортизация нематериальных активов
ВСЕГО (1+2+3)	35 000 000	1 556 000 (сальдо)		36 556 000

Таблица 28

БАЛАНС ДВИЖЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ (ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ) ЗАВОДА «КРАСНАЯ ПРЕСНЯ» на 1-й квартал 2001 г., руб.

Таблица 29

ПРОЕКТ БЮДЖЕТА ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ЗАВОДА «КРАСНАЯ ПРЕСНЯ»
на 1-й квартал 2001 г., руб.

1. Остаток денежных средств на 1.01.2001 г. (касса, расчетные счета, валютные счета, прочие денежные средства)	1 150 000
2. Денежные поступления 2.1. Поступления от реализации продукции (работ,услуг) 2.2. Поступления от продажи имущества предприятия 2.3. Прочие денежные поступления	13 890 000
3. Денежные расходы 3.1. Закупка сырья и материалов 3.2. Оплата труда работников и аппарата управления 3.3. Коммунальные платежи 3.4. Прочие денежные расходы по текущим операциям 3.5. Финансирование инвестиций 3.6. Перечисления в бюджет 3.7. Перечисления во внебюджетные фонды 3.8. Погашение задолженности по кредитам проценты основной долг 3.9. Выплата дивидендов 3.10. Прочие денежные расходы	14 300 000
4. Сальдо денежных поступления и расходов (2 - 3)	- 410 000
5. Остаток денежных средств на 1.01.2001 г. (1 + 4)	740 000

Рис. 5. Алгоритм составления проекта баланса на конец бюджетного периода

По нашему примеру, очевидно необходимым является повышение коэффициента абсолютной ликвидности, чье предварительное расчетное значение на конец бюджетного периода находится в опасной близости от минимально допустимого. В практической плоскости это означает, что предприятие может столкнуться с ситуацией нехватки средств на расчетном счете для оперативного обеспечения текущих финансовых платежей. Увеличение сальдо денежных поступлений-расходов на текущий период возможно либо за счет увеличения финансовых поступлений, либо за счет сокращения финансовых расходов, либо комбинированным способом, причем каждый из вариантов имеет побочные негативные последствия для текущей и долгосрочной эффективности предприятия.

На основе тщательного изучения вариантов выбирается тот из них, который является наиболее сбалансированным в контексте трех основных задач развития бизнеса предприятия:

обеспечения высокого уровня текущей эффективности;
соответствия долгосрочным планам (стратегии) развития бизнеса, в первую очередь, в инвестиционной политике;
поддержания приемлемого уровня финансовой устойчивости (ликвидности).

Так, представляется, что по нашему примеру оптимальным может быть вариант с дополнительным привлечением краткосрочных банковских кредитов с целью достижения значения коэффициента абсолютной ликвидности на конец бюджетного периода порядка 0,15.

Заметим, что при сохранении стабильной величины текущих обязательств на конец периода (6 670 270 тыс.руб.) для выполнения указанной задачи необходимо дополнительное привлечение Х руб. кредитов, где (740 000 + Х ) / (6 670 270 + Х ) = 0,15, откуда Х = = 306 518 руб.

При этом текущие обязательства на конец периода возрастут до 6 976 788 руб, что означает очень незначительное снижение целевого уровня текущей ликвидности (до 1,26), а коэффициент срочной ликвидности возрастет до 0,97. Иными словами, в течение бюджетного периода будет сохраняться относительно приемлемый уровень финансовой устойчивости и обеспечиваться рост финансовых показателей по сравнению с фактическими на начало периода, хотя значения коэффициентов ликвидности будут ниже нормативных. Также важным представляется то обстоятельство, что дополнительное кредитное привлечение не скажется существенно на снижении величины конечных финансовых результатов предприятия. Так, плановая величина процентов по кредитам составляет 125 000 руб. (таблица 29) при сумме основного долга в 3 200 000 руб. (таблица 30), т.е. ставка кредитования равна около 4% в квартал. Следовательно, дополнительное привлечение кредитов на 306 518 руб. вызовет увеличение процентных выплат предприятия на 12 260 руб. или 0,4% запланированной чистой прибыли.

