Для эффективного управления предприятием менеджер должен уделять особое внимание своим подчиненным. Знание психологических особенностей подчиненных позволяет руководителю более эффективно реализовывать социально-психологическую функцию. Основой социально-психологической функции служит делегирование менеджером своих полномочий и мотивация подчиненных.

Делегирование - это передача полномочий по решению задач руководителем своим подчиненным . При этом ответственность за выполнение данной работы не делегируется.

Полномочия - это право использовать соответствующие для выполнения определенной задачи ресурсы предприятия и координировать усилия определенных сотрудников на ее выполнение .

Ответственность - это обязанность отдавать отчет в своих действиях, поступках . Объем ответственности влияет на заработную плату работника (чем больше ответственность, тем выше заработная плата).

При передаче полномочий по выполнению работы сотрудник, их делегировавший, несет за них полную ответственность. Полномочия делегируются должности, а не человеку, который ее занимает.

Делегирование полномочий не будет иметь смысла, если работу сотрудников не стимулировать. Способность побуждать сотрудника к выполнению работы с минимальными затратами для себя и предприятия в целом определяет профессионализм менеджера.

Для этого руководитель должен уделять особое внимание мотивации работников .

Мотивы - это движущие силы (потребности), побуждающие человека выполнять работу .

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей .

Основные типы мотивирования :

1. Внешними воздействиями вызываются определенные мотивы, побуждающие человека к желательному для мотивирующего субъекта результату (вариант торговой сделки).

2. Направленно развиваются и усиливаются желательные для субъекта мотивирования мотивы действий или ослабляются те мотивы, что мешают эффективному результату.

Мотивирование работников основывается на возможности удовлетворения нужд и потребностей .

Работник может выполнять работу :

1. в соответствии с личными качествами (трудолюбием, ответственностью);
2. под воздействием своих потребностей, которые он может удовлетворить в результате выполнения определенных функций.

Руководитель должен знать :

1. уровень жизни подчиненного;
2. состав его семьи;
3. примерное окружение;
4. интересы и увлечения.

Это позволит менеджеру эффективнее распределять работу.

Менеджеру приходится :

1. уделять значительное внимание условиям труда работников;
2. обеспечивать социальные гарантии, которые привлекают людей на предприятие;
3. заботиться о психологическом климате;
4. обеспечивать ту заработную плату, которая приведет к нему необходимых сотрудников.

Социально-психологические функции основываются на знании менеджером профессиональных качеств сотрудников и их психологических особенностей.

Психологические особенности :

1. черты характера;
2. уровень жизни;
3. круг общения и др.

Человек, как бы он ни был автономен и самостоятелен, не может существовать, не может выражать свою сущность вне общения с другими людьми, вне взаимодействия с группой людей. В начале жизни самой первой социальной группой, в которой человек пребывает и где закладываются основы его личности, является семья, затем идут дружеские компании сверстников, учебные группы, любительские объединения и т. п.

Индивид всегда связан с кем-либо из ближайшего окружения. Тысячами нитей каждый из нас также связан с гигантским человеческим социумом, испытывая на себе его влияние. Так, и слово “группа” происходит от итальянского gruppo - связка. В настоящее время известно немало определений социальной группы .

Под социальной группой понимается многочисленная по составу группа, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, что является основой для возникновения эмоциональных отношений, групповых норм и групповых процессов.

В американском менеджменте под группой понимают двух или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.

В отечественной социальной психологии до настоящего времени общепринятым и значимым считается определение, данное Г. М. Андреевой, о том, что малая группа - это группа, в которой общественные отношения выступают в форме непосредственных личных контактов.

Наиболее общими качествами социальной группы с точки зрения управления являются следующие:

• 1. Направленность группы (социальная ценность принятых ею целей, мотивов деятельности, ценностных ориентации и групповых норм).
• 2. Организованность группы (как способность ее к самоуправлению) и интегративность ее (как мера слитности, единства, общности членов группы друг с другом в противоположность разобщенности).
• 3. Микроклимат, или психологический климат, группы, который определяет самочувствие каждой личности, ее удовлетворенность группой, комфортность пребывания в ней. Каждый стремится быть среди других людей, быть членом хорошей группы, иметь желание испытывать и получать в ответ дружеские чувства.
• 4. Референтность (как степень принятия членами группы групповых эталонов) и лидерство (как степень ведущего влияния каких-то членов группы на группу в целом для решения определенных ею задач).
• 5. Интеллектуальная активность и коммуникативность (характер межличностного восприятия и установления взаимопонимания, нахождения общего языка).
• 6. Эмоциональная коммуникативность (межличностные связи эмоционального характера, удовлетворение социальной потребности в эмоционально насыщенных контактах).
• 7. Волевая коммуникативность (способность группы противостоять влияниям других групп, обстоятельств, стрессоус- тойчивость, надежность группы в экстремальных ситуациях, ее устремленность и настойчивость в конкурентных условиях).

В общеупотребительном значении группой называется всякая совокупность людей. Группы очень несхожи, а поэтому различаются по видам.

• 1. По реальности существования выделяются реальные и условные группы. В реальных группах люди фактически находятся вместе и что-то их действительно сплачивает: совместная деятельность, занятия на досуге, одинаковые условия, ситуация и др. Условные группы существуют на бумаге, выделяются аналитиками или учетчиками, например группа должников по квартплате, группа передовиков учебы, группа записавшихся на прием к директору и т. п. В последнее время стали выделять виртуальные группы, возникающие у пользователей информационной паутины интернета на основе общих интересов и общения в ней.
• 2. По контактности - тесноте, частоте и разнообразию взаимодействий и общения - группы бывают контактными, малоконтактными и практически неконтактными. Например, учебная группа принадлежит к первому виду, все студенты крупного образовательного учреждения (разных курсов и факультетов) - малоконтактная группа, все студенчество страны - практически неконтактная группа. Чем больше контактность, тем богаче, выраженнее, влиятельнее и динамичнее психология групп.
• 3. Группы различаются и по способу организации. Так, официальные группы учреждаются на правовой основе, по лицензиям, открыто, гласно, а их структура и функционирование предусмотрены обычно в разных положениях, штатных расписаниях, уставах и пр. Таковы государственные, коммерческие, образовательные и общественные организации. Неофициальная группа возникает стихийно, самостоятельно, а ее функционирование основано на психологической, а не правовой регуляции. Таковы группы друзей, приятелей, коллекционеров, любителей спорта, танца, совместного проведения досуга, туристов, наркоманов и др. Выделяют инеор- ганизованные, случайные группы, например зрителей, зевак, посетителей магазина, рыночной толпы, стоящих в очереди, пассажиров в автобусе. Объединение людей в них случайное, временное и определяется сходством разового, проходящего интереса.
• 4. По численности людей, входящих в группы, выделяются большие (классы, нации, народности, профессиональные, население страны и др.) и малые (ученический класс, производственная бригада, цех, спортивная команда, семья и др.). Иногда выделяют среднее между ними - мезогруппы (миди-группы).

В теории, социологии и психологии управления существуют разные подходы к объекту, что объясняется отличием предметов изучения в каждой науке. Теория управления в качестве объекта берет организацию, ее структуру, систему. Социология и психология рассматривают в качестве объекта управления социальную организацию, социальные группы.

Устоявшимся и общепризнанным является следующее определение организации как трудовой ячейки : организация - это группа людей (два и более), деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Наиболее существенными характеристиками организации считают следующие:

• 1. Специализация каждого ее члена на какой-либо трудовой операции, синхронность и однонаправленность.
• 2. Стремление к устойчивости, которая обеспечивается единством и строгой иерархичностью.
• 3. Выполнение роли мощного инструмента в достижении разнообразных целей.

В отечественной психологии довольно много внимания уделялось изучению коллектива. Западная психология не признавала такого понятия, как коллектив, и оперировала понятием малой социальной группы. В последние годы происходит взаи- мообогащение этих двух направлений исследования, и теперь признается наличие и социальной группы, и коллектива и в зарубежной, и в отечественной психологии. В ряде исследований утверждается, что коллектив - высшая форма внутренней организации группы. В таком случае нужно рассмотреть в качестве объекта управления социальную организацию, а также весь комплекс вопросов, связанных с формальной и неформальной социальными группами.

На успешность деятельности социальной организации оказывают влияние многие факторы, в том числе формальные и неформальные группы. Английские специалисты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделили наиболее типичные ограничения, препятствующие эффективной работе социальных организаций :

• 1. Непригодность руководителя. Руководство - это, видимо, самый важный фактор, определяющий качество работы социальной группы. Организаторские способности имеются не у каждого. Установлено, что такая одаренность встречается в несколько десятков раз реже, чем музыкальные или математические способности. Психологи сейчас располагают рядом методик оценки организаторских способностей менеджеров. Но всегда коллектив берет на себя высокую ответственность, приглашая по контракту специалистов-ор- ганизаторов.
• 2. Неквалифицированные сотрудники. Эффективная организация должна представлять собой сбалансированный и полнокровный ансамбль, где каждый исполняет свою роль и все решают общую задачу. Поэтому нужен такой состав сотрудников, которые могут плодотворно работать вместе.
• 3. Ненормальный микроклимат. Организацию составляют люди с разными ценностями и пристрастиями. И сплачивают их не только единые цели, но и общие эмоции. Преданность организации - один из признаков нормального климата в группе. Высокая степень взаимной поддержки также естественное состояние эффективно работающей организации. Недоверие, подозрительность людей друг к другу разъедают социальную организацию.
• 4. Нечеткость целей. Если нет ясного видения общей цели, то отдельные члены группы не смогут внести свой вклад в общее дело. Изучение экономических гигантов США и Японии показало, что их успех во многом обусловлен наличием делового кредо, т. е. совокупности основных целей, стоящих перед ними. Эти цели конкретно формулируются для низовых коллективов в виде каких-нибудь принципов, правил и даже лозунгов, а затем постоянно и умело доводятся до сознания и чувств всех работающих. В современной динамичной обстановке может потребоваться и поменять цели в новых обстоятельствах. Организация, которая глядит вперед и соответственно корректирует свои цели, обычно добивается успеха.
• 5. Неудовлетворительные результаты работы. Бывает, что хороший микроклимат, высокая компетентность сотрудников и прочее не дают хороших результатов. В этом случае, видимо, не хватает напористости, стремления работников к совершенству, отсутствуют должные стимулы.
• 6. Неэффективность методов подготовки и принятия решений. Существует, однако, “коллективный” интеллект - “брэйнсторминг” (ярмарки идей и пр.), овладение которым поможет усовершенствовать эти методы.
• 7. Закрытость и конфронтация. Когда в организации нет свободы суждений, в ней возникает нездоровый климат. Члены группы должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия без страха показаться смешными или опасаясь мести. В эффективно работающих организациях не избегают деликатных и неприятных вопросов, а обсуждают их честно и прямо, не боясь столкновения взглядов и конфликтов. При прочих равных условиях наибольшими возможностями обладает организация с высоким уровнем индивидуальных способностей его членов. “Развитые сотрудники”, по определению Вудкока и Фрэнсиса, энергичны, умеют совладать со своими эмоциями, готовы открыто излагать свое мнение, могут изменить свою точку зрения только под воздействием аргументов, хорошо излагают свое мнение.
• 8. Низкие творческие способности организации. Эффективная организация имеет способность генерировать творческие идеи и осуществлять их. Коллективное творчество имеет свои стадии: определение задачи, зарождение идей, отбор и развитие наиболее ценных идей, проверка идей, внедрение новшества. Включение в творчество требует не только тяги к новому, но и соответствующих действий.
• 9. Неконструктивные отношения с другими социальными группами. Качество взаимодействия с другими организациями бывает неудовлетворительным. Руководитель обязан налаживать связи, изыскивать возможности для постоянного совместного решения проблем, добиваться личного взаимопонимания и создания климата доверия для предотвращения враждебности и налаживания сотрудничества.

