"Отдел кадров коммерческой организации", 2009, N 7
Мотивация и демотивация: две стороны одной медали
Успех организации напрямую зависит от качества работы каждого сотрудника. Вполне естественно, что руководитель заинтересован в создании таких условий, в которых работники могли бы выкладываться на все сто. Однако какими должны быть эти условия? Найти ответ пыталось не одно поколение предпринимателей и психологов, но вопрос успешной мотивации персонала и по сей день остается открытым.
Что такое мотивация и демотивация?
Многие руководители до сих пор думают: человек всегда будет работать больше, если у него появится возможность больше заработать, и мотивация сводится к предложению хороших денежных вознаграждений в обмен на соответствующие усилия. И очень часто приходится видеть недоумение руководителей, если сегодня подчиненный работал с азартом - завтра спустя рукава, сегодня похвала его вдохновила - завтра он не обратил на нее внимания, ему повысили зарплату, а его результаты остались на прежнем уровне.
В любой организации краеугольным камнем, без сомнения, является исполнительская дисциплина, то есть положительное отношение работников к нормам поведения в организации. Как театр начинается с вешалки, так деятельность начинается с исполнительской дисциплины. Есть расхожее заблуждение, что дисциплина покоится на драконовском контроле и командном голосе руководителя - если это и так, то, скорее, только в армии. Вообще же методы, основанные на страхе, малопродуктивны и приводят лишь к внешнему проявлению подчинения. Для обеспечения полноценной исполнительской дисциплины необходимы не только эффективная (ни в коем случае не обидная для подчиненных!) система контроля, но и мотивационная поддержка со стороны руководства. Сотруднику должно быть выгодно выполнять свои обязанности.
Итак, действенная мотивация персонала не может сводиться к материальному стимулированию и методу кнута и пряника. Что же тогда такое мотивация, какой она должна быть?
Прежде всего разберемся с терминологией. Поступки людей всегда имеют причины, даже если другим, а иногда и им самим эти причины трудно понять. Мотивация является результатом совокупности потребностей, то есть каких-либо нужд, испытываемых личностью.
Поскольку деятельность человека всегда направлена на устранение той или иной нужды, потребности постоянно меняются. Сегодня для сотрудника существенно его материальное положение, а завтра, когда эта потребность будет удовлетворена, на первый план выйдет, скажем, профессиональный рост и развитие. Необходимо учитывать, что у человека может быть сразу несколько потребностей. В единицу времени доминирует та потребность, которая наиболее важна для человека.
Модель мотивации поведения
через потребности (по Майклу Мескону)
┌────────────┐ ┌───────────┐ ┌───────────┐ ┌─────┐
│ Потребности├─────────>│ Побуждение├───────>│ Поведение ├────────>│ Цель│
│ (нужда) │ │ или мотивы│ │ (действие)│ └──┬──┘
└────────────┘ └───────────┘ └───────────┘ │
│ ┌──────────────────────────────────────┐ │
│ │ Результат удовлетворения потребностей│ │
│ │ - Удовлетворение │ │
└──────────────┤ - Частичное удовлетворение │<────────┘
│ - Неудовлетворение │
└──────────────────────────────────────┘
Однако зачастую руководителю приходится сталкиваться с ситуациями, когда подчиненные вдруг потеряли интерес к тому, что совсем недавно их увлекало, - наступила демотивация.
Как наступает демотивация?
Демотивация проходит ряд стадий - наблюдая за подчиненным, мы можем их отследить.
Вначале человека, теряющего интерес к работе, охватывает тревога, которая сопровождается удивлением, недоумением: кто виноват в происходящем - он сам, руководство, система управления? Внешне первая стадия демотивации почти незаметна, на нее могут указывать лишь некоторые косвенные признаки: человек подолгу задерживается на работе или использует для работы обеденный перерыв, хотя для этого, казалось бы, нет причин. На данном этапе сотрудник еще не пропал для организации, руководитель может вернуть его в строй. Работник сравнивает текущую ситуацию с внутренней системой ценностей и убеждений (соответствует, не соответствует?) и на основе такого анализа принимает решение, как на эту ситуацию реагировать. Реакция колеблется от принятия до игнорирования или саботажа.
Если не происходит коррекции и причины демотивации не устраняются, наступает следующая стадия - игнорирование. На этой стадии, как отмечают психологи, человек явно демонстрирует недовольство текущей ситуацией. Недовольство, как правило, выражается в невербальной форме: сотрудник может не пропустить руководителя, выходя из офиса, перестает прислушиваться к его словам, не реагирует на него. Сотрудник может начать уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства под разнообразными предлогами: не успел, был занят, болела голова и т.п. На этом этапе любые противоречивые указания руководителя порождают в демотивированном сотруднике чувство бессилия, и его поведение становится демонстративным. Цель таких демонстраций - обратить на себя и причину утраты мотивации внимание. У подчиненного еще есть надежда на изменение ситуации, он готов вернуться.
Сотрудник, который утвердился в мысли, что причина неудач в руководстве или в системе управления, подспудно ожидает ошибки руководителя, нового сбоя системы. Он рассчитывает, что после этого руководство наконец заинтересуется его мнением, рекомендациями. Сотрудник при этом может осознанно или неосознанно саботировать: скрывать от руководства служебную информацию, пытаться избежать встреч с начальством. На стадии саботажа подчиненный интересуется поиском другого места. Руководитель может заметить, что сотрудник лишь создает видимость работы, просиживая рабочее время в Интернете либо занимаясь другими посторонними делами.
Последняя стадия демотивации, которая проявляется наиболее ярко, - полное отчуждение сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии человек уже не пытается возродить собственный интерес к труду, для него ценно только самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание сотрудничать, что зачастую становится причиной конфликта с руководителем и коллегами. Работник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, очень часто ссылается на должностные инструкции, перед ним практически невозможно поставить задачу, решение которой не является его регулярной обязанностью. Раздражение обретает словесную форму: человек делится недовольством в курилке, в столовой. На последней стадии потеря мотивации начинает наносить ощутимый материальный вред компании: демотивированный сотрудник срывает сроки и планы, теряет клиентов и т.п. На этом этапе практически все менеджеры и специалисты активно ищут другую работу. Вернуть человека в компанию уже очень сложно - да и стоит ли?