При корректировке показателей сводного бюджета происходит соответствующий пересмотр предварительных проектов подбюджетов (форм сводного бюджета). Так, при утверждении вышеописанного варианта повышения уровня абсолютной ликвидности это повлияет на изменение следующих «выходных» форм:

бюджета движения денежных средств;
прогнозного баланса;
отчета об изменении финансового состояния.

Таблица 30

СОСТАВЛЕНИЕ ПРОЕКТА БАЛАНСА НА КОНЕЦ БЮДЖЕТНОГО ПЕРИОДА (1.04.2001) ДЛЯ ЗАВОДА
«КРАСНАЯ ПРЕСНЯ» (по агрегированным статьям), руб.


Статьи актива	На 1.01.2001	Приход	Расход	На 1.04.2001 (план)	Статьи пассива	На 1.01.2001 (факт)	Приход	Расход	На 1.04.2001 (план)
(1)	(2)	(3)	(4)	(5)= (2)+(3)-(4)	(6)	(7)	(8)	(9)	(10)= (7)+(8)-(9)
1.Внеобо-ротные активы 1.3.Прочие 2.Мате-риальные запасы 2.1.Сырье и матери- 2.3.Гото-вая про-дукция 2.4.Прочие 3.Расчеты 3.1.Деби-торская зад-ть по-купателям 3.2.Прочие 4. Денеж-ные сред-ства и кратко-срочные финансо-вые вложения 4.1.Денеж-ные ср-ва	35 000 000			36 556 000	1.Собст-венные средства 1.1.Акци-онерный капитал 1.2 Нерас-пределен-ная при-быль(убы-ток) про-шлых лет 1.3. При-быль(убы-ток) теку-щего года 1.4 Прочее 2. Долго-срочные заемные средства 3.Текущие обяза-тельства 3.1. Краткосрочные кредиты 3.2.Расче-ты с постав-щиками сырья и материа-лов по опла-те труда с бюдже-том с внебюджетными фондами 3.3.Прочие тек. обяз-ва	36 465 000			38 387 511
ВСЕГО	43 060 420			45 057 781	ВСЕГО	43 060 420			45 057 781

Таблица 31

ПРОЕКТ ОТЧЕТА ОБ ИЗМЕНЕНИИ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ДЛЯ ЗАВОДА «КРАСНАЯ ПРЕСНЯ»
за 1-й квартал 2001 г., руб.

Показатели	На 1.01.2001 (факт)	На 1.04.2001 (план)	Изменение
1. Оборотные активы (1.1+1.2+1.3)	8 060 420	8 501 781	441 361
1.1. Материальные запасы	2 010 420	2 073 781	63 361
1.2. Расчеты	4 900 000	5 688 000	788 000
1.3. Денежные средства и КФВ	1 150 000	740 000	-410 000
2. Краткосрочные обязательства	6 595 420	6 670 270	74 850
3. Чистый оборотный капитал (1-2)	1 465 000	1 831 511	366 511
Коэффициенты ликвидности
текущая ликвидность (1/2)	1,22	1,27
срочная ликвидность ((1.2+1.3)/2)	0,92	0,96
абсолютная ликвидность (1.3/2)	0,17	0,11

При других вариантах сокращения первичного финансового дефицита перечень пересматриваемых «выходных» форм намного больше. Так, если бы оптимальным был признан вариант увеличения финансовых поступлений за счет роста объема продаж, это обусловило бы пересчет всех форм операционного бюджета.