В любом виде групп, кроме условных, могут существовать, обнаруживаться и влиять на жизнь людей если не все, то большинство социально-психологических явлений. Для того чтобы понять и описать психологию конкретной группы, необходимо выявить и дать содержательную характеристику этим явлениям, выявить ее особенности, учесть классификационные признаки группы и оценить психологию группы как комплексного, целостного явления.

Чаще всего выделяют следующие социально-психологические системные явления *:

1. Социально-психологический климат (атмосфера) в группе - групповое психологическое состояние, интегральный показатель благоприятности/неблагоприятности для ее членов господствующих в данное время в ней социально-психологических явлений, порождающих у ее членов чувства психологического комфорта или дискомфорта, желания оставаться в ней

или уходить. Это показатель того, как в группе “психологически дышится” ее членам - легко или они “психологически задыхаются”. Социально-психологический климат может иметь разную степень благоприятности/неблагоприятности для всех членов группы, части их или даже для отдельного человека.

2. Морально-психологический климат - частный случай социально-психологического климата, разновидность группового психического состояния, характеризующегося степенью удовлетворенности/неудовлетворенности членов группы соблюдением в ней моральных норм, уровнем нравственности и культуры во взаимоотношениях, проявлениями справедли- вости/несправедливости к членам группы, добра (понимания, уважения прав и личного достоинства, внимания, поддержки, заботы, помощи и проч.) или равнодушия, недоброжелательности, неуважения, зла.

Психология группы, социально-психологический и морально-психологический климат в зависимости от своих характеристик притягивают людей к группе или отталкивают их, играют сплачивающую или разрушающую роль, повышают или снижают эффективность деятельности группы и каждого ее члена, оказывают благоприятное или неблагоприятное влияние на изменения психологии индивидов, входящих в нее.

Итак, каждая организация, в которой происходит непосредственное взаимодействие работников, может быть рассмотрена как социальная группа. Знание социально-психологических характеристик действующих в ней закономерностей помогает ориентироваться в обстановке рядовому ее члену, оказывается важным подспорьем для руководителя любого ранга. Умение управлять коллективом, группами людей - необходимое качество менеджера.

• См.: Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник. - М., 2004;Столяренко А. М. Психология и педагогика: Учеб, пособие. - М., 2004;Социальная психология: Учебное пособие/Отв. ред. А. Л. Журавлев.-М., 2002; Крысы со В. Г. Социальная психология: Учебник. - М., 2003; Социальная психология: Учеб, пособие для вузов/Под ред. А. М. Столяренко. - М., 2001 и др.
• См.: ПодолякЯ. В. Психология управления: теория и практика менеджмента; Урбанович А. А. Психология управления: Учеб, пособие и др.
• См.: Столяренко А. М. Общая и профессиональная психология:Учеб, пособие для средних профессиональных учебных заведений. - М.,2003, - С. 77.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управ-ление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Делегирование полномочий.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из от-дельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются постав-ленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работ-никами фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: уста­новление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; рас-пределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; органи-зация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления пред-полагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дубли-рования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение меж-ду ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структур­ной перестройки компаний, являются следующие:

– ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно
технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

– интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

– систематическое внедрение новых методов организации и управления произ­водством на базе активного использования компьютерной техники.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Организационная структура по продукту .

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении – производ­ственных отделений, ориентированных на производ­ство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом

предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом..

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

Организационная структура по региону

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют коорди-нацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

1. Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Контроль

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблеммы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Как говорилось, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность.

Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл

основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера – Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “затраты труда – результаты”, ожидания – “результаты -вознаграждение” и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера – Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера – Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Стимулирование

Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования – не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние . К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами . Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

Материальное денежное стимулирование

Деньги – это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

Материально-социальные стимулы

К ним относят:

– создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

– возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие – только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

– стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

– улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

Продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.3.

Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента.

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления.

Корпоративность – новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

Руководитель лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организация его деятельности несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией располагает строго определенными возможностями санкционирования - наказания и поощрения, подчиненных для воздействия на их производственную (научную, творческую) активность

Функции руководителя целеполагание формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование прогнозирование предвидение возможных изменений внешней и внутренней среды организации и их учет при управлении ею планирование одна из основных функций управления, связанная с разработкой и реализацией планов организации организация общий процесс создания определенной организационной структуры, функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе, координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции принятие решения любой процесс выбора, реализующийся либо в индивидуальной деятельности руководителя, либо в различных формах коллегиальных решений мотивирование стимулирование исполнителей на достижение общих целей организации коммуникативная координация совместной деятельности в процессе деятельности организации на основе обмена информацией ее членами контроля и коррекции обеспечивает достижение организацией поставленных целей кадровые формирование и реализация кадровой политики организации производственнотехнологические связаны с управлением операционной подсистемой организации производные (комплексные) интеграционная, стратегическая, стабилизационная, представительская

Основные психологические качества руководителя профессиональные качества а) компетентность в соответствующей и смежных профессиях на основе высокого уровня образования, опыта, знания соответствующей и смежной профессий, широты взглядов, эрудиция; б) постоянное стремление к самосовершенствованию, приобретению новых знаний; в) поиск и внедрение новых форм и методов работы с персоналом, помощь окружающим в обучении; г) умение действовать по плану личностные качества а) высокие этические нормы; б) физическая и психологическая выносливость; умение нейтрализовать последствия стресса; в) высокая внутренняя и внешняя культура; г) формула трех Д - доступность, доброжелательность, добропорядочность; д) эмпатичность, рефлексивность; е) визуальная привлекательность деловые качества а) умение организовать деятельность и выполнять основные функции управления; б) здоровое честолюбие; стремление к власти, лидерству, независимости при любых обстоятельствах; завышенный уровень самооценки; активность; напористость в движении к цели; умение отстаивать свои права; в) коммуникабельность; обаятельность; умение получить кредит доверия, убедить и повести людей за собой; г) креативность, инициативность, оперативность в решении задач, умение определить приоритетные направления деятельности, сконцентрироваться на них или легко перестроиться; д) самообладание, самоконтроль, планирование рабочего времени, управление взаимоотношениями с окружающими; е) стремление к инновациям, готовность идти на обоснованный риск, умение увлекать за собой подчиненных

Дополнительные психологические качества руководителя гражданское мировоззрение руководителя а) признание самоценности человеческой жизни и здоровья, отношение к каждой личности как к индивидуальности; б) бережное обращение с природой и ее животным миром, активная экологическая деятельность; в) неукоснительное соблюдение общечеловеческих нравственных норм, незыблемость демократических прав и свобод; г) законопочитание и законопослушание, уважительное отношение к правопорядку д) постоянное стремление к овладению научными знаниями, укрепление своих умений в их разумном техническом применении; е) стремление к самоутверждению, вера в себя и людей, неиссякаемость жизненного оптимизма. профессиональн а) личное достоинство каждого неприкосновенно; ое б) постоянное изучение людей - для знания их нужд и интересов; мировоззрение в) главное в общении - завоевать доверие людей; руководителя г) справедливость и совесть в союзе с волей - гаранты человеческой и деловой порядочности; д) умение раскрывать интеллектуальный потенциал людей - высший показатель управленческого мастерства; е) личный пример в непрерывности духовного и профессионального совершенствования - свидетельство ресурсной перспективности

руководство интеллектуальная и физическая деятельность с целью выполнения подчиненными предписанных им действий и решения определенных задач. Руководство реализуется через четко определенные формальные (официальные) отношения. В основе руководства лежит использование экономических, организационных и командно-административных методов воздействия Общие черты: 1) полная подчиненность принятым в организации целям; 2) постоянное общение с людьми, объединенными в группы; 3) воздействие на членов группы для достижения целей; 4) положительное мотивирование персонала; 5) реализация социального влияния на рабочие группы. лидерство процесс, с помощью которого один человек оказывает влияние на другого человека или группу. Лидерство порождено системой неформальных отношений в процессе воздействия на людей. Лидерство формируется стихийно, на уровне интуитивных психологических отношений. Как явление лидерство основано на социально-психологических механизмах.