Если сотрудник по каким-то причинам (обязательства перед работодателем, отсутствие возможности найти другую работу, страх перед переменой места работы и т.п.) не уходит из компании, наступает полная апатия и подавленность, человек ненавидит работу. Внешне это выражается в вялом, заторможенном поведении, даже сонливости на рабочем месте. Нередко такое состояние становится массовым - и тогда сотрудники начинают слишком много говорить об отпуске, о покупках, о посторонних по отношению к работе вещах.
В чем причина демотивации?
Чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководителю необходимо определить, какие потребности для них актуальны, и обеспечить удовлетворение потребностей сотрудников при условии их успешной профессиональной деятельности. В этом и заключается одна из управленческих функций - функция мотивирования. Реализация данной функции должна быть направлена на создание ситуаций, которые позволяли бы сотрудникам понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при поведении, способствующем развитию и процветанию организации.
Как понять, чем можно мотивировать подчиненного? Прежде всего не нужно путать собственную мотивацию с мотивацией другого человека. Если для одного очевидно: работать надо, чтобы добыть деньги, то для другого столь же очевидно: работа - это средство самореализации. Важно определить, что ценно для каждого работника. Если человек стремится к стабильности в трудовом режиме, то он очень быстро разочаруется в работе, связанной с командировками. Фактором мотивирования может быть и название должности, подчеркивающее статус сотрудника, соответственно, дающее ощущение собственной значимости.
Базовым инструментом выявления мотивов подчиненного служит интервью. Интервью, обнаруживающее ведущие мотивы трудовой деятельности, основано на использовании так называемых проективных вопросов.
Проективные вопросы - вопросы, не имеющие прямого, личного отношения к интервьюируемому. Их использование позволяет избежать социально приемлемых ответов, а следовательно, можно получить достоверные ответы, содержащие истинные мотивы, которые побуждают сотрудника вести себя в профессиональной деятельности так, а не иначе. Проективные вопросы составлены так, что человек отвечает на них, объясняя поведение, действия, побуждения других людей. Причем он это делает в режиме ограниченного времени и называет то, что соответствует его жизненному опыту (не обязательно то, что он бы сделал сам).
Приведем примеры проективных вопросов:
1. Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?
2. Что нравится людям в работе?
3. Что может побудить человека уволиться?
4. Какой коллектив работает наиболее продуктивно?
5. Какие черты характера наиболее значимы?
6. Зачем люди стремятся сделать карьеру?
7. В каких ситуациях оправданна ложь?
8. Почему люди возвращают взятый в банке кредит?
9. За что можно сразу уволить сотрудника?
Анализируя ответы на эти вопросы, руководитель получает так называемую карту мотиваторов (от трех до шести основных мотиваторов, которые воздействуют на человека на данном этапе его жизни). Мотиваторы - это факторы, повышающие эффективность работы и (или) удовлетворенность, потому что отвечают внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены, а значит, требуют удовлетворения. Для каждого человека карта мотиваторов индивидуальна: что совершенно не важно для одного, будет принципиальным для другого (близость к дому, отсутствие давления со стороны коллег, организация питания в офисе); кроме того, мотиваторы могут с течением времени меняться.
Зная ведущие мотивы подчиненного, руководитель способен с высокой долей вероятности предположить, чем вызвана демотивация. Следующий шаг руководителя (после того как он заметил изменение поведения сотрудника и распознал причины этого) - принять решение, устраним ли демотиватор; а если нет, то что конкретно компания может предложить сотруднику в качестве компенсации (опять же, с опорой на мотивы и ценности сотрудника).
Очень важно проводить профилактику демотивации персонала на уровне всей компании. С этой целью хорошо организовать регулярный мониторинг удовлетворенности трудом. Если необходимые методики в организации уже созданы, мониторинг может осуществить кадровая служба. Если требуется максимально непредвзятая оценка ситуации или если компания впервые проводит такую проверку, целесообразно привлечь внешних консультантов. Результаты мониторинга четко покажут руководителю, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, средствами ведения деятельности и т.д. Таким образом можно точно определить проблемные зоны организации, которые требуют коррекции.
Подведем итог
В предотвращении развития демотивации персонала в подразделении руководителям помогут следующие рекомендации.
1. Обогащайте содержание работы и расширяйте ее рамки.
2. Систематически проверяйте срок работы персонала на одной должности и обеспечьте управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно пять лет. Нужно сделать престижными горизонтальные подвижки, а на каких-то этапах служебной карьеры - перемещение вниз по служебной иерархии.
3. Большой помощник руководителя - активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная и матричная организация, подключение людей к различным проектам).
4. Постоянно развивайте организацию: как следствие, ценностью станет обучение и творческий подход.
5. Вводите новые формы взаимодействия: например, беседы высшего руководства и подчиненного как составная часть эффективного управления (а затем планируйте эти беседы и делайте их обязательными).
Известный американский менеджер Ли Якокка в свое время заметил: "Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд". Естественно, управление включает в себя и планирование, и организацию, и контроль; однако мотивация является тем узлом, развязав который, можно достичь максимально эффективной работы компании.
Ю.Ю.Лысенко
Бизнес-тренер
Подписано в печать
Что делать, если из, казалось бы, успешной компании начинают уходить ценные сотрудники? Или у них появляется безразличие к результатам работы, что приводит к остановке роста организации, потере доли рынка, а иногда и к полному закрытию компании. Вам знакома такая картина? В этом случае не спешите уволить новичка, который пока не показывает результатов, или изменить систему материального стимулирования опытного сотрудника. Не пытайтесь бороться со следствиями, не устранив причины!
Вадим Кравченко,
коммерческий директор, «Алаксар»
В этой статье вы узнаете
4 фактора демотивации персонала
Как выявить и вернуть интерес сотрудников к работе
В бизнесе часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда сотрудник перестает оправдывать ожидания руководителя. Причем это может быть и опытный работник, уже не раз добивавшийся высоких показателей и служивший примером для других, и новичок, который горел желанием работать в компании, набрал высокие баллы при тестировании, а теперь никак не может показать желаемый результат. Каковы же причины демотивации персонала ? И как изменить ситуацию?
Исходя из собственного опыта, я выделил четыре группы причин, которые влияют на потерю интереса к работе: системные, управленческие, организационные и внутренние. Причем основные причины потери энтузиазма связаны не с самим сотрудником, а с компанией и руководителями.