Корректировка бюджетных показателей на основе первичного и целевого уровня финансового дефицита является последней итерацией составления проекта сводного бюджета. Таким образом, на «выходе» проект сводного бюджета включает в себя:

прогнозный отчет о прибылях и убытках с «расшифровками» в виде отдельных бюджетных форм (по продажам, выпуску, себестоимости);
проект инвестиционного бюджета и прогнозный баланс движения внеоборотных активов;
проект бюджета движения денежных средств;
прогнозный динамический баланс предприятия за бюджетный период;
прогнозный отчет об изменении финансового состояния.

3. ВЫБОР ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТИ БЮДЖЕТНОГО ПЕРИОДА. ТИПЫ БЮДЖЕТОВ ПО СТЕПЕНИ ДЛИТЕЛЬНОСТИ. ТЕКУЩЕЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Для эффективности процесса управленческого планирования на промышленном предприятии очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода. Необходимо понимать, что выбор временного интервала, составляющего бюджетный период - это вовсе не дело вкуса; продолжительность бюджетного периода достаточно жестко определяется отраслевой и индивидуальной спецификой компании, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует. Вообще говоря, ключевым принципом, на основе которого определяется длительность бюджетного периода, является примат стратегического планирования над оперативным управлением. Иначе говоря, текущая деятельность компании определяется стратегическими целями ее развития, а не наоборот.

ведение плановой (бюджетной) деятельности исключительно для целей текущего управления без разработки стратегических планов развития (так называемых бюджетов развития). В этом случае на предприятии обычно составляются краткосрочные бюджеты сроком на 1-3 месяца. Недостатки этого подхода очевидны. Бюджетирование имеет две основных составляющих: планово-аналитическую и контрольно-стимулирующую. В этой связи абсолютизация краткосрочного бюджетирования приводит к тому, что долгосрочные программы развития бизнеса при таком подходе «выпадают» из общего механизма бюджетного процесса. Это относится, например, к долгосрочным инвестиционным программам, конкурентной политике, связанной с агрессивным ценообразованием и сбытовой экспансией и пр. Например, при сопоставлении бюджетных показателей отчетного и прошлого краткосрочных (месячных, квартальных) бюджетных периодов может создаться впечатление, что компания понесла убытки вследствие необоснованного занижения цен - это со всей очевидностью покажет анализ взаимосвязи «издержки-объем-прибыль». Для текущего момента времени это может соответствовать действительности. Однако анализ на основе краткосрочного бюджета никогда не выявит перспективные цели подобной политики, которые, возможно, являются обоснованными. Допустим, агрессивное демпинговое ценообразование может быть вызвано стремлением вытеснить конкурентов с рынка и через год-другой путем получения монопольной прибыли покрыть текущие убытки. Анализ же сравнительной эффективности инвестиционной политики вообще невозможен на основе сопоставления двух последовательных краткосрочных бюджетных периодов, так как срок окупаемости инвестиций, как правило, исчисляется годами, а эффект иногда имеет «взрывной» характер. Так, если в отчетном периоде введена в строй новая прогрессивная производственная линия, то анализ покажет резкое увеличение финансовых результатов по сравнению с прошлым периодом. Можно ли на этой основе делать вывод о резком росте производственной и финансовой эффективности? Разумеется, нет, так как получению эффекта от инвестиций предшествовали крупномасштабные вложения, которые в прошлых бюджетных периодах фиксировались лишь как затраты, не дающие никакого эффекта (ухудшали баланс денежных поступлений и расходов, снижали ликвидность и пр.). Следует помнить, что на средних и крупных предприятиях бюджетный процесс - это регулярная работа ряда управленческих служб, каждая из которых выполняет свою роль по принципу «сдержек и противовесов», чтобы бюджет получился сбалансированным. Так, финансово-экономическая служба играет партию «скупого рыцаря», который для поддержания финансовой стабильности постоянно урезает расходы прочим управленческим службам (планово-экономическому управлению, управлению капитального строительства, управлению маркетинга и сбыта и пр.). В этой связи наличие на предприятии лишь краткосрочного планирования приводит к тому, что объективно в первую очередь сокращаются расходы на долгосрочные программы, что впоследствии может иметь плачевные результаты для производственного и рыночного потенциала компании. Контрольно-стимулирующая функция бюджета также «пробуксовывает» при отсутствии долгосрочного планирования. Система материального стимулирования подразделений и их руководителей основывается на итогах выполнения плана (бюджета), иначе говоря, структурные подразделения предприятия премируются за позитивные отклонения от запланированных бюджетных показателей (снижение удельных затрат, превышение объемов продаж и пр.). Ограничение бюджетного планирования рамками текущего управления неизбежно приведет к тому, что руководство подразделений будет заинтересовано, в первую очередь, в максимизации текущих показателей деятельности, даже если это идет в ущерб средне- и долгосрочной перспективе развития.