Признаки лидерства – более высокая активность и инициативность индивида при решении группой совместных задач; – большая информированность о решаемой задаче, членах группы и ситуации в целом; – более выраженная способность оказывать влияние на других членов группы; – большее соответствие поведения социальным установкам, ценностям и нормам, принятым в данной группе; – большая выраженность личных качеств, эталонных для данной группы

Различия между руководителем и лидером в зависимости от их официального положения в организации, наличия прав и обязанностей Руководитель Лидер Администратор Инноватор Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по своим целям Основа действий - план Основа действий - видение перспективы Полагается на систему Полагается на людей Использует доводы Использует эмоции Контролирует Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Профессионал Энтузиаст Принимает решение Превращает движение в реальность Делает дело правильно Делает правильное дело Уважаем Обожаем Назначается официально Выдвигается неофициально Даны права и полномочия законом Не является обладателем прав и полномочий Выполняет несколько социальных ролей Деятельность ограничивается рамками внутригрупповых отношений Несет перед законом ответственность за деятельность группы и ее результаты Не несет ответственности перед законом за работу группы и все, что в ней происходит Руководство имеет организационную структуру Лидерство имеет психологическую природу

Необходимость различных знаний и способностей руководителей на разных уровнях управления Доля в должностных обязанностях 100 концептуальные 50 человеческие технические 0 мастер средний управленческий персонал высший менеджмент

Две группы руководителей в зависимости от предпочитаемого характера действий Пассивные Активные (на первое место ставят собственные интересы) (стремятся к укреплению власти и росту собственного влияния) «Специалисты» - заняты только работой, решением технических проблем; профессионалы высокого класса, уважают подчиненных, стремятся к совершенству, дисциплине и порядку, больше любят подчиняться, чем руководить «Борцы с джунглями» - не допускают разделения власти с кем-либо, подразделяют окружающих на соратников и врагов, борются и уничтожают всех. В зависимости от индивидуальнопсихологического склада действуют при помощи интриг или открыто «Люди компании» - не касаются реальных процессов, но создают впечатление бурной деятельности и активного решения проблем организации, дают советы общего, а не конкретного плана «Игроки» - привлекает процесс достижения должности при любой конкуренции, не имеют авторитета, привлекают на свою сторону и вовлекают в борьбу «нужных» людей, любят раздавать обещания, побеждать каждую минуту «Мастера» - действуют по схеме, жестко контролируют исполнителей, требуют безраздельного подчинения, не допускают критики в свой адрес, отказываются от всего, что может поколебать их авторитет и показать некомпетентность «Открытые» - профессионалы с большим опытом и компетентностью, рассматривают власть, как путь преобразований ради четко представляемого будущего, ради решения проблем людей и организации, действуют по четкому плану, умеют находить выход из трудных ситуаций. «Интеграторы» - ценят спокойный социально-психологический климат, заботятся о порядке, сглаживании противоречий

Стиль лидерства (К. Левин) Авторитарный (директивный) стиль подразумевает: жесткие силовые методы управления; четкое планирование; организацию и контроль деятельности группы; единоличное принятие решений; возложение всей власти и ответственности на лидера (руководителя). Основные особенности стиля: в группе отсутствует свободная циркуляция информации; от полноты информации зависит принимаемое решение; эффективен в критических ситуациях, требующих быстрого принятия решения. Демократичный (коллегиальный) стиль подразумевает: плюрализм мнений; коллективное принятие решений; делегирование власти и ответственности. Основные особенности стиля: свободная циркуляция информации, вследствие чего решения более точные и гибкие; процесс принятия решения замедлен, из-за чего необходимо больше ресурсов; удовлетворенность членов группы работой. Либеральный (пассивный) стиль подразумевает: добровольный отказ лидера (руководителя) от функций управления и передача их группе. Основные особенности стиля: сокращение социальной дистанции; падение интереса и развал групповой деятельности; эффективен в случае высокого личностного и профессионального развития, а также при высоком уровне мотивированности.

ПСИХОЛОГИЯ «ВЛАСТИ – ПОДЧИНЕНИЯ» В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ Власть – это возможность распоряжаться действиями подчиненных, влиять на поведение других в своих (или интересах дела) целях. Властные полномочия – объем прав, которыми располагает руководитель принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством. Власть включает две составляющих: а) личностная основа б) организационная основа.

Формы власти власть, основанная на принуждении исполнитель (подчиненный) верит, что руководитель располагает возможностью наказать его за неисполнительность власть, основанная на вознаграждении исполнитель верит в возможности руководителя поощрить его за выполненную работу экспертная власть исполнитель верит в способности, опыт и знания руководителя, которые позволяют обратиться к нему за советом; она основана на специальных знаниях, которых не имеют другие эталонная власть (власть примера) когда исполнитель хочет полностью подражать руководителю, быть похожим на него законная (традиционная) власть исполнитель уверен в праве руководителя отдавать распоряжения и приказания, а его долг и обязанность - подчиняться. Это власть, когда одни подчиняются другим на основе того, что занимают различные иерархические ступени. Поэтому подчинение происходит на основе иерархической значимости этих ступеней

Виды организационного воздействия ПРИКАЗ ПРИЗНАНИЕ Принуждение сверху, при котором используются: манипулирование символом власти; дисциплина и т. д. . Навязывание власти снизу путем: власти, основанной на авторитете; власти, признаваемой законом; полномочий и добровольного подчинения

Управленческое (организационное) поведение – это поведение руководителя и работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам Виды управленческого поведения руководителя Присоединение Зона употребления власти Консультирование Тестирование Инструктаж Зона свободы подчиненных Приказ

Виды управленческого поведения руководителя Приказ решение руководителя организовать работу. Приказ отдается персонально работнику, чтобы заставить его выполнить волю руководителя Инструктаж руководитель решает, как следует организовать выполнение задачи, приказывает и объясняет, как выполнять задачу правильно Тестирование руководитель выбирает линию, которой надо следовать. Перед выполнением работы руководитель учитывает мнение ограниченного круга специалистов - экспертов. При необходимости руководитель может изменять свое мнение Консультирование руководитель определяет проблему, предлагает альтернативные планы, учитывает предложения подчиненных о возможных действиях и принимает решение Присоединение руководитель определяет проблему и присоединяется к процессу выработки возможных решений, действуя совместно с подчиненными. Предлагаемые альтернативные варианты оцениваются, после чего руководителем принимается решение

ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Решение - формирование мыслительных операций, снижающих исходную неопределенность проблемной ситуации (одновременно умственный, эмоциональный и волевой акт) Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы исполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (обладают свойством полиморфизма - это множественность различных классов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управленческих решений)

Типология управленческих решений Запрограммированные результат реализации определенной последовательности шагов или действий. При принятии этого решения число возможных альтернатив ограничено основные особенности: – принимаются в ситуациях, которые можно предвидеть заранее; – реализуются в стандартных ситуациях, непосредственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации; – известный, определенный набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых вариантов; – сам процесс решения, и в первую очередь фаза оценки альтернатив, развертывается по четким, а часто - формализованным (математическим) правилам и носит алгоритмизированный характер; – минимальный риск и относительная ясность путей реализации решения Незапрограммированные имеют те же особенности, но с обратным знаком

Типология управленческих решений По содержанию функции управления целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические. По признаку исходной неопределенности ситуации структурированные и неструктурированные Управленческие решения бывают детерминистские и вероятностные По ширине охвата общие и частные По признаку инновационности форм рутинные, селективные, адаптационные, инновационные По признаку содержания запрещающие, разрешающие, конструктивные решения По функциональному признаку направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации и контроля По направленности политические, технологические, экономические, социальные и др. По степени новизны рутинные, стандартные, творческие, уникальные По степени определенности проблем принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности По отношению к личности интеллектуальные, волевые, эмоциональные

Типология управленческих решений (психологические критерии) интуитивные решения принимаются на основе ощущения его правильности без анализа всех «за» и «против» . Этот тип трудно поддается научному анализу и типичен для практики управления и является самым древним методом решения задач. решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный имеющимися знаниями и накопленным опытом. Его достоинство - дешевизна и выбор альтернатив. К недостаткам относится то, что подход не срабатывает в ситуациях, не имеющих аналогов в прошлом опыте. рациональные решения принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур, которые рассматриваются при характеристике основных этапов процесса управленческого решения. Решения в этом случае обосновываются аналитически и принимаются в несколько стадий: диагностика, формулировка критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор

Основные признаки «хорошего решения» ь эффективность. Принятая альтернатива должна быть наилучшей среди всех потенциально возможных в отношении ожидаемого итога к затратам; ь обоснованность. Принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее исполнения, но и быть понятной для исполнителя; ь непротиворечивость, т. е. согласованность с внутренними, внешними обстоятельствами, предшествующими и предстоящими решениями; ь своевременность. Нет «абсолютно правильных решений» . Все они правильны или неправильны лишь в контексте с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично сменяют друга; ь правомочность, т. е. учет обязанностей и прав руководителя и подчиненного; ь реализуемость. В ряде случаев это требование даже более важно, чем эффективность. Любое решение будет бесполезным, если оно не реализуемо; ь сочетание жесткости и гибкости. Гибким должен быть сам процесс выработки решения, но процесс его реализации - жестким. ь конкретность и регламентированность. Хорошее решение включает план - конкретные способы реализации и их последовательность, отвечая на вопросы: что, кому, как, когда, где и к какому сроку

Типы решений С учетом выявления индивидуальных типологических различий предложена классификация типов решений на основе соотношения процессов построения (А) и контроля выдвигаемых гипотез (К). А >> К - импульсивные решения (процессы построения гипотез резко преобладают над контрольными процессами); А > К - решения с риском; А = К - уравновешенные решения; A

Этапы выработки управленческих решений 1. Диагностика проблемы определение и анализ содержания проблемной ситуации, т. е. осознание и установление ее симптомов, например, низкой прибыли, очень больших издержек производства, конфликтов, текучести кадров 2. Определение сути ограничений зависящих как от руководителя, так и от конкретной ситуации. Ограничивающими факторами могут быть недостаток финансовых средств и ресурсов, низкий уровень квалификации рабочих, отсутствие необходимой техники и прогрессивных технологий, этические соображения 3. Выдвижение альтернативных решений возможность использования различных методов (табличный метод, схема дихотомического решения, формулирование вопросов по определенному алгоритму) 4. Оценка альтернатив по системе сформулированных критериев в соответствии с основными целями деятельности и выбор оптимального варианта выбор наилучшего решения из нескольких альтернатив производится по конкретным, установленным заранее критериям. Качеством и обоснованностью выбранных критериев и определяется качество решения 5. Реализация решения, контроль результатов и оценка его эффективности основное содержание повседневной деятельности руководителя. Без контроля выполнения принятых решений руководитель обрекает себя на вечную борьбу с текучкой, а коллектив - на застой и регресс 6. Коррекция решения при необходимости если контроль промежуточных результатов показывает, что было принято неправильное решение или оно нуждается в изменении, либо уточнении, руководитель производит его коррекцию