Системные причины демотивации персонала
Системные причины связаны непосредственно с организацией, структура или бизнес-процессы которой препятствуют качественному выполнению сотрудником своих функций и достижению им поставленных целей. Одна из таких причин - отсутствие структурирования компании. Ведь структурирование - это не только наличие в компании оргструктуры, но и определение ответственности отдельных сотрудников и подразделений за решение конкретных задач. Если сотрудник не знает, к кому из коллег обратиться с рабочим вопросом, ему приходится решать проблему самостоятельно, отвлекаясь от собственных задач, что отрицательно сказывается на результате. Но и мельчайшая детализация обязанностей сотрудников не выход.
Я поддерживаю руководителей, которые выступают против подробного описания должностных обязанностей, так как это ограничивает гибкость организации и может даже привести к большей безответственности. Полностью описать все возникающие задачи невозможно, попытка это сделать может стать причиной формального подхода сотрудников к должностным обязанностям: что написано в договоре - то делаю, а что не написано - не делаю.
Еще одна часто встречающаяся причина демотивации сотрудников - разногласия между подразделениями компании. О том, что задачи всех подразделений должны быть согласованны и направлены на достижение общей цели, знает каждый руководитель. Однако добиться этого непросто, так как конфликт часто заложен в самом назначении подразделений. Так, например, одна из важных задач отдела персонала - обучение и развитие работников, и для этого сотрудникам отдела нужно выделить часть своего рабочего времени. А отдел продаж, основная задача которого - привлечь за день как можно больше клиентов, не может позволить себе такую роскошь.
Еще одна форма несогласованности - создание в компании (намеренно или случайно) конкурирующих отделов. Например, в департаменте продаж есть отдел по работе с ключевыми клиентами, дилерский отдел и отдел региональных продаж. Плюс ко всему организация имеет собственный филиал или представительство в регионе. Вот и получается, что за одного клиента борются сотрудники сразу нескольких подразделений одной организации. Для компании в целом безразлично, через какой канал поступят деньги. Однако справедливо оценить, сотрудник какого отдела приложил усилия, чтобы клиент пришел в компанию, не всегда возможно. Менеджер по продажам мог на протяжении длительного периода вести клиента к сделке, но в последний момент тот купит товар у дилера или в филиале. При этом сотрудник остается без вознаграждения, а значит, происходит потеря интереса к работе.
- Премирование и депремирование: как построить систему эффективной стимуляции сотрудников
Часто менеджерам по продажам банально не хватает информации о товарах или услугах, которые они предлагают клиенту, и это, как вы понимаете, тоже не добавляет энтузиазма в работе. Задайте сотрудникам разных отделов вопрос, что продает менеджер по продажам. В большинстве случаев ответы будут примерно такие: товар, себя (то есть покупатель хочет иметь дело не с товаром, а с конкретным человеком), решение проблемы, имидж и т. д. Доля истины здесь есть. Но правильный ответ - менеджер продает информацию.
Представьте, что ваша фирма занимается закупкой и продажей шариковых ручек. Менеджер по продажам нашел потенциального клиента, которому через 5 дней нужно 100 ручек с синими чернилами и 50 - с красными. Еще клиент интересуется, возможна ли скидка, если он сделает крупный заказ - приобретет не 150, а 250 ручек. Менеджер точно не знает, какое количество ручек хранится на складе и все ли они имеют товарный вид. Он обращается в отдел логистики. Оказывается, на складе имеется только 130 ручек. Продавец звонит в отдел закупок с вопросом, возможно ли закупить для клиента 120 ручек с поставкой через пять дней. Менеджер по закупкам отправляет продавца в финансовый отдел, чтобы выяснить вопрос с оплатой поставщику. Тот идет в финансовый отдел… Как вам кажется, состоится ли сделка в указанный срок? И произойдет ли демотивация сотрудника?
В определенный момент перед растущей компанией встает вопрос об увеличении штата. Менеджер по продажам уже не успевает решать все задачи - ему нужен помощник. Даже если бюджет компании позволяет нанять дополнительных сотрудников, не спешите этого делать. Во-первых, каждое рабочее место помимо заработной платы обходится компании в 30 000–50 000 руб. ежемесячно. Во-вторых, в отделе с большим количеством сотрудников руководитель уже не может уделить достаточно времени каждому из них. И самое важное соображение - неполная занятость сотрудника. Например, менеджер по продажам загружен на 110 %. Понятно, что все время работать в таком режиме невозможно, это означает постоянные переработки в авральном режиме. Встает вопрос о дополнительном сотруднике, но в этом случае один из них будет работать на 100 %, а другой - всего лишь на 10 %. Либо каждый из них будет загружен на 55 %. Получается, что менеджер будет получать тот же доход за половину усилий. Через месяц-два такой режим работы станет для него нормой. Увеличение плана продаж на 20 % психологически будет означать для менеджера рост дохода на 20 % при увеличении усилий в два раза. В этом случае потерю интереса к работе не избежать.
- Холодные звонки: как научить менеджеров делать это эффективно
Пути решения проблемы демотивации сотрудников
Игорь Островский, старший партнер, «КСК Групп»
Классика эффективного менеджмента, который удерживает людей в команде, отражена в принципах ИСО 9000: «Для успешного руководства организацией и ее функционирования руководству необходимо по-лидерски направлять ее, управлять ею систематически и прозрачным способом, вовлекая всех ключевых сотрудников. Успех может быть достигнут на базе постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон». Руководитель же может сделать простейшую самопроверку.
Письменно сформулируйте для себя, организации и каждого подразделения цели и принципы, по которым строятся деятельность и отношения в компании. Эти компоненты корпоративной стратегии согласуйте с ключевыми сотрудниками, огласите на общих планерках и организуйте обратную связь. С несогласными стоит обсудить вопрос отдельно. Если их возражения логичны, подкорректируйте стратегию. Если же вы уверены в своей правоте, переубедите их, чтобы они не пропагандировали свою точку зрения. В результате подобной консолидации вы получите сплоченную команду, члены которой не захотят ее покидать. Владелец и руководитель не должны стесняться укреплять команду, озвучивая публичные призывы и пропагандируя ценности компании. Создать команду мечты вам помогут знания, которые вы получите на курсе ".
Не ленитесь и не стесняйтесь просто, четко и прямо задавать подчиненным простые вопросы: «Ты понимаешь, какие цели стоят перед компанией?», «Ты их разделяешь?», «Каковы твои текущие задачи?», «Ты доволен?» и т. д.