Таблица 32

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПЕРВИЧНОГО ФИНАНСОВОГО ДЕФИЦИТА ЗАВОДА «КРАСНАЯ ПРЕСНЯ»
по бюджету 1-го квартала 2001 г.

Коэффициенты
ликвидности

На 1.04.2001 г. (план)

Финансовый норматив

Минимально
допустимое
значение

Отклонение от
финансового
норматива
(пер-вичный финан-совый
дефицит)

Отклонение от
минимально
допустимого значения

(1)

(2)

(3)

(4)

(5) = (2) - (3)

(6) = (2) - (4)

Текущая ликвидность

Срочная ликвидность

Абсолютная ликвидность

1,27

1,5

- 0,23

0,27

увлечение составлением долгосрочных программ и бизнес-планов развития, в том числе и бюджетов, при отсутствии жесткого краткосрочного бюджетирования. Вообще, чем продолжительнее бюджетный период, тем больше бюджет носит индикативный (необязательный) характер - это объективно вызвано тем, что в долгосрочной перспективе неопределенность изменения макроэкономической конъюнктуры резко возрастает, то есть в исполнении плана все большую роль начинают играть факторы, не зависящие от предприятия и его подразделений. Таким образом, нарушается принцип «обратной связи» (feedback) - руководитель подразделения при подведении итогов всегда может сослаться на непредвиденные обстоятельства, возникшие за время бюджетного периода. Бюджет из обязательного плана превращается в набор благих пожеланий.

Сочетание стратегического и текущего планирования на основе одновременного составления двух или трех бюджетов, различающихся по степени длительности, показано на рис. 6.

Таблица 33

ОСНОВНЫЕ ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ УВЕЛИЧЕНИЯ ЦЕЛЕВОГО УРОВНЯ АБСОЛЮТНОЙ ЛИКВИДНОСТИ

Варианты	Побочные последствия
I . За счет увеличения денежных поступлений
1) От основной деятельности	Увеличение поступлений сопряжено с ускорением расчетов, то есть сокращением сроков предоставления товарного кредита покупателям. Это может отразиться на уровне отпускных цен и физическом объеме продаж и привести к снижению выручки и рентабельности, а в конечном итоге, сокращению чистой прибыли предприятия.
2) За счет привлечения банковских кредитов	Привлечение (краткосрочных) банковских кредитов приведет к росту текущих обязательств компании и, как следствие, снижению уровней текущей и срочной ликвидности. Дополнительно к этому процент по привлечению окажет влияние на снижение величины чистой прибыли предприятия в следующих бюджетных периодах.
II . За счет сокращения денежных расходов
1) По текущим операциям	Сокращение выплат по текущим операциям ведет к увеличению балансового остатка краткосрочных обязательств, т.е. к падению коэффициентов текущей и срочной ликвидности. Кроме того, это может сказаться на снижении эффективности. Например, увеличение текущего остатка кредиторской задолженности поставщикам материалов (увеличение рассрочки платежа) может вызвать рост закупочных цен и т.д.
2) По инвестиционным операциям	Ведет к увеличению сроков «замораживания» (иммобилизации) средств предприятия в незавершенном строительстве, т.е. негативно сказывается на долгосрочной эффективности бизнеса.
3) По трансфертам (выплате дивидендов акционерам)	Может вызвать падение курсовой стоимости акций предприятия.