Общие закономерности принятия и организации групповых решений 1) Зависимость между результатами совместных решений и количеством субъектов, вовлеченных в процесс их выработки («эффект объема»). 2) Зависимость, называемая «эффектом состава» и связывающая параметры решений с содержательными характеристиками лиц, участвующих выработке. 3) Проблема определения характера и степени влияния на процессы решения общих социально-психологических феноменов; трансформации решений под влиянием детерминант межличностного типа (как экспрессивных, так и инструментальных). 4) Возможное существование специфических феноменов и закономерностей, обусловленных включением процессов принятия решений в общее функционирование группы людей; о взаимодействии процессов выбора с известными групповыми явлениями. 5) Проблема соотношения уровней риска индивидуальных и групповых решений. Относительно этой проблемы сформулировано наибольшее число гипотез, и тем не менее она остается недостаточно изученной. 6) Проблема сравнительной эффективности качества индивидуальных и групповых решений объективно более значимая, нежели проблема динамики риска. Ее важность связана с тем, что помимо теоретического она имеет большое прикладное значение. 7) Проблема критериев оптимальности процессов принятия совместных управленческих решений. Она обсуждается в основном в связи с двумя базовыми критериями оптимальности. качество совместных решений; число лиц, участвующих выработке и принятии.

Формы принятия решений в группе Формы групповой дискуссии, стимулирующие принятие решения «брейнсторминг» синектика для выработки коллективного решения группа разбивается руководителем на две части: «генераторов идей» и «критиков» . На первом этапе дискуссии «генераторы идей» должны сформулировать как можно больше вариантов решения проблемы. Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, но на этом этапе их никто не подвергает критике. На втором этапе «критики» начинают оценивать поступившие предложения. При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается также максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно богатый набор различных вариантов решения проблемы буквально – метод соединения разнородного. Основная идея состоит в том, чтобы выработать на первом этапе как можно больше разнообразных, а в данном случае – и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений. Для этого в группе выделяются «синекторы» – своеобразные затравщики дискуссии. Их задача – наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа должна «видеть» две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии эти крайности отбрасываются, принимается решение, удовлетворяющее всех

Управленческое общение - разновидность делового общения, характеризующегося исполнением ролевых функций. Это общение между собеседниками, занимающими социальные позиции соподчиненности или относительной зависимости, которое направлено на оптимизацию процесса управления и разрешение проблем совместной деятельности в организации Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы: отдавать распоряжения, указания, рекомендовать, советовать; получать обратную информацию; давать оценку выполнения задания подчиненными. Формы управленческого общения: субординационная - общение между руководителями и подчиненными, в основу которого положены административно-правовые нормы. Такое общение складывается как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями разных уровней; служебно-товарищеская - общение между коллегами, опирающееся на административно-моральные нормы; дружеская - общение между руководителями, а также руководителями и подчиненными, в основе которого лежат морально-психологические нормы взаимодействия.

Основные принципы управленческого общения 1. Принцип создания условий для проявления личностного потенциала сотрудников, их профессиональных знаний, опыта, способностей. Один из способов реализации этого принципа заключается в активизации внутреннего роста сотрудников через делегирование полномочий. Многие менеджеры снижают эффективность своей деятельности, выполняя текущие дела, которые могли бы сделать их подчиненные. 2. Принцип полномочий и ответственности. Каждый работник должен четко знать свою должностную компетенцию, т. е. задачи, обязанности и права по их реализации. При делегировании полномочий подчиненному передается исполнительская ответственность, а управленческая - остается за руководителем. Вместе с последней передаются и определенные полномочия, т. е. право принимать решения. 3. Принцип поощрения и наказания. Всякий человек стремится к самоутверждению, поэтому руководитель должен поощрять не только наиболее активных и добросовестных работников, но и отмечать отдельные, пусть небольшие, успехи каждого подчиненного. Несвоевременная и неадекватная оценка личности руководителем вызывает чувство неудовлетворенности и обиды, что чревато снижением уровня производительности. Наказанию подлежит именно проступок, а не личность нарушителя в целом. 4. Принцип рационального использования рабочего времени. Исследования показывают, что из каждых ста менеджеров лишь один имеет достаточно рабочего времени, еще десяти требуется на 10 % больше времени, сорока менеджерам нужно дополнительно 25 % времени, остальным не хватает и дополнительных 50 %. Существует много приемов правильного использования рабочего времени, которое руководителю рекомендуется заранее в ежедневнике распределять так, чтобы 60 % рабочего времени отводилось на запланированные дела, 20 % оставались на незапланированные и еще 20 % - на спонтанные. 5. Все способы планирования рабочего времени руководителя основаны на принципе приоритетов. Суть его проста: вопросы следует решать в порядке их важности и значимости результата. Не следует сначала браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени - начинать надо с самого существенного

Методы организации управленческого общения Метод групповой дискуссии Совещание Позволяет: §сопоставляя противоположные позиции, дать возможность участникам увидеть проблему с разных сторон, лучше понять ее суть и пути решения; §в атмосфере сотрудничества уточнить взаимные позиции, что уменьшает сопротивление восприятию новой информации; §нивелировать скрытые конфликты, так как в ходе открытых высказываний есть возможность устранить эмоциональную предвзятость в оценке позиции партнеров; §выработать групповое решение, придав ему статус групповой нормы; если решение разделяется всеми участниками, происходит групповая нормализация, если нет - возможна групповая поляризация; §использовать механизм возложения и принятия ответственности, увеличивая включенность участников в последующую реализацию групповых решений (сами приняли - самим выполнять); §повысить эффективность отдачи и заинтересованность участников в решении групповой задачи, предоставляя возможность проявить компетентность и тем самым удовлетворить потребность в признании и уважении; §оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом §Для поиска оптимального решения проблемы посредством дискуссии проводят проблемное совещание. Оно предусматривает доклад, ответы на вопросы, прения, коллективную выработку решения. §Когда необходимо передать распоряжения по вертикальной схеме управления сверху вниз для их быстрейшего исполнения, используют инструктивное совещание. Порядок проведения следующий: конкретизация и разъяснение распоряжений, ответы на вопросы, назначение сроков выполнения и ответственных. §Оперативное совещание проводят при необходимости получения информации о текущем состоянии дел на участках, в подразделениях фирмы, организации. При его проведении заслушиваются доклады подчиненных о состоянии дел на местах, попутно разрешают возникающие проблемы на основе полученной информации. §Наряду с совещаниями используются и другие формы, например, «брейнсторминг» («мозговая атака»), «круглый стол» , «метод 635» , «метод синектики» и др.

Эффективность управленческого общения во многом определяется коммуникативной компетентностью руководителя. Коммуникативная компетентность - способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми. Она рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективной коммуникации в определенном круге ситуаций межличностного взаимодействия.

Социальная психология управления.- отрасль психологической науки, изучающая личность и группы в социальной системе управления. Социальная психология управления упорядочивает противоречивое взаимодействие между индивидуальными, групповыми и общими интересами для их совместной реализации. Социальная психология управления обеспечивает регуляцию социальных отношений, определяющих положение и роль людей в обществе, направленность их интересов, содержание и интенсивность деятельности.

Объект социальной психологии управления - совместная деятельность коллективов и групп людей по созданию материальных и духовных ценностей, нуждающаяся в организации и управлении.

Субъект социальной психологии управления - руководитель и другие носители тех или иных социально-психологических функций.

Структура управленческой деятельности

К анализу деятельности руководителя подходят как к профессиональной - управленческой, с присущими ей социально-психологическими, этическими и педагогическими особенностями. Деятельность руководителя определяется как вид профессионального исполнительно-распорядительного труда в области управленческих отношений.

Управленческие отношения - отношения между людьми по поводу организации совместной жизнедеятельности, которые возникают при взаимодействии людей, участвующих в социальном управлении, т.е. в процессе выполнения ими функций по упорядочению и развитию жизнедеятельности общества и его подсистем.

Виды управленческих отношений - устойчивые общие связи, возникающие между субъектами управленческой деятельности в процессе реализации целей функционирования и развития объекта управления.

Руководить - значит уметь распоряжаться людьми, экономическими ресурсами и временем, предоставленными организации для выполнения плана. Руководитель коллектива - это трудящийся, он получает зарплату за свой труд, у него имеются четко обозначенные права и обязанности, свои профессиональные принципы работы. Учебные учреждения готовят руководителей-профессионалов. Развиваются научные методы подбора, оценки и активного психологического обучения управленческих кадров.

Управленческий труд - разновидность профессионального умственного труда, направленного на обеспечение единства, согласованности, координации целесообразной деятельности людей, объединенных в трудовые ассоциации. Социальная психология управления предполагает изучение социально-психологических сторон управленческой деятельности руководителя соотносительно с обусловленными этой деятельностью действиями его подчиненных. Акцент при этом делается на управленческую деятельность руководителя. Ее непосредственной основой является власть руководителя, а способами осуществления - форма, метод и стиль управления.

Социально-психологическая форма управления - способ организации взаимодействия субъектов управления, отношений между ними в процессе их совместной деятельности.

Социально-психологический метод управления -способ или совокупность приемов, операций и процедур подготовки и принятия, организации и контроля за выполнением управленческих решений.

Развитие демократических начал в управлении современным производством постоянно требует совершенствовать организацию и укреплять сознательную дисциплину труда. В современных условиях этого невозможно добиться без знания руководителем основных закономерностей группового поведения людей и взаимоотношений в коллективе, умения воспитывать и стимулировать подчиненных. В связи с этим в деятельности руководителей трудовых коллективов возрастает роль методов не только правового, но и социально-психологического регулирования взаимоотношений. Для того чтобы эффективно использовать такие методы, руководитель должен пройти курс психологической подготовки по основам управленческого труда, хорошо разбираться в таких явлениях, как лидерство, социально-психологический климат, восприятие и оценка людей, групповые нормы и конформное поведение, психологическая совместимость и «срабатываемость», межличностные конфликты.