Таблица. Возможные пути решения проблем демотивации персонала
| Причины снижения мотивации | Способы решения |
|---|---|
| Системные | |
| Частичное или полное отсутствие структурирования организации | Разместить во внутренней сети компании (на общедоступном сетевом ресурсе, информационном стенде) описание всех бизнес-процессов с указанием ответственных за них подразделений или сотрудников |
| Несогласованность целей разных подразделений компании | Разместить во внутренней сети компании документ, в котором изложены цели и задачи всех подразделений. Проводить регулярные (ежемесячные, ежеквартальные) встречи руководителей подразделений по корректировке и сближению целей. Организовывать презентации, объясняя цели одних подразделений компании сотрудникам других подразделений с точки зрения выгод |
| Конкуренция подразделений | По регионам, где есть возможность, закрепить клиентов за менеджерами по территориальному признаку с обязательным планом развития всех каналов продаж. В других регионах обеспечить для всех отделов продаж равные условия (цены, поддержка продаж) для предотвращения недобросовестной конкуренции |
| Затрудненный доступ к информации или невозможность получения ее в нужный срок | Модернизировать ИС так, чтобы в ней содержалось максимальное количество информации, необходимой для ответов на вопросы клиентов. Дополнительно стимулировать ответственных сотрудников других подразделений компании оперативно отвечать на запросы |
| Избыточное количество сотрудников в отделе | В первую очередь развивать навыки сотрудников отдела, чтобы повысить производительность труда. Принимать на работу одного помощника для нескольких менеджеров. Распределять часть обязанностей на другие отделы, например оформление счетов перенести на финансовый отдел. В любом случае дополнительное премирование действующих сотрудников компании будет выгоднее, чем организация еще одного рабочего места |
| Управленческие | |
| Тип руководителя не соответствует целям и стадии жизненного цикла организации, а также типу подчиненных | Здесь есть два решения. Первое: при приеме на работу прояснять тип руководителя и сопоставлять его с целями компании. Таким образом можно изначально избежать конфликта целей и типа. Второе: не всегда возможна смена сотрудника или руководителя. В этом случае можно нивелировать слабые стороны руководителя, формируя взаимодополняющие (по типам личности) команды, то есть передавая решение части вопросов в ведение команды, а не одного руководителя |
| Руководитель не умеет ставить задачи и определять цели | Развивать базовый навык руководителя от простого к сложному, используя правило 45 дней* |
| Со стороны руководителя нет поддержки в решении задач | Проводить регулярные встречи с сотрудниками для поиска новых путей решения задач и постановки промежуточных целей |
| Управленческие | |
| Возложение на сотрудника большого количества задач | Проанализировать все виды отчетности. Если в течение квартала информация, зафиксированная в отчете, никак не использовалась - отказаться от него. Объяснить сотруднику, для чего собирается информация (с точки зрения его выгод) |
| Манипулятивное управление | Неприемлемый стиль управления для профессионального руководителя - отказаться от манипуляций. Или от руководителя! |
| Организационные | |
| Рабочее место не соответствует уровню поставленных задач | Модернизировать рабочее место. Устранить все, что «пожирает» времени |
| ИС компании не соответствует решаемым задачам | Модернизировать ИС. Иногда возможно сделать сопряжение со стандартными программами MS Office для формирования отчетов. Проанализировать все виды вносимой в ИС информации. Если в течение квартала информация никак не использовалась, то отказаться от ее внесения |
| Экономия «на карандашах» | Правильно соотносить общие затраты и усилия, которые необходимо приложить, чтобы добиться экономии. Иногда, чтобы сэкономить один рубль, мы тратим два. Увязывать затраты с результатами по прибыли, которую необходимо получить при производстве затрат и которые должны окупать понесенные затраты |
| Внутренние | |
| Невостребованный профессиональный или личностный рост | Выделять некоторые цели компании в проекты. В проектные группы включать сотрудников, профессиональный и личностный уровень которых может быть там реализован. Каждый сотрудник должен быть не наблюдателем и исполнителем, но активным участником выработки плана действий |
| Неопределенные жизненные цели | Коучинг. Проводить регулярные встречи с сотрудниками. Помогать им с оценкой реальности жизненных планов, которые связаны с денежными доходами и расходами. Вместе с сотрудниками разрабатывать планы развития навыков, которые способствуют повышению доходов и реализации жизненных целей |
| Личные проблемы | Проводить регулярные встречи с сотрудниками, отслеживать их эмоциональное и физическое состояние. Формировать в компании атмосферу взаимной поддержки и доверия |
* Чтобы действие стало навыком, то есть перешло в разряд автоматического выполнения, необходимо выполнять его ежедневно в течение 45 дней. Причем прерываться нельзя ни на один день. Если вдруг это произошло, необходимо снова начинать отсчет с нуля. Это и есть правило 45 дней.
Каждый человек работает ровно настолько, насколько у него хватает личной мотивации. Иногда приходят ситуации извне, они могут по-разному восприниматься людьми. Если сотрудника раскритиковал начальник, то он может плюнуть на все и больше не проявлять инициативу в делах. Другой, наоборот, из штанов выпрыгнет, чтобы доказать, что он все равно самый лучший, несмотря на то, что о нем думают.
Реакция на одну и ту же ситуацию зависит во многом от того, что человек сам о себе думает, и от того, как развивалась его личность на протяжении многих лет, начиная с самого детства. Грани здесь тонкие, и хороший начальник должен понимать, в каких ситуациях и как вести себя с подчиненными. В хороших руководителях нынче большой дефицит. Они сами с комплексами и рады реализовать себя за счет других. Осознанно или подсознательно руководители используют на своих подчиненных разные методы воздействия. Попробуем разобраться в этом.
Мотивация сотрудников в работе
Мотивация и демотивация - это две стороны медали, которые встречаются в работе. Два этих воздействия приходят как изнутри, так извне. Сегодня мы не будем говорить о том, как человек может сам себя мотивировать на какие-то действия и достижения результатов или, наоборот, загнать себя в депрессию и состояние апатии.
Мы разберемся во внешних условиях, которые влияют на продуктивность работы человека. Мотивация является системой внешних условий, которые позволяют запустить активность в работе и внутреннюю энергию. Мотивировать человека на работе можно наградами, повышениями, похвалой, материальными выплатами. Мотивированный сотрудник всегда с горящими глазами, от рабочего процесса он получает удовольствие. Рвение в работе у него присутствует всегда, и он готов показывать высокие результаты.