Рис. 6. Комбинированный подход к бюджетированию: сочетание стратегического и текущего планирования

а) Краткосрочный бюджет (1-3 месяца). Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности (квартальных сводных финансовых отчетов, представляемых в налоговую инспекцию), что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным «информационным» центром предприятия. Для краткосрочного бюджета характерны:

обязательность исполнения. Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей. Неисполнение бюджетных показателей рассматривается как срыв выполнения плана в советские времена. Соответственно, подразделения автоматически лишаются премирования, делаются оргвыводы и пр.

отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия. Вообще корректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами (внезапным изменением рыночной конъюнктуры, неожиданным правительственным решением и пр.). Итоги выполнения краткосрочного бюджета подводятся на основе сравнения фактических показателей с плановыми, установленными в начале бюджетного периода. Это вызвано тем обстоятельством, что в краткосрочном периоде степень неопределенности макроэкономической конъюнктуры невысока, следовательно процесс выполнения плана зависит, главным образом, от самих структурных подразделений. Следовательно, бюджету необходимо придать максимальную жесткость, что усиливает контрольно-стимулирующую функцию бюджетирования.

глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета. На основании исполнения бюджета премируются или депремируются, аттестуются, повышаются или снижаются в должности и заработной плате весь персонал предприятия вплоть до высшего руководства. Именно показатели исполнения краткосрочного бюджета лежат в основе Положения о материальном стимулировании работников предприятия.

высокая степень детализации бюджетных показателей. Так, для сбытовых подразделений устанавливается не просто совокупная величина планового объема реализации, но и ее структура по видам продукции, производственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных производственных линий, управленческие службы как неотъемлемую часть бюджетного задания обязаны соблюдать жестко установленное штатное расписание, величину командировочных и административных расходов и пр.

б) Бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерны:

обязательность исполнения. Вообще, в начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на 1-й квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития. Таким образом, в принципе бюджет на 4-й квартал получается расчетным путем посредством вычитания из плановых показателей бюджета развития суммарных плановых показателей за первые три квартала.

возможность корректировки. Корректировка показателей бюджета развития является обычным делом при том, что корректировка бюджетных показателей текущего квартала, как правило, не допускается. Это вызвано тем обстоятельством, что за период, равный 1 году, неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных показателей. В этой связи квартальный бюджет на 4-ый квартал является разницей скорректированного бюджета развития и суммарных плановых показателей за 1-3 кварталы.

выборочный характер контрольно-стимулирующей функции. За достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений. Это связано с тем, что обычно текучка кадров у рядовых сотрудников гораздо выше, нежели у руководителей. Поэтому рядовой персонал больше заинтересован в краткосрочном вознаграждении за труд, в то время как руководители смотрят на свою перспективу в рамках данного предприятия. Правда, данное обстоятельство сугубо индивидуально для каждой компании. Например, для так называемых градообразующих предприятий (типа ЦБК «Кондопога» или Магнитогорского металлургического комбината), где текучка сотрудников невысока, и для рядового персонала может практиковаться премирование по итогам работы за год

меньшая степень детализации бюджетных показателей. В бюджете развития, чаще всего, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например, валовый объем реализации, общая смета затрат подразделения и пр. Это вполне разумно, так как бюджетные показатели низшего уровня являются лишь средством достижения сводных стоимостных плановых величин, а не самоцелью. Например, доход от продаж отдельного вида продукции ценен не сам по себе, а как часть совокупного объема продаж. Если реализация другого вида продукции будет сравнительно более выгодна, то структура продаж изменится. Поэтому излишняя детализация годовых показателей не только бесполезна в условиях рыночной неопределенности, но и вредна

наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете (подбюджете 1-го уровня, включаемом в сводный бюджет). Вообще структура сводного бюджета промышленного предприятия (см.схему 3) является однотипной и не зависит от длительности бюджетного периода. Другое дело, что при составлении инвестиционного бюджета на текущий период (месяц или квартал) планирование освоения средств по долгосрочным инвестиционным программам производится от достигнутого уровня (на начало периода)в соответствии с инвестиционным бюджетом, включенным в бюджет развития. Иными словами, долгосрочная инвестиционная программа в качестве обособленного объекта планирования (включая параметры совокупных капитальных и текущих затрат, валовых и чистых поступлений, окупаемости и т.д.) фигурирует только в долгосрочном же бюджете развития. В рамках краткосрочного (месячного либо квартального) бюджета собственно как «инвестиционное планирование» можно определить локальные закупки оборудования с коротким сроком монтажа, вызванные текущими (данного бюджетного периода) бюджетными планами по производству и сбыту. По этой составляющей инвестиций присутствует финансово-экономическое обоснование, проистекающее из бюджетных планов краткосрочного же периода. Включение же показателей планового освоения средств или сроков ввода в строй объектов долгосрочного капитального строительства в краткосрочный бюджетный план производится на основе графика освоения средств с общей продолжительностью, выходящей за рамки краткосрочного бюджетного периода (разумеется, с корректировкой на текущую ситуацию, как то: наличие финансовых ресурсов сверх текущих производственных потребностей и пр.). Таким образом, инвестиционный доход, строго говоря, является параметром лишь долгосрочного бюджета развития, когда в рамках одного бюджетного периода можно сопоставить произведенные затраты и полученный доход, то есть оценить величину эффекта от инвестиций. При том, что инвестиционный доход по вводимым в строй объектам капитального строительства включается в краткосрочный бюджетный план, его величина не учитывается при сопоставлении финансовых результатов деятельности предприятия отчетного и предыдущего краткосрочных бюджетных периодов. Здесь в расчет принимаются только финансовые результаты по текущим операциям. Это вполне естественно, так как полученный результат от инвестиций обусловлен затратами, которые могли производиться на протяжении многих краткосрочных бюджетных периодов.

в) Индикативный «скользящий» бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (то есть в начале года принимаются всего два бюджета - бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на 1-й квартал). После истечения 1-го квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (1-й квартал следующего года), после истечения 2-го квартала - 2-й квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходит одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в 3-м квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квартала), иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной. Индикативный «скользящий» бюджет:

имеет степень детализации бюджетных показателей такую же, как и бюджет развития.

Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений. Для средних по размеру предприятий можно рекомендовать планирование на основе двух бюджетов (краткосрочного квартального бюджета и годового бюджета развития). Для мелкого же бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов. Мелкие компании в своей основе наиболее зависимы от внешних факторов рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут «подстраивать» под изменения рынка свой ресурсный потенциал. Для них будущее через год или два - это «черный ящик» Юма. Поэтому для мелкого бизнеса составление долгосрочных бюджетов чаще всего сродни строительству «воздушных замков». Лучше этим не заниматься и с точки зрения экономии денежных средств, и просто во избежание иллюзий - надо ставить перед собой реальные цели.

Заключение

В данной статье мы осветили основные методологические моменты составления сводного бюджета промышленного предприятия. Надеемся, что данный материал окажет посильное содействие работникам планово-экономических служб российских компаний при внедрении эффективной системы «сквозного» управленческого учета и планирования (бюджетирования).

Часть 3

В государстве бюджетный период составляет финансовый год. Но временной отрезок, на который формируется смета расходов и доходов организации, может быть как меньшим, так и большим. Сроки, на которые устанавливается бюджетный период, имеют большое значение для организации управления компанией. Кроме того, этот временной отрезок в целом обуславливает эффективность процесса бюджетирования.