Современному руководителю трудового коллектива нередко приходится играть роль лидера, инициатора того или иного начинания, вести за собой людей с помощью личного примера. И здесь уже без научных знаний об авторитете и взаимных влияниях людей друг на друга не обойтись. Закономерности ролевого поведения в тех или иных управленческих ситуациях стали предметом специального анализа и обучения руководящих кадров.

Важнейшими функциями профессионального руководства, как известно, являются: планирование, организация, контроль, принятие решений, социальное развитие, стимулирование и мотивация (понимаемые как побуждение работников, их своевременное поощрение и наказание). Выполнение каждой из этих функций имеет собственную психологическую специфику, требует особых знаний и навыков. Реализация функций руководства осуществляется в процессе организаторской деятельности, успешное решение задач которой требует организаторских способностей. Суть этих способностей, например у мастера на производстве, состоит в умении достигать сплоченности и цельности рабочего коллектива как системы взаимодействия человеческих и технико-экономических факторов, обеспечивать ритмичность и эффективность работы. Мастер как профессиональный управляющий обязан знать закономерности поведения людей, чтобы эффективно настроить все процессы взаимодействия в коллективе в нужном режиме.

Таким образом, в рамках социальной психологии структура деятельности руководителя может рассматриваться как полифункциональная, соединяющая в себе управленческие функции с организаторскими способностями. Весьма важным, а подчас ведущим в деятельности руководителя, выступает воспитательная ее направленность, т.е. целенаправленное воздействие на членов коллектива и их педагогическое просвещение.

Социально-психологический принцип руководства людьми состоит в том, что оно должно быть оперативным и психологически эффективным по своему воздействию на личность подчиненных, что достигается четким определением задачи и целей деятельности, с учетом возможностей подчиненных и объективных показателей их поведения и труда.

В этом аспекте особенно велика значимость управленческой этики и моральных факторов стимулирования.

Управленческая этика - моральные принципы деятельности работников управленческого труда.

Моральные факторы стимулирования - гласность поощрения, положительная оценка работы подчиненного, простота общения руководителя и его доступность для подчиненных.

В практике руководства на производстве бывают случаи произвола. Сталкиваясь с подобными фактами, необходимо иметь в виду, что многие формы межличностных конфликтов, грубости и нетактичности во взаимоотношениях нередко провоцируются плохой организацией труда, обнажающей негативные стороны человеческих отношений. Устанавливать и укреплять трудовую дисциплину руководителю разумнее с помощью организационно-воспитательных, нежели административных мер. Но на этом пути его обычно поджидают конфликты.

Анализ социального конфликта - вид управленческой деятельности по изучению конфликтной ситуации. Этика поведения руководителя в ситуациях конфликта с подчиненными состоит не в том, чтобы избегать их, а в том, чтобы, разрешая тот или иной конфликт, критикуя подчиненного, не разрушать личный контакт с ним, оберегая личное достоинство человека.

Приобретать навыки такого профессионального поведения современному руководителю помогает социально-психологический тренинг, деловые и ситуационно-ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, обучение искусству делового разговора и личного влияния на людей.

Несомненно, что при выдвижении человека на руководящую должность, комплектовании кадрового резерва полезно учитывать, какими качествами или способностями должен обладать тот или иной кандидат, чтобы он смог успешно справиться не только с производственными задачами, но и с вопросами воспитания людей, регулирования их взаимоотношений. При этом необходимо учитывать и специфику коллектива, руководить которым предстоит тому или иному кандидату. Одно дело руководить бригадой рабочих, другое - быть ведущим инженером творческой группы НИИ или КБ либо возглавлять предприятие или объединение.

Различная специфика и масштабы управленческого труда предъявляют различные требования к качествам и уровню профессиональной подготовки руководителя. Каждый вид совместной трудовой деятельности имеет свои особенности, а каждый коллектив - свое групповое лицо. Совокупность этих социальных качеств требует адекватных качеств и от руководителя. Вот почему его деятельность должна отличаться профессионализмом, и необходим особый отбор кандидатов в руководители и подготовка их к исполнению своих будущих обязанностей. Для управления конкретным коллективом желателен руководитель с определенной, необходимой для данной работы структурой личных и деловых качеств, цементированных высокой профессиональной направленностью.

В современных условиях изучение и оценка способностей людей к руководящей деятельности приобретает тем большее значение, чем более масштабными, ответственными и сложными становятся внутриполитические и хозяйственные задачи, чем сильнее результаты коллективного труда начинают зависеть от степени слаженности действий, от межличностных взаимоотношений, доверия и взаимопомощи, сплоченности, убежденности.

В структуру деятельности руководителя в качестве субъективных элементов входят все собственные потребности человека в такой деятельности и формируемые на их основе системы отношений к своему труду, к себе, подчиненным и вышестоящим начальникам. Как показывают специальные исследования, степень активности потребностей руководителей в общении и контактах с подчиненными, в информации, принятии решений и т.д. существенно зависит от содержания труда руководителей, профессии, должностного положения, стажа и опытности, степени самостоятельности в осуществлении функций. В рамках управления цехом, например, отмечено, что чем выше уровень руководства (начальники цехов и их заместители), тем выше удовлетворенность специальных потребностей в руководстве (принятие решений, планирование, контроль), но меньше удовлетворенность потребностей в неспецифической деятельности - в контактах и общении с сотрудниками. Следовательно, с повышением уровня руководства в структуре деятельности руководителя происходит перераспределение ее компонентов и функций в сторону расширения самостоятельности в принятии решений и повышения субъективной значимости социально-психологических факторов.

Авторитет руководителя представляет собой один из существенных аспектов проблемы авторитета личности в социальной организации. Поэтому мы начнем с характеристики авторитета личности вообще, а затем рассмотрим особенности, присущие авторитету руководителя.

Феномен авторитета личности можно рассматривать с разных сторон, но три из них представляются наиболее важными - это его сущность, психологические механизмы, обусловливающие его влияние на других людей, и тот конечный эффект, к которому оно приводит.

Сущность авторитета личности определяется тем значением, какое имеет тот или иной человек для других людей как член коллектива и как участник социально значимой деятельности. Из этого следует, что важнейшим фактором авторитета личности выступает объективная ценность ее свойств, которая выявляется в ходе совместной деятельности с другими людьми. В этом плане все социально значимые свойства данного человека представляют собой атрибуты авторитета. Однако решающим моментом в каждой конкретной ситуации взаимодействия личности с другими людьми оказывается субъективная ценность ее свойств для этих людей, которая формируется под влиянием их перцептивных образов, ценностных установок, оценочных суждений. Это позволяет все социально значимые свойства личности считать основаниями авторитета.

Авторитет - результат отражения в сознании людей социальной значимости, ценности, полезности тех свойств, которые присущи данному человеку как члену социальной общности и как субъекту социально значимой деятельности.

Такое понимание сущности авторитета личности позволяет объяснить особенности его побудительного воздействия на людей, осуществляемого посредством психологических механизмов внушения и подражания. В этом плане авторитет выступает как особое социально-психологическое свойство личности, обладающее выраженным побудительным эффектом. Любое свойство личности обладает большим или меньшим побудительным эффектом в меру того значения, какое оно имеет для нас.

Авторитет представляет собой некоторое интегративное свойство, которое формируется на базе профессиональных, нравственных, интеллектуальных свойств. Мощный побудительный эффект феномена авторитета объясняется суммацией значений этих свойств личности. Однако авторитет как социально-психологическое свойство, возникающее в совместной деятельности человека с другими людьми, может быть утрачен, если произойдет переоценка «базовых» свойств личности.

Характерные формы проявления и существования побудительного эффекта авторитета - внушение и подражание. По мнению А. Г. Ковалева, внушение представляет собой способ влияния людей друг на друга, а подражание - способ отражения этого влияния в процессе общения.

При этом речь прежде всего идет о так называемом непреднамеренном или непроизвольном внушении, которое, по мысли В. М. Бехтерева, может осуществляться незаметно для воспринимающего его человека. И чем выше эта «незаметность» влияния авторитетного человека, чем более оно кажется нам само собой разумеющимся, тем больше авторитетность этой личности у нас.

Подражание представляет собой форму отражения побудительного эффекта авторитета личности. Наиболее типичной формой подражания авторитетному человеку является так называемое непроизвольное подражание. Такое подражание почти не осознается, хотя это и не исключает контроля с нашей стороны за изменениями личностных особенностей авторитетного человека, их субъективной ценности для нас. Но это вторичная форма подражания авторитетному человеку, которой предшествует так называемое произвольное подражание, когда мы вполне осознанно имитируем его поведение, следуем его поступкам, разделяем его взгляды и вкусы.

Следует кратко сказать о важной роли убеждения в проблеме авторитета личности. В отличие от внушения, этот психологический феномен не является формой проявления авторитета личности.

Убеждение - средство укрепления и поддержания авторитета, реализуемое в речевой деятельности авторитетного человека.

Под влиянием перечисленных психологических механизмов наши мнения, взгляды, установки, особенности поведения рефлективно изменяются, приобретая характеристики, присущие мнениям, взглядам, установкам авторитетного человека.

Согласно концепции X. Келлмана, изменение наших установок может осуществляться в трех формах: интернализации, идентификации и внешнего подчинения. Наиболее глубокое изменение их достигается в первом случае.

Интернализация - изменение установок, когда мнение авторитетного человека включается в нашу ценностную структуру, становясь нашим личным мнением.

В зависимости от характера оснований авторитета личности выявляются три его формы: моральный, функциональный и формальный авторитет. Основаниями первого служат мировоззрение человека и его нравственные свойства. Эта форма является ядром авторитета личности, ибо она обусловливается системой общественных отношений и социально-политической структурой общества.