Что такое демотивация
Есть и обратный механизм воздействия, который, между прочим, может привести как к положительным, так и к отрицательным результатам. Демотивация - это снижение побуждения к достижению цели на рабочем месте. Это может быть связано с тем, что обстоятельства, которые побуждали человека к работе, или пропали, или ослабли. И по этой причине работник не желает тратить определенные усилия на то, чтобы проявлять в рабочих процессах настойчивость, добросовестность и надлежащие старания. Начальник может применить к сотруднику разные демотиваторы.Демотивация по-русски приводит к ряду последствий, происходящих в психике того, на кого она направлена.
Что происходит в результате демотивации
У многих людей в голове прочно засела мысль о том, что воздействие «кнутом и пряником» дает положительный эффект. Это применимо далеко не во всех случаях. Эта демотивацияприводит к тому, что у человека уровень удовлетворенности снижается.
Реакция сразу проявляется в раздражительности, опозданиях. Склонность к конфликтам увеличивается, и человек чувствует себя уставшим. В таком случае можно не рассчитывать на работу с высокой отдачей. Демотивация по-русски не приносит того результата, которого бы желал начальник. В таком случае можно заметить частые уходы на больничный, проявление саботажа в скрытых и явных формах, нарушение исполнительной дисциплины и проявление деятельности, которая может принести ущерб организации. К ряду негативных проявлений еще можно добавить снижение интереса к выполнению работы, пререкание с руководством и даже желание уйти на другое место работы. В данном случае не стоит говорить о готовности к совместным проектам с руководством и коллегами. Вот к таким последствиям приводит демотивация по-русски.
Формы демотивации
Причины таких действий могут быть многообразными. Часто ответственность за антимотивоционные действия возлагают на управленческий орган. Чаще всего люди уходят с работы именно из-за плохих отношений с руководством или коллективом, низкого уровня вознаграждения и карьерного роста. Такие проявления не редкость в любых организациях, и есть ряд вариантов, как может проявиться демотивация по - русски.
Лучшие демотиваторы - это:
- игнорирование инициативы работника;
- нарушение негласного договора;
- игнорирование способностей сотрудника, которые он сам считает важными;
- достижений не видно, и карьерный рост не предполагается;
- достигнутые результаты не признаются ни руководством, ни коллегами;
- в статусе сотрудника нет никаких изменений.
С какой целью администрация применяет меры против сотрудников
Поскольку демотивация - это система комплексная, то в разных вариациях ее применяют для того, чтобы сотрудников наказать. Наказание идет за проступки в рабочее время или невыполнение прямых обязанностей. Цель такого мероприятия - не уволить сотрудника, а стимулировать к выполнению своих обязанностей. Благая миссия демотивации - это повысить эффективность работы. Нужно быть грамотным руководителем, чтобы, используя данный метод, добиться положительного эффекта, а не спровоцировать обратные действия. К таким методам можно отнести моральное наказание и материальное.
Насколько эффективным может быть моральное или материальное наказание взрослого человека - будут судить психологи. Очевидно, что в таких действиях присутствует насильственная составляющая, неприятная человеку. И если наказуемый стрессоустойчивый, имеет хорошие профессиональные навыки и перспективы развития и реализации в другом месте, вряд ли он будет терпеть демотивацию по-русски. Лучшие наказания для того, чтобы его простимулировать, спровоцируют его уход в другое место.
Часто такие способы применяются в большей мере неразумно, не с тем, чтобы помочь развиться специалисту, а с тем, чтобы поставить его на место и не взращивать конкурента.
Демотивация и закон
Любые меры взыскания должны проводиться в рамках закона, который дает руководителю много инструментов для эффективной работы.
Любые санкции должны фиксироваться письменно, это могут быть служебные записки или объяснительные. Документы должны храниться в личном деле.
Все меры, которые были применимы к сотрудникам, в дальнейшем могут использоваться при аттестации, выплате премий, изменении должностных окладов или перемещении сотрудника по служебной лестнице. Взыскания могут быть учтены при принятии таких решений, и на их основании действия могут быть обоснованными и взвешенными, что должно дать хороший результат.
Как строится система демотивации
Система предполагает, что должна быть разработана программа наказаний должностного лица. Учитывается вид проступка, с какой периодичностью он совершается, и в соответствии с имеющимися данными подбирается наказание.
Есть две формы наказания: моральная и материальная.
К материальному взысканию относится строгий выговор, выговор или замечание. Все это должно быть оформлено в письменном виде. Крик в кабинете у начальника и унижения подчиненного не имеют никакого отношения к моральному наказанию с точки зрения закона.
Материальная демотивация может быть в виде лишения премии, уменьшения оклада или даже увольнения.
Руководитель сам принимает решение об отдельном или комплексном взыскании с учетом ущерба, который был нанесен компании действиями или бездействием специалиста.
Благодаря законному основанию все сотрудники находятся в одних рамках и понимают процедуры, которые принимаются в компании. В руках руководителя - это хороший инструмент для воздействия и контроля персонала.
Мотивации персонала посвящено много разработок. Наверное, мы все ожидаем увидеть какой-то чудесный инструмент, после которого наши сотрудники начнут работать увлеченно, с душой, думая над поставленной задачей и предлагая свои инициативы. При этом чаще всего мы сталкиваемся с обратным феноменом - демотивацией, когда даже полный энергии сотрудник через некоторое время «портится»...
Демотивация проявляется не только у подчиненных, демотивацию очень часто проживаем и мы с вами. Не хочется работать... Усталость... Все надоело и кажется бессмысленным... Надо досидеть до конца дня, чтобы... Это как раз и есть признаки демотивации.
Итак, разберемся, что такое демотивация и как с ней бороться?
Демотивация - расхолаживание, отстраненность, внутренний саботаж, ежедневная тайная итальянская забастовка, наличие без присутствия, изображение без содержания, самосовершенствующееся корпоративное ИБД (Имитация Бурной Деятельности).
Демотивация - потеря интереса к деятельности, угасание произвольного внимания и концентрации на задаче, потеря желания действовать. Демотивацию можно описать как апатию, нежелание улучшать деятельность, равнодушие к результатам работы.
Чем плох демотивированный сотрудник? Отсутствием инициативы и стремления сделать лучше. Зачастую сотрудник продолжает выполнять свои функции, но делает это бездумно, не стремясь привнести свои идеи, улучшить процесс. Такое отношение порождает средние результаты труда, ведь любой процесс нуждается в постоянном совершенствовании и оптимизации. Например, вы пилите дерево. Мотивированный сотрудник пилит и думает, как распилить быстрее, как потерять поменьше дерева. Демотивированный - просто пилит.