Выбор бюджетного периода

На различных предприятиях выбор бюджетного периода предопределяется спецификой деятельности компании, отраслью, к которой она принадлежит, организационными особенностями, общей системой управления процессами и другими внутренними и внешними обстоятельствами.

Согласно теории управления, главной целью планирования является создание таких условий деятельности компании, при которых она продолжительное время оставалась бы конкурентоспособной. Это, в свою очередь, позволяет обеспечить прочность и устойчивость организации. Другой основной функцией является получение и последующая обработка информации, что позволяет задать правильные ориентиры для руководящего персонала, менеджеров среднего звена, а также мотивировать их на реализацию установленного плана и достижение поставленных перед компанией целей. Названные факторы обуславливают существование нескольких подходов в процессе выбора бюджетного периода. Каждый из них имеет свои характерные особенности.

Стратегическое планирование

Принципы стратегического планирования деятельности предприятия дают возможность установить задачи компании. В первую очередь это касается цели существования организации. Стратегический бизнес-план предприятия задаёт основное направление в выборе финансирования и производства продукции, повышения уровня продаж и захвата части рынка. Кроме того, в этом документе описывается общий вектор работы организации, который определяет вид деятельности. Другими словами, стратегическое планирование предопределяет предметно-производственную специализацию.

Наряду с этим, такого рода планирование определяет способы достижения поставленных целей. Основанием для такой стратегии являются долгосрочные прогнозы. В их анализе и разработке планирования принимают участие работники планово-экономического отдела, маркетологи, финансисты, специалисты производственной и технической служб. Отличительной особенностью такого плана является низкий уровень детализации. В нём в общем отражены основные параметры рынка и производства. Например, объём рынка по основным категориям товаров и услуг, а не реализация конкретной продукции.

Недостатки долгосрочного бюджетирования

В то же время необходимо отметить, что подготовка лишь долгосрочных программ развития, бизнес-планов и бюджетов, при отсутствии строгого бюджетирования на короткий срок, не создаёт условий для эффективного управления компанией. Такие планы становятся неактуальными, если процесс управления не сопровождается регулярными действиями, направленными на осуществление контроля выполнения поставленных задач.

Кроме того, необходимо учитывать, что макроэкономическая ситуация имеет свойство меняться. Особенно это чувствительно в долгосрочной перспективе. В такой ситуации на первое место выходят те факторы, которые не зависят от предприятия и его структурных подразделений. Среднесрочный бюджетный период — это то, что позволяет компании избежать серьезных негативных последствий макроэкономических изменений.

Среднесрочный бюджетный период

Концепция планирования на средний срок охватывает разработку мероприятий, направленных на реализацию стратегии, вырабатывание финансовой политики, создание бизнес-планов, в которых указываются источники для привлечения инвестиций. Кроме того, в них определяются векторы развития средств производства, указываются требования к сотрудникам, материальным и финансовым инструментам.

Формирование подробного плана производства продукции на основе оценки вероятного объёма продаж и в соответствии с производственными мощностями, а также создание смет для структурных подразделений предприятия составляют концепцию краткосрочного планирования.

Краткосрочный бюджетный период

На самом деле, бюджет организации на короткий отрезок времени представляет собой документ, обязательный для исполнения. Другими словами, он является своего рода основным законом для компании. Ответственность за планирование и осуществление бюджетных положений устанавливается организационно-регламентирующими документами. Но как существенные отступления от запланированных показателей, появление дополнительных расходов средств, так и экономия обязательно анализируются и аргументируются. Как правило, краткосрочный бюджетный период составляет 1-3 месяца.

В заключение необходимо подчеркнуть, что наиболее эффективным вариантом является использование нескольких бюджетных периодов одновременно. Кроме того, бюджеты должны быть взаимосвязаны и направлены на реализацию текущих целей и стратегическое развитие предприятия.

Закрытие ИП