Функциональный авторитет формируется на основе профессиональной компетентности человека, его разнообразных деловых качеств, отношения к своей профессиональной деятельности. В совокупности с моральным авторитетом они образуют единый личный авторитет человека, который в известной мере противостоит той разновидности авторитета личности, которую можно назвать «формальным» авторитетом. Основанием последнего, в сущности, является то социальное положение, которое человек занимает в общественной структуре. Наиболее значительной разновидностью формального авторитета является должностной авторитет руководителя, характерным основанием которого выступают властные полномочия. Любая социальная организация не может эффективно функционировать, если авторитет личности в необходимой мере не формализован. Если организация построена так, что моральным и функциональным авторитетом обладают все ее члены и никто из них - формальным, то такая организация не сможет нормально функционировать - личные предпочтения ее членов будут препятствовать этому.

Интересна роль формального авторитета как формы фиксации личного авторитета на определенном социальном уровне; формальный и личный авторитеты могут дополнять, а могут и контрастировать друг с другом. Длительное и значительное расхождение этих форм авторитета может привести к потере авторитета формального, т.е. к изменению социального положения, занимаемого человеком. Иначе говоря, формальный авторитет руководителя постоянно должен подкрепляться его личным авторитетом.

Интеграция всех трех форм авторитета личности достигается в рамках конкретных социальных ролей, исполняемых человеком, что приводит к образованию совокупного авторитета личности как субъекта социальной роли. Это и есть реально существующий авторитет личности, присущий каждому человеку как члену социальной организации. Формируется этот реальный феномен на базе не каких-то отдельных, пусть и очень важных, свойств, а на основе их совокупностей - «оценочных эталонов», в которые они объединяются под влиянием особых социально-психологических факторов. Эти эталоны актуализируются у каждого из нас при оценке другого человека и выполняют, по мысли А. А. Бодалева, роль своеобразных мерок. Основываясь на них, мы относим данного человека к какому-либо психологическому типу людей, представление о котором у нас сформировалось ранее.

В коллективах, различающихся по характеру деятельности, формам общения и структуре ценностных ориентации, действуют разные по содержанию и факторам «оценочные эталоны». Так, в студенческих коллективах исследование выявило четыре эталона авторитетных и три эталона неавторитетных людей. Одни из них объединяются факторами «общее развитие личности» (информативность равна 25,8%) и «эффективность убеждающей коммуникации» (инф. = 20,1%). Они выступают в качестве определенных критериев отбора, на основе которых индивида признают «своим» и решают вопрос об уровне его авторитета в коллективе. Другие оценочные эталоны более специфичны и связаны с теми или иными особенностями личности и профессиональной деятельности оцениваемого человека.

В первичном производственном коллективе действуют иные оценочные эталоны авторитетных и неавторитетных людей. Факторный анализ, в частности, выявил, что свойства личности руководителя первичного производственного коллектива, наиболее тесно связанные с его авторитетом у рабочих, объединяются фактором «эффективность организаторской деятельности» (инф. = 30,2%). Это - основания морального и функционального авторитета руководителя.

Среди оснований морального авторитета наибольшим значением обладают свойства, выражающие отношения к людям: выдержанность, понимание нужд подчиненных, доброжелательность и др. Особенное значение эти свойства имеют в женских коллективах, в которых неавторитетность руководителя непосредственным образом связана с его негативными характерологическими качествами: раздражительностью, самомнением, резкостью в общении с людьми. Объединяются такие качества фактором «негативизм» (инф. = 10,1%).

Все основания морального авторитета руководителя оцениваются не просто как черты характера личности, а как особенности его организаторской деятельности. Л. И. Уманским было показано, что так называемая «психологическая избирательность» является важнейшей специфической особенностью талантливых организаторов.

Психологическая избирательность - свойство, которое состоит в выделении конкретных людей из ряда других, в избирательной чуткости к их психологическим особенностям. Психологическая избирательность характеризуется устойчивостью межличностных отношений. Она дополняется группой свойств, характеризующих психологический такт руководителя.

Психологический такт - умение найти верный тон, нужную форму общения с человеком. Психологический такт является важнейшей предпосылкой авторитета руководителя, дающей возможность эффективной коммуникации с подчиненными.

Специфика оснований функционального авторитета руководителя также определяется особенностями его организационной деятельности, поскольку важнейшей его функцией, как известно, является организаторская. Все функционально-психологические свойства руководителя, в том числе деловая компетентность, особенности отношения к профессиональной деятельности, как бы притягиваются к единому центру, обеспечивая в конечном счете эффективную организацию производственного процесса и слаженную работу членов коллектива. Вне этого «притяжения» они утрачивают качество оснований делового авторитета руководителя, становясь основаниями авторитета более или менее компетентного специалиста. Не случайно поэтому профессиональная компетентность руководителя воспринимается как нечто само собой разумеющееся, выполняя как бы роль фона, часто не замечаемого подчиненными, внимание которых сосредоточено на особенностях отношения руководителя к ним. Если же профессиональная подготовленность руководителя недостаточна, она становится объектом пристального внимания его подчиненных, ибо у них возникает вопрос - соответствует ли руководитель занимаемой должности.

Поэтому руководитель первичного производственного коллектива совершил бы ошибку, если для завоевания авторитета у своих подчиненных он сосредоточил бы все свое внимание на улучшении взаимоотношений с ними, пренебрегая совершенствованием деловых, организаторских качеств, деловой компетентности. Истина состоит в том, чтобы совершенствовать обе группы этих особенностей личности и деятельности руководителя. Только в этом случае он будет пользоваться у своих подчиненных реальным личным авторитетом.

Однако авторитет руководителя не исчерпывается его личным авторитетом. Существенной его стороной является также должностной авторитет, основаниями которого выступают властные полномочия, делегированные руководителю государственной властью.

Существует несколько причин, которые делают необходимым должностной авторитет руководителя. Наиболее общая из них - коллективный характер труда на современном предприятии. Психологическое разнообразие индивидуальных особенностей членов коллектива имеет своим следствием то, что их личные интересы, потребности, мотивы деятельности и поступки могут не совпадать с общественными интересами и потребностями. В результате может возникнуть угроза дезорганизации коллективного труда, срыва производственных программ, возможность игнорирования некоторыми членами коллектива требований руководителя. Именно в таких случаях должностной авторитет руководителя оказывается необходимым. Однако ведущим в авторитете руководителя следует признать личный авторитет, поскольку сущность деятельности руководителя состоит в организации совместной деятельности людей, а не в осуществлении властных полномочий как таковых.

Диалектика соотношения должностного и личного авторитета руководителя наглядно проявляется в стилях руководства, представляющих собой сочетания различных форм руководящих воздействий. Это могут быть директивные формы (приказ, замечание, выговор и другие разновидности принуждения), если руководитель предпочитает воздействовать на подчиненных, опираясь на должностной авторитет, а могут быть просьба, убеждение, совет, одобрение, если он стремится использовать свой личный авторитет.

Анализ этих форм как оснований авторитета показал, что руководитель не может завоевать у своих подчиненных личный авторитет, опираясь только на директивные формы руководящих воздействий. Так называемый «волевой» стиль руководства позволяет в ряде случаев добиваться высоких производственных результатов, но, как правило, не приносит руководителю желаемого личного авторитета. Оптимальный стиль руководства, обеспечивающий авторитет руководителю, сочетает обе группы названных форм руководящих воздействий. Популярными средствами воздействия на подчиненных в этом случае обычно бывают совет и убеждение, просьба и одобрение. Мерой порицания чаще всего служит замечание, очень редко - выговор. При этом обязательно умение руководителя считаться с мнениями подчиненных. Такой стиль руководства порождает удовлетворенность людей трудом и благоприятно отражается на социально-психологическом климате коллектива.

Типы управления и их эффективность

Тип или стиль руководства представляет собой одну из важнейших социально-психологических характеристик руководителя как субъекта управления трудовым коллективом, и не случайно интерес исследователей к изучению этой проблемы не уменьшается. Однако, несмотря на многочисленные исследования, проведенные в нашей стране и за рубежом, целый ряд вопросов теории стилей руководства остается нерешенным, начиная с применяемой терминологии и кончая пониманием сущности рассматриваемого феномена.

В работах разных авторов можно встретить термины «тип», «стиль» или «типический стиль» руководства, причем большинство отечественных и зарубежных исследователей применяют эти термины как общеизвестные и поэтому не считают нужным дать определение обозначаемого ими понятия. Лишь некоторые психологи вполне правомерно пытаются уточнить терминологию.

Стиль управления - совокупность типичных для руководителя способов взаимодействия с подчиненными и коллегами. Основные стили управления: авторитарный, либеральный и демократический. Стиль управления является индивидуальной характеристикой управленческой деятельности руководителя и зависит от особенностей мышления.

Стиль управленческого мышления - совокупность типичных взглядов, ценностей, норм руководителя по отношению к характеру, принципам, задачам взаимодействия с работниками.

Тип руководства (типический стиль руководства) - комплекс характеристик управленческой деятельности, которые являются общими для определенной группы руководителей. Тип руководства отличает эту группу руководителей от других, объединенных иными наборами характеристик деятельности.

Исторически в социальной психологии именно разработка типологии руководителей была с самого начала постановки проблемы стиля главной поисковой задачей исследователей, поэтому фактически здесь стиль руководства понимается именно как типический стиль или тип в отличие от психологии управления, рассматривающей стиль руководства как сугубо индивидуальную характеристику деятельности руководителя. Социально-психологический подход к проблеме определил еще одну существенную особенность: в основу классификации типов (стилей) руководства легли только те характеристики деятельности руководителя, которые проявляются в его общении, взаимодействии и взаимоотношениях с подчиненными, в первую очередь в характере распределения власти и привлечения подчиненных к управлению группой. Психология управления включает в стиль руководства также деловые характеристики руководителя, которые отражают специфику его участия в чисто управленческих процессах: получении и переработке необходимой информации, принятии решений, в личной организации труда руководителя.

Вопрос о сущности феномена типа (стиля) руководства представляет не только чисто познавательный интерес, но оказывается принципиально важным и для определения факторов, детерминирующих тот или иной тип, а в практическом плане - для организации целенаправленной работы по повышению эффективности различных типов руководства и по управлению процессом их формирования и развития.