Почему происходит демотивация? На мой взгляд, механизм очень простой. Чтобы выполнять какую либо работу, необходимо прилагать усилие. Когда работа новая, усилие в основном механическое, связанное с освоением работы, усилие процесса. Когда работа уже освоена, необходимо усилие мыслительное, направленное на улучшение процесса, на поиск новых задач и вызовов. Данное усилие наталкивается на нормальное сопротивление рутинных действий, на лень, отсутствие поддержки, подходящей ситуации и т.д. И гораздо проще продолжать делать работу на привычном уровне усилия. Должен быть сильный внутренний мотив, желание преодолеть это сопротивление.
На мой взгляд, антонимом демотивации является вовлеченность сотрудника в работу. Именно вовлеченность, то есть интерес к результатам работы и есть мотив, который преодолевает апатию и побуждает человека действовать.
Можно выделить несколько уровней приверженности сотрудников к компании:
Удовлетворённость подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определёнными составляющими, например - зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не будет прикладывать особых усилий.
Лояльность значит, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.
Вовлечённость же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлечённость можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.
Типы поведенческих индикаторов, которые напрямую связаны с уровнем вовлеченности сотрудников в свою работу:
- Сотрудники готовы брать на себя ответственность, поручения, дополнительные задачи;
- Сотрудники готовы помогать коллегам, даже в тех случаях, когда от них это не требуется в соответствии с их должностными обязанностями;
- Сотрудники, готовы добровольно, если необходимо, тратить дополнительное время (приходить раньше или уходить позже) на выполнение своих обязанностей, если этого требует ситуация;
- Сотрудники открыты к новым идеям и готовы участвовать в процессах совершенствования работы;
- Сотрудники готовы делиться знаниями и искренне радуются успеху коллег;
- Сотрудники готовы проявлять инициативу или помогать в ее реализации в областях, которые напрямую не относятся к их обязанностям.
Как добиться вовлеченности от сотрудников? Начнем с причин не вовлеченности, то есть демотивации сотрудников.
На мой взгляд, причинами демотивации персонала могут быть как внешние (организационные) факторы, так и качества личности. Это разделение нужно нам для того, чтобы разделить ответственность между внешним миром, то есть организационными воздействиями и, собственно человеком. Пока человек не выбирает быть демотивированным, никакой демотивации не происходит. Между стимулом и реакцией всегда есть свобода выбора.
Начнем с внутренних факторов. Каждый человек имеет привычные мыслительные стратегии, на основании которых он выбирает определенный тип поведения. Рассмотрим несколько очень распространенных установок сотрудников в контексте демотивации:
- Установка на избегание неудач
Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива, они нацелены на избегание рисков Формулировка избегания — «для того, чтобы не». Примеры: Я работаю, чтобы не жить не хуже остальных. Надо не высовываться, чтобы не поручили лишнего. Вовлеченность предполагает активное стремление к чему- то; к развитию, к улучшению, к деньгам. Более того, вовлеченный/увлеченный периодически получает «по носу», так как всегда выступает с инициативами. Стратегия на избегание не позволяет человеку найти в себе ресурсы для инициативы, для активной коммуникации внутри организации.
- Установка на результат
Людей, в большей степени ориентированных на резуль¬тат, мотивирует высокая планка целей. Для людей результата важна четкая измеримость цели и результата, а также большая самостоятельность, для них оптимален контроль по результату или по ключевым результативным областям. Для людей результата большее значение имеет разъясне¬ние цели того или иного действия. Значимым фактором мотивации для людей результата является соревнование, сравнение своего результата с результатами других людей или с собственными, уже достигнутыми ранее результатами.
Люди результата имеют одно НО. Добившись поставленных на входе целей, они начинают скучать и тухнуть. Зачастую ставить себе новые цели им не так интересно, как принимать озвученный внешний вызов. Им нужен внешний, значимый человек, который поставит новую планку. А очень часто в компании никто не озадачен данным вопросом.
- Установка на выстроенные процедуры и пассивность
Люди возможностей ориентированы на поиск новых реше¬ний, на неповторяющиеся действия или же возможность исполь¬зования разных подходов при решении типовых задач. Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей задачи. При этом готовность активно влиять на происходящее у них низкая. Человек, сталкиваясь с трудностью, старается принять эту сложность и научиться жить с ней, а не менять сложившиеся обстоятельства. Данная стратегия мешает человеку принять на себя ответственность за происходящее в компании и занять активную позицию.
Это только некоторые из установок, работающие на демотивацию. Важно понимать, что многие привычные установки человека меняются в течение жизни, что позволяет влиять на сотрудника и формировать более гибкое поведение. Имеет смысл учитывать установки своих непосредственных сотрудников и понимать, что включает демотивацию именно у них.
Поэтому я предлагаю использовать в работе такой коучинговый инструмент как развивающая беседа. Руководитель, в процессе постановки задачи или обсуждения достигнутых результатов, строит свою беседу не только в прямом ключе - что сделано/не сделано; но и захватывает более глубокие области - зоны установок и мотивов сотрудника. Данный алгоритм построен на принципе поиска ресурсов для решения задачи, то есть выхода в более активную позицию.
Алгоритм диагностической и развивающей беседы
| 1.Понять причину |
|
| 2. Поставить цели |
|
| 3. Закрепить мотивацию |
|
| 4. Найти решение |
|
| 5. Оцифровать результат |
|
Как повлиять на вовлеченность персонала?
Теперь обратимся к организационным факторам, повышающим вовлеченность сотрудника в работу.
Факторы, повышающие вовлеченность сотрудника
Исходя из данной схемы, мы можем выделить несколько инструментов, повышающих уровень вовлеченности сотрудника в работу.
-Уровень сложности задач
Еще одним часто встречающимся фактором демотивации является соотношение сложности задачи и уровня мастерства в данном деле.
* — По материалам Власовой Н.М.
Если я умею это делать, а задача не очень сложная - я расслаблена. Если я всегда делаю только то, что хорошо умею делать и это не сложно - я не развиваюсь, наступает апатия. Поэтому у сотрудника всегда должны присутствовать развивающие задачи, находящиеся за пределами его функций и компетенций, но посильные. Например, продавец вполне может провести обучение по способам установления контакта для своих коллег. Если же задача очень сложная, а уровень моей компетенции в ней низок, то нарастает напряжение. Кто-то может его преодолеть, а кто-то сильно пугается. Если тому же продавцу поручить открыть новый магазин, то его напряжение может вызвать ступор и сопротивление. Оптимальное соотношение - нормальный уровень компетенции (умею делать) и высокий уровень сложности.
- Информирование
На всех этапах развития необходимо научиться отвечать на три вопроса: «Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?», «Как нам это сделать?» Информация должна подаваться языком, доступным для любого сотрудника.
Для того, чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации. Основной инструмент информирования - это оперативные совещания внутри рабочих групп, «пятиминутки».
Для информирования можно использовать всю совокупность средств: стенды пропаганды системы, доски объявлений, информационные письма, внутренние журналы, радио, ежегодные отчеты. Полезно создать телефонную информационную службу, предоставляющую структурированную информацию на запросы сотрудников.
- Культура непрерывных улучшений
Система управления, основанная на принципах непрерывных улучшений, позволяет подключить два фактора вовлеченности - влияние сотрудников на рабочий процесс и совершенствование этого процесса. Для того чтобы эта система работала необходимо формировать ценности открытости и диалога.
Принципы :
- Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
- Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
- Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
- Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
- Обучение
Обучение - это путь к развитию способностей и получению новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования себя и производства. Все ведущие компании рассматривают своих сотрудников как капитал, который нужно приумножать, а не как вещи, которыми нужно пользоваться. Они вкладывают в своих людей деньги потому, что должны это делать; они ждут от своих сотрудников слишком много, чтобы посылать их вперед безоружными.
Инструментами обучения являются система наставничества в компании; формирование открытых источников информации - электронные библиотеки, курсы; создание системы кросс -должностного обучения, когда в качестве преподавателей выступают сотрудники компании; внутренний учебный центр.
- Общение с непосредственным руководителем
Многое в поведении человека на рабочем месте определяется культурой и традициями компании, в которой он работает. Носителем корпоративной культуры для сотрудника чаще всего выступает его непосредственный руководитель. Соответственно, этот руководитель должен иметь возможность коммуникации со своими подчиненными не только на отчетных планерках. Вовлеченность формируется, когда сотрудник хорошо понимает, что, зачем и как делать. Основная сложность - это зачем. Поэтому ключевым инструментом формирования вовлеченности выступает личное общение сотрудников в процессе постановки задач, оценки, обратная связь. По наблюдениям (лично моим) более мотивированы именно сотрудники, которые имеют возможность общения с руководителем (могут задать вопросы, обсудить сложности), которым руководитель часто дает обратную связь.
Выводы:
- В основе механики демотивации лежит угасание интереса к результату рабочего процесса.
- В качестве анти-состояния демотивации мы рассматриваем вовлеченность сотрудника.
- Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу - это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач.
Как поступить в ситуации, когда из, казалось бы, преуспевающей организации или компании начинают увольняться ценные и перспективные сотрудники? Или же они становятся безразличными к результатам своей работы, что зачастую приводит к потери доли рынка, остановки развития организации, а иногда и к полному закрытию. К сожалению, в бизнесе часто случается такое, что работник перестает оправдывать возложенные на него ожидания. Этот человек может работать в компании не один год, он уже не раз добивался высоких показателей и служил примером для остальных сотрудников, но таким работников может оказаться и новичок, горевший желанием работать, развиваться, однако теперь он никак не может добиться желаемого результата.
Зачастую демотивацию определяют как отстраненность, потерю интереса у работника к деятельности желания действовать, угасание концентрации на задаче. Так же ее можно описать как нежелание улучшать результаты деятельности и равнодушие к результатам, апатию. Таким образом, демотивация это отсутствие вовлеченности сотрудника в работу.
Демотивированный сотрудник характеризуется отсутствием инициатив и стремлений сделать лучше. Продолжая выполнять свои функции, он делает это бездумно, не стремясь внести свой вклад, идеи.
В теории выделяют 3 уровня приверженности персонала к компании:
Удовлетворённость - в целом сотрудника доволен компанией, где он трудится, его устраивает уровень его заработной платы, условия труда, возможности обучения. Он не собирается покидать эту организацию, будет продолжать в ней работать, но не станет прикладывать больших усилий.
Лояльность подразумевает, что сотрудника устраивает компания и ее требования к нему, он доволен своей работой, готов продолжать трудиться в ней, оставаясь преданным работником, однако также не прилагая дополнительных усилий. Он трудится ровно на том уровне, который требует от него начальство и поставленные перед ним задачи.
Вовлечённость это наивысший уровень. Человек трудится на благо компании, отдает все силы работе. Существуют несколько типов поведенческих индикаторов, с помощью которых можно сказать, что сотрудник вовлечен в работу. Например:
- · Сотрудники берут на себя ответственность, различные поручения;
- · Они помогают своим коллегам, даже тогда, когда от этих сотрудников этого не требуют их должностные обязанности;
- · Сотрудники открыты для новых идей.
Компаниям необходимы именно вовлеченные люди, так как результаты их труда всегда эффективнее и работать с ними проще и интересней.
Как правило, снижение мотивации работника происходит в 3 этапа.
На первой стадии демотивации у сотрудника появляется "легкий стресс". Он немного растерян, пытается выяснить причины его дискомфорта. Проявления снижения мотивации на этой стадии практически незаметны: сотрудник как и прежде легко контактирует с руководством и коллегами.
На втором этапе начинает проявляться открытое недовольство. Среди признаков - демонстративная агрессивность, игнорирование рекомендаций руководства, неосознанное уклонение от выполнения заданий, использую для этого различные предлоги. Поведение сотрудника становится демонстративным. Цель, которую преследует такое поведение - попытки зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также одновременно сделать виновным начальство в неудачах. Но все-таки на этой стадии работник еще не теряет надежды на изменение ситуации в лучшую сторону, он еще способен вернуться в компанию.
Во время последней стадии демотивации идет процесс полного "отчуждения" сотрудника от начальства и организации целом. На этом этапе сотрудник больше не старается восстановить потерянный интерес к работе. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник не проявляет инициативу, старается отстраниться от компании .
После наступления последнего этапа возможно только два выхода из возникшей ситуации. Первый - переход в другую организацию, на новое место работы. Чаще всего так поступает высококвалифицированный персонал, чей труд и знания востребованы на рынке. Второй выход - сотрудник остается работать в компании, но воспринимает работу как неизбежную рутину, каторгу. Как правило так поступают сотрудники, которые не могут найти работу или же персонал, связанный с компанией долгосрочными обязательствами.