Ряд исследователей рассматривает тип руководства аналогично общему стилю деятельности как комплекс индивидуально-психологических особенностей личности руководителя, проявляющихся в его деятельности, в частности в методах и способах руководства.

Управленческие методы - способы непосредственного (прямого), оперативного воздействия на управляемый объект в целях обеспечения однозначного поведения и действия исполнителей в данной ситуации, в достижении соответствующего результата.

Так, Д. П. Кайдалов и Е. И. Суименко определяют стиль руководства как устойчивую «совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства». Н. М. Клуниченко описывает руководителей авторитарного и демократического типа как людей, в приемах, методах и способах руководящей деятельности которых преобладают признаки определенного типа личности, ориентированной либо на себя, либо на коллектив. Основанием для такого подхода является установленное в ряде исследований наличие статистически достоверных связей между тем или иным типом руководства и определенным «симптомокомплексом» индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Однако наличие таких взаимосвязей еще не означает жесткой обусловленности типов руководства индивидуально-психологическими характеристиками личности руководителя. Один и тот же руководитель может применять в своей деятельности разные стили (типы) руководства, например, при управлении разными по составу группами, и в то же время один и тот же тип руководства может сочетаться с разными вариантами личностных характеристик у разных руководителей.

Поэтому не менее правомерным представляется второй подход, рассматривающий тип руководства как общую поведенческую характеристику деятельности руководителя, которая, конечно, взаимосвязана с его личностными особенностями, но определяется не только ими, а и рядом объективных факторов, специфичных для групповой деятельности и общих условий ее протекания. Так, А. Л. Журавлев понимает под термином «тип руководства» индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного выполнения управленческих функций. В. В. Люкин определяет стиль руководства как «индивидуальный стереотип поведения руководителя, типичный для него комплекс устойчивых особенностей в выборе средств и методов воздействия и притом только таких, с помощью которых достигается заданный результат». Отметим попутно, что в это определение не вполне правомерно включен признак обязательности эффективности стиля, ибо на практике часто наблюдаются и неэффективные стили.

В пользу рассмотрения типа (стиля) руководства как определенного поведенческого стереотипа взаимодействия руководителя с подчиненными может служить и феномен влияния стиля руководства вышестоящего начальника на стиль (тип) руководства подчиненных ему руководителей более низкого ранга, описанный зарубежными исследователями.

Социальное взаимодействие - процесс воздействия индивидов, социальных групп или общностей друг на друга в ходе реализации их интересов. Усвоение образцов взаимодействия с подчиненными, присущих вышестоящему руководителю, именно потому и возможно, что оно затрагивает в первую очередь поведенческую сферу и далеко не всегда сопровождается изменением глубинных характеристик личности, хотя со временем, при закреплении тех или иных образцов, такие изменения обязательно происходят.

Рассмотрение особенностей типа (стиля) руководства как поведенческой характеристики руководителя позволяет подойти с более активных позиций к вопросу о целенаправленном управлении процессом формирования оптимальных типов с помощью специального обучения и практической тренировки молодых, неопытных руководителей и переобучения руководителей с закрепившимся опытом неоптимального взаимодействия с подчиненными. Иногда одно только критическое сопоставление руководителем собственного стиля руководства с характеристиками оптимальных типов уже даеттолчок к началу работы по перестройке привычного стереотипа.

Отмечая правомерность и обоснованность трактовки типа (стиля) руководства как внутренне целостной общей поведенческой характеристики специфики взаимодействия руководителя с подчиненными, следует обратить внимание на случаи слишком узкого подхода к проблеме. Так, некоторые авторы, отождествляя стиль работы руководителя и стиль руководства, определяют последний лишь как «совокупность конкретных приемов и методов в процессе решения задач управления», а тип руководства выводят из частого повторения определенных приемов работы с людьми.

Сведение типа руководства только к специфическому для данного руководителя набору методов и приемов работы с людьми представляется неверным прежде всего потому, что при разных типах руководства различны не только формы, но и содержание общения и взаимодействия руководителя с подчиненными. Так, авторитарный руководитель обычно контактирует с подчиненными только в деловой сфере общения, и содержание этих контактов ограничивается односторонней выдачей информации подчиненным или оперативным контролем за их деятельностью. Содержание общения и взаимодействия руководителя демократического типа с подчиненными качественно иное: оно включает в себя совместное определение и обсуждение стоящих перед коллективом задач (как производственных, так и социальных), общий поиск путей их решения, взаимный обмен информацией, в том числе и неформальной, выходящей за рамки производственно-необходимого минимума, установление психологических контактов. Уже на основании перечисленных различий нельзя относить стиль руководства только к специфике приемов и методов воздействия руководителя на подчиненных.

Кроме того, такой инструменталистский подход к трактовке стиля руководства создает неправильные представления о возможных направлениях работы по совершенствованию стиля и порождает иллюзию, будто для оптимизации стиля руководителю достаточно изменить набор употребляемых методов и приемов работы с людьми. Такое предположение противоречит действительности. Автократ, начавший отдавать приказания в форме просьбы или шире применять меры поощрения, еще не превращается тем самым в демократа. Здесь мы подходим к мысли о том, что изменение типа руководства требует не только механического изменения приемов и методов взаимодействия руководителя с людьми, но и пересмотра внутреннего содержания его контактов с ними, определенной психологической перестройки его личности. Поведение человека точно так же не может быть независимым от его личности, как личность не может не проявляться в поведении человека. Однако со стилем или типом руководства как поведенческой характеристикой руководителя, по всей вероятности, наиболее тесно связаны не столько индивидуально-психологические особенности личности, сколько ее социально-психологические характеристики, в частности, система социальных установок и особенно тип общей установки руководителя по отношению к групповой деятельности, к себе и окружающим.

Наличие связи между различными типами руководства, с одной стороны, и типами общей ориентации руководителей в деятельности - с другой, выявили в условиях разных производственных ситуаций английские социальные психологи М. Эрджайл и его коллеги по Оксфордскому университету. Мастера на производстве, ориентированные преимущественно на подчиненных, были демократичны и осуществляли скорее общее, чем жесткое руководство. Руководители, ориентированные преимущественно на продукцию, оказались в большей степени авторитарными и склонными к жесткому руководству.

Данные, подтверждающие связь типа ориентации руководителя в деятельности со стилем руководства в условиях производства, были получены в исследовании Т. С. Троицкой на выборке мастеров (32 человека). Стиль руководства определялся по разработанной и апробированной методике экспертной оценки поведения руководителя в десяти наиболее типичных и значимых ситуациях взаимодействия руководителя с подчиненными. Корреляционный анализ полученных данных выявил наличие сильной положительной связи между ориентацией руководителя на подчиненных и выраженностью демократического стиля руководства (г = 0,50 при а = 0,01), более слабую связь того же типа ориентации с либеральным типом руководства (г = 0,38 при а = 0,05) и сильную отрицательную связь ее с авторитарным стилем (г = -0,61 при а = 0,01). Можно считать, что тип общей ориентации руководителя в деятельности выступает в роли того самого мостика, который соединяет поведенческие характеристики руководителя с его личностными, в первую очередь социально-психологическими, характеристиками и на который необходимо обратить особое внимание при формировании оптимальных стилей руководства.

К существенным характеристикам феномена стиля или типа руководства относится специфика его деятельностного проявления. Как правило, во взаимодействии руководителя с подчиненными можно зафиксировать одновременное наличие элементов или компонентов всех трех основных типов в разных сочетаниях, а склонность руководителя к одному из них просматривается лишь как некоторая доминирующая тенденция.

Принципы управления можно сознательно внедрять в практику работы руководителей, одновременно обучая их методам и способам реализации этих принципов.

Трехчленная классификация типов руководства с момента ее разработки К. Левином, Р. Липпиттом и Р. Уайтом традиционна для социальной психологии, хотя названия типов у разных исследователей варьируют. Однако за последние годы все чаще обнаруживается тенденция к преодолению классической трихотомии. Так, Н. В. Ревенко классифицирует стили руководства по степени выраженности фактора «авторитарность - либеральность». Е. С. Кузьмин, И. П. Волков и Ю. Н. Емельянов выделяют пять стилей, которые характеризуют личность руководителя и организационные принципы его работы с людьми: дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий, проблемно организующий.

В целом анализ отечественной и зарубежной научной литературы показывает, что, с одной стороны, наиболее обоснованной и «работающей» продолжает оставаться классификация, предложенная К. Левином и его коллегами. С другой стороны, трехчленная классификация на современном этапе перестает удовлетворять исследователей, оказывается слишком общей и не охватывающей все многообразие реальных типов руководства, что порождает появление новых, иногда разработанных чисто умозрительно и не подкрепленных данными эмпирических исследований классификаций.

Потребность в разработке более детальной классификации ощущается особенно остро при рассмотрении вопроса об эффективности различных стилей (типов) руководства, поскольку именно здесь получены наиболее разноречивые данные. Прежде всего необходимо отметить несходство данных, полученных исследователями в отношении двух различных видов эффективности стилей руководства - производственной и социально-психологической.

Эффективность управленческой деятельности - соотношение ее полезного результата и объема затраченных для этого ресурсов (трудовых, производственных и др.). Первейшим условием эффективной организаторской деятельности руководителя является бесконфликтная организация взаимоотношений в коллективе, наилучшее использование способностей и квалификации сотрудников, наиболее целесообразная расстановка работников и распределение работы в соответствии с реальными возможностями каждого человека.

Производственная эффективность стиля руководства - характеристика результативности групповой деятельности.

Социально-психологическая эффективность стиля руководства - характеристика оптимальности групповых процессов и состояний. По поводу положительного влияния демократического стиля руководства на социально-психологические характеристики групп и коллективов (повышение сплоченности, развитие дружеских отношений, более высокий уровень мотивации трудовой активности членов группы) выводы всех исследователей достаточно однозначны, его преимущества доказаны. При этом, если вычленить отдельные аспекты стиля руководства, проявляющиеся в наиболее типичных и значимых ситуациях взаимодействия руководителя с подчиненными, на первое место по силе взаимосвязи соответствующих показателей выступают факторы ориентации руководителя:

а) на решение только производственных задач;

б) на решение производственных и социально-психологических задач.