В различных учебниках и методических пособиях выделяют 4 основные группы причин, влияющие на потерю интереса к работе - системные, управленческие, организационные и внутренние. Большая часть причин потери энтузиазма связана именно с руководителями и компанией, а не самим сотрудником.
Системные причины связаны непосредственно с организацией, структура или бизнес-процессы которой препятствуют качественному выполнению сотрудником своих функций и достижению им поставленных целей. Одна из таких причин - отсутствие структурирования компании. Если сотрудник не знает к кому из коллег обратиться с рабочим вопросом, ему приходится решать проблему самостоятельно, отвлекаясь от собственных задач, что отрицательно сказывается на результате . Решением этой проблемы может стать размещение во внутренней сети компании документа с описанием всех бизнес-процессов с указанием ответственных за них сотрудников или подразделений.
Но не стоит детально и досконально описывать все обязанности - это может только навредить. Такое подробное описание только ограничивает гибкость компании. Описать все задачи, возложенные на сотрудника или подразделение невозможно, а попытка сделать это приведет к формальному подходу сотрудников к должностным обязанностям: "то, что написано в договоре - я делаю, что не указано - не буду".
Управленческие причины демотивации сотрудников связаны непосредственно с руководителем - стилем его работы, навыками управления, отношением к сотрудникам. К управленческим причинам относится, например, несоответствующий стиль управления. Возьмем компанию, находящуюся в стадии роста. Рост означает постоянное использование новых подходов к работе с клиентами и внедрение инноваций. Руководитель-администратор, нацеленный на стабильность, будет препятствовать изменениям, а это очень демотивирует сотрудников .
В российской практике очень часто можно встретить манипулятивный способ управления, когда руководитель перекладывает проблемы и ошибки на своих подчиненных. Начальник специально внушает персоналу чувство неполноценности и их прямой зависимости от организации. Часто менеджера принуждают решить сложные задачи без поддержки руководства, используя угрозы распространения негативной оценки его квалификации среди коллег.
Организационные причины потери интереса к работе связаны с ситуациями, когда сотрудник решает поставленные перед ним задачи. Недостаточная обеспеченность сотрудников "средствами производства" и использование информационной системы, которая не отвечает целям компании - все эти факторы могут значительно снизить производительность труда, способствовать потери интереса к работе. Часто многие руководители упускают из вида такие важные мелочи, как: невозможность провести конфиденциальную встречу и дозвониться до клиента, плохое качество связи, отсутствие доступа в Интернет и необходимых программ на компьютере, его низкая производительность.
В российских компаниях часто встречается подход экономии "на карандашах" - безумная стратегия снижения всевозможных издержек. Например, командировки сотрудников в другие города для поиска новых и встреч со старыми клиентами - важный аспект успешного функционирования организации. Если компания всячески старается найти способ в очередной раз на чем-то сэкономить, то работник, скорее всего, будет вынужден: поехать в командировку в плацкартном вагоне, жить в дешевой гостинице, для передвижения по городу использовать только общественный транспорт - и все это лишь из-за того, что руководство решило сократить ненужные расходы. В такой ситуации работник часть своего времени будет тратить, например на поиски недорогого кафе, ввиду ограниченности выделенных ему средств. У него не будет достаточно времени для проведения конструктивных и качественных переговоров.
Внутренние причины потери мотивации связаны с эмоциональным и физическим состоянием работника, его самосознанием. Отсутствие возможностей самореализоваться в организации, невостребованный профессиональный рост, неопределенные жизненные цели зачастую приводят к увольнению сотрудника. Решением этих проблем может стать выделение целей компании в проекты, создание проектных групп и включение в них тех сотрудников, чей профессиональный и личностный рост может быть там реализован. Каждый сотрудник активным участником разработки плана действий. Еще одной из возможных причин потери интереса к работе может быть эмоциональная истощенность сотрудника. Отпуск или кратковременный отдых сможет возобновить его работоспособность.
Еще одним часто встречающимся фактором демотивации является соотношение сложности задачи и уровня мастерства в данном деле.
Рис. 1. "Соотношение сложности задания и уровня мастерства.".
Если сотрудник может выполнить поставленную перед ним задачу и она не сложная - он расслаблен. Если работник всегда будет делать только то, с чем хорошо справляется, он не будет развиваться, наступит апатия. Именно поэтому сотрудник должен регулярно решать посильные развивающиеся задачи, которые находятся за пределами его компетенций и функций. Для примера -продавец может обучить своих коллег различным способам установления контакта с покупателями. Если задача достаточно сложная, а уровень мастерства, компетенции недостаточно высок для ее выполнения, то возникает беспокойство и нарастает напряжение. Если тому же продавцу поручить открытие нового магазина - скорее всего желаемый результат не будет достигнут. Да, у этого продавца высокий уровень мастерства, но только в сфере продаж, для успешного выполнения этой задачи - открыть новый магазин - у него нет достаточного уровня знаний. Оптимальное соотношение это нормальный уровень компетенции (умею делать) и высокий уровень сложности.
Для того, чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации . Основными инструментами информирования являются всевозможные оперативные совещания в рабочих группах, "пятиминутки".
Подводя итог, можно сказать, что демотивация - это актуальная проблема и с ней нужно грамотно бороться. В основе процесса демотивации лежит потеря интереса к результату рабочего процесса. В качестве антисостояния демотивации рассматривается вовлеченность сотрудника. Для руководителей одно из главных правил -обращать внимание на внутренние мотивы и потребности сотрудника с первых дней его работы, стараться организовывать его деятельность так, чтобы не терялась его заинтересованность к работе. Влияние на внутреннюю мотивацию сотрудников для своей выгоды недопустимо. Когда руководитель внимателен к своим подчиненным, развивает и поощряет их интерес, тогда и сотрудники работают с полной отдачей. Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу - это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач.
демотивация работник компания
Библиографический список
- 1. Знайтовар.ru [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.znaytovar.ru/s/Demotivaciya-personala.html Дата обращения: 29.10.15
- 2. Коммерческий директор [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.kom-dir.ru/article/139-demotivatsiya-personala Дата обращения: 29.10.15
- 3. HR-Journal [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_1195.html Дата обращения: 29.10.15
Декларация по УСН