На основании экспериментальных данных можно сделать следующие выводы:

1. Характеристики типа руководства и ориентации руководителей оказывают определенное влияние не только на взаимоотношения по вертикали, но и на отношения между членами группы, и в первую очередь на уровень развития сплоченности и такие деловые коллективистские отношения, как взаимная ответственность, взаимная требовательность, сотрудничество и взаимопомощь.

2. Наиболее сильное положительное воздействие на социально-психологические характеристики первичных групп оказывает ориентация руководителя на решение не только чисто производственных, но и социально-психологических задач.

3. Наиболее сильное отрицательное воздействие на группу оказывает ориентация руководителя на чисто деловые отношения с подчиненными, т.е. так называемое дистанционное управление ими.

Полученные выводы можно считать предварительными в силу небольшого объема выборки, однако имеет смысл проверить выявившиеся тенденции на более широком круге объектов и в разных видах коллективов. В то же время приведенные данные подтверждают общие выводы других исследователей о благоприятном влиянии демократических тенденций и ориентации в руководстве на социально-психологические характеристики коллектива.

Что же касается вопроса о влиянии типов руководства на производственную эффективность группы, здесь дело обстоит значительно сложнее. С. Сейлз в обзоре литературы по проблеме эффективности стилей руководства отмечает расхождение между данными, полученными при проведении исследований в реальных производственных группах, и результатами экспериментов, выполненных в лабораторных условиях: если в реальных группах стабильно обнаруживается преимущество демократического стиля, то во многих лабораторных исследованиях статистически достоверных различий в продуктивности групп с разными стилями руководства получено не было. Этот парадокс С. Сейлз объясняет тем фактом, что в условиях лабораторного эксперимента повышение продуктивности не рассматривается членами группы как фактор самоактуализации и не становится поэтому мотивом их активной деятельности. Однако каких-либо эмпирических данных, подтверждающих правомерность подобных заключений, автор не приводит.

Некоторые предпосылки для более полного понимания проблемы дают результаты исследования, проведенного в 18 первичных рабочих коллективах (235 человек), входивших в состав двух производственных цехов, - передового по всем показателям (назовем его цех А) и периодически не справляющегося с планом (цех Б). Все основные показатели, характеризующие социально-психологический климат в коллективе, были выше в первом цехе. Были изучены стили руководства, которых придерживались мастера участков этих цехов. Их поведение в 10 наиболее типичных и значимых ситуациях взаимодействия с подчиненными подверглось экспертной оценке. Анализ полученных данных показал, что, наряду с общим доминированием демократического компонента в стиле работы мастеров обоих цехов, в цехе А средняя оценка степени его выраженности была в целом выше, но не настолько, чтобы объяснить полностью гораздо более благоприятный психологический климат и более высокую продуктивность работы всего цеха.

Сопоставление средних оценок выраженности стилей руководства по отдельным ситуациям выявило очень своеобразную картину. В цехе А средние оценки проявления авторитарных форм поведения руководителей при общем их сравнительно низком уровне оказались выше, чем в цехе Б, в ситуациях выбора задач (2,4 в сравнении с 1,7), принятия решений (1,4 против 0,9), побуждения подчиненных к действию (1,6 и 1,1), выбора методов дополнительного стимулирования трудовой активности работников (2,9 по отношению к 1,4), т.е. в основном в ситуациях управления организационно-техническими процессами. Однако в том же цехе А значительно сильнее, чем во втором цехе, выражены демократические тенденции поведения руководителей первичных коллективов в ситуациях формирования взаимоотношений с подчиненными (средняя оценка 3,9 в сравнении с 2,4), восприятия критики с их стороны, т.е. установления обратной связи с подчиненными (3,4 против 2,8), регулирования информационных потоков (2,9 и 2,4 соответственно), т.е. в основном в ситуациях управления социальными процессами жизнедеятельности коллектива.

Оптимальным оказался такой тип (стиль) руководства, который характеризовался одновременно более высокой авторитарностью руководителей первичных коллективов в руководстве непосредственно процессом групповой деятельности и более высокой демократичностью тех же руководителей в руководстве жизнедеятельностью группы как целостного социального организма.

В формировании такого специфического типа руководства активную роль сыграл начальник цеха А, сознательно ориентировавший коллектив руководителей среднего звена на решение социально-психологических проблем управления (начальник цеха лично провел учебу мастеров по разработанной им программе с применением метода анализа конкретных ситуаций). Не случайно этот начальник занял третье место по уровню авторитетности среди всех руководителей цехов объединения, прошедших экспертную оценку деловых и личных качеств.

Любопытно также отметить, что сами мастера цеха А более высоко оценили степень выраженности в их работе демократического стиля руководства, чем мастера второго цеха (5,7 из 8,0 в сравнении с 4,6). Этот факт можно рассматривать и как своеобразный феномен групповой ориентации руководителей на определенный тип руководства, заданной руководителем более высокого ранга.

Эти данные приводят нас к выводу о том, что в деятельности любого руководителя по управлению коллективом (в первую очередь первичным) всегда необходимо четко различать два взаимосвязанных, но самостоятельных аспекта, и в решении вопроса об эффективности стилей руководства учитывать их специфику.

Существующие классификации стилей (типов) руководства основаны на анализе поведения руководителя в процессе общего руководства организацией жизнедеятельности группы как социального организма. Это прежде всего относится к тем исследованиям, которые выполняются на базе реальных производственных групп, каждая из которых выступает не только в качестве ситуативно-функционального объединения людей, но и как устойчивая социально-психологическая общность, развивающаяся по своим особым законам, и процесс ее жизнедеятельности в этом качестве также требует определенных целенаправленных воздействий со стороны официального руководителя. В то же время функциональный и социально-психологический аспекты жизнедеятельности реального коллектива на практике неразделимы.

Когда речь идет об управлении непосредственно процессом групповой деятельности, здесь, по всей вероятности, неправомерна даже сама постановка вопроса о поисках общих и универсальных стилей руководства, поскольку иногда сама специфика, содержание, характер и структура деятельности предопределяют содержание и способы взаимодействия руководителя с подчиненными, не предоставляя возможности свободного выбора. Именно в таких случаях жесткой регламентации взаимодействия руководителя с подчиненными, детерминированной спецификой групповой деятельности, тот стиль руководства, который проявляется в сфере организации внепроизводственной жизни группы или коллектива, может оказаться либо нейтральным фактором, не влияющим на групповую продуктивность (поскольку органической связи с групповой деятельностью здесь нет), либо фактором случайного действия. И только в тех случаях, когда сама групповая деятельность носит взаимосвязанный характер, ее результат может зависеть от стиля руководства, который при этом входит в качестве необходимого компонента в структуру производственной деятельности группы. Тогда может обнаруживаться и прямое влияние типов руководства на продуктивность группы.

Таким образом, наличие противоречивых результатов в исследованиях эффективности стилей руководства, выполненных в реальных коллективах, объясняется именно наличием или отсутствием сходства принципов организации групповой деятельности и социальной жизнедеятельности группы.

Если исходить из предлагаемой концепции, в соответствии с которой различные типы (стили) руководства характеризуют лишь специфику взаимодействия руководителей с подчиненными при управлении жизнедеятельностью группы как социального организма и не могут быть прямо экстраполированы на управление непосредственно процессом групповой деятельности, становятся понятными и неудачи в изучении эффективности стилей руководства с помощью лабораторного эксперимента. Причина этих неудач заключается в том, что в лабораторных условиях моделируется только групповая деятельность, да и то в рафинированном виде. Это, с одной стороны, отрезает всю ту сферу внепроизводственного социального взаимодействия руководителя с подчиненными, которая всегда столь широка и разнообразна в реальных коллективах.

Кроме того, в экспериментальной обстановке деятельность людей освобождена, очищена от большого количества реальных помех и шумов, сопровождающих обычно трудовую деятельность на производстве. А ведь их устранение входит в структуру реальной деятельности руководителя и нередко требует также взаимодействия с подчиненными. С другой стороны, в лабораторных условиях появляется ряд новых, неучтенных факторов, которые влияют на активность группы и мотивацию деятельности, а следовательно, и на ее результаты. Это и познавательный интерес по отношению к новой ситуации, и эмоциональное возбуждение от присутствия новой или значимой группы, и влияние игровых элементов ситуации и т.д. Все эти особенности приводят к тому, что изучение эффективности стилей руководства с помощью моделирования в лабораторных условиях часто оказывается неадекватным методом.

Именно отсутствие необходимого методического аппарата в настоящее время тормозит более детальное изучение эффективности стилей руководства. В практике зарубежных исследований наряду с лабораторным экспериментом широко применяются фиксированное наблюдение за формами поведения руководителей по отношению к подчиненным и анкетирование руководителей. При сопоставлении данных экспертной оценки и самооценки стиля руководства также были обнаружены расхождения, говорящие о некоторой переоценке руководителями уровня собственной демократичности, что вполне объяснимо, поскольку именно этот тип руководства является социально необходимым и социально одобряемым.

В настоящее время наиболее информативным методом изучения стилей руководства представляется метод экспертной оценки, основанный на структурно-элементном анализе деятельности руководителя по управлению трудовым коллективом и выделении наиболее значимых и типичных ситуаций его взаимодействия с подчиненными. При проведении оценки в задачу экспертов входит определение типичных для данного руководителя характеристик его поведения в каждой ситуации. Поскольку эти частные характеристики, как было отмечено ранее, не интегрируются жестко заданным образом в два-три четко разграниченных стиля и не укладываются ни в дихотомическую, ни в трехчленную классификацию, итоговая характеристика стиля, полученная в результате поэлементного анализа, оказывается многомерной, что открывает новые перспективы для изучения проблемы эффективности стилей руководства.

Характеристика стилей управления

Стиль управления	Авторитарный	Демократичный	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Личное установление целей и выбор средств их достижения. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху.	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений раздельно по уровням на основе участия. Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях.	Снятие лидером с себя ответственности, отречение в пользу группы или организации. Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Коммуникации строятся в основном по горизонтали.
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата.	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении.	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера.
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива.	Требует много времени на принятие решений.	Группа может потерять направление движения, уменьшить скорость без вмешательства лидера.

Закрытие ИП