Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях. Например, в 1994 г. в выборах мэра приняло участие 30% населения (120 тыс. чел.) города N при вовлечении в избирательную компанию 1,2 тыс. чел. активистов, а в 1999 г. - соответственно 45% (180 тыс. чел.) населения и 900 чел. активистов. Организационный эффект составляет 60 тыс. чел., а организационные затраты уменьшились на 300 чел. активистов.

Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Эффективность может быть положительной и отрицательной. В приведенном примере избирательной кампании в 1999 г. имеется положительный эффект и сокращение организационных затрат. Это возможно в результате улучшения технологии проведения пропагандистской кампании, высокого профессионализма активистов.

Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности.

Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Так, уменьшая экономическую эффективность, можно увеличить социальную. Если на первое место поставить экономическую эффективность и не уделять внимания организационной, то все информационные процессы могут замедлиться и это, естественно, отразится на самой экономической эффективности. Вспомним принцип динозавра: «Пока решение, принятое в голове динозавра для хвоста, дойдет до него, оно может быть уже ненужным либо уже не будет хвоста».

Эффективность компании в целом складывается из эффективности УР, эффективности продукции, способности компании к ее производству, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов.

Эффективность управленческого решения- это:

­ уровень достижения запланированного результата на единицу затрат путем реализации управленческого решения;

­ ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.

По аналогии с классификацией общей эффективности и эффективность УР разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую.

Организационная эффективность УР - это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность и качество УР неразрывно связаны между собой и поэтому во многих публикациях эти параметры УР рассматриваются совместно.

Экономическая эффективность УР - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию.

Социальная эффективность УР также может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.

Технологическая эффективность УР - факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.

Психологическая эффективность УР - факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: в любви, семье, свободном времени.

Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке.

Экологическая эффективность УР - это факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют следующие потребности человека: в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.

Этическая эффективность УР - факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.

Политическая эффективность УР - это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют следующие потребности человека: в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.

Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам.

Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области:

­ деятельности компании в целом;

­ степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;

­ деятельности компании на конкретном рынке;

­ управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;

­ непосредственного производства;

­ производства отдельных видов продукции (услуг, информации и знаний);

­ использования материальных и интеллектуальных ресурсов;

­ также принятый в компании обобщающий показатель эффективности.

Методы оценки экономической эффективности

управленческих решений

При рассмотрении экономической эффективности методологически трудно достоверно определить рыночную стоимость прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного управленческого решения. Реализованное в виде информации управленческое решение непосредственно не выражается в материально-вещественной форме товара, услуги или знаний, а создает для них условия. Положительный экономический эффект от управленческого решения - это экономия, отрицательный - убыток. Для оценки экономической эффективности применяют:

­ косвенный метод сопоставления различных вариантов;

­ метод определения по конечным результатам;

­ метод определения по непосредственным результатам деятельности.

1. Косвенный метод предполагает сопоставление различных вариантов анализа затрат и рыночной стоимости управленческого решения для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. До конкретной реализации управленческое решение проходит много уровней управления и производства, поэтому необходимо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего данный процесс.

Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости управленческого решения использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух вариантов управленческого решения относительную экономическую эффективность для первого решения можно определить из следующего соотношения:

где Э Э – экономическая эффективность управленческого решения;

П 1Т - прибыль, полученная за реализацию товара при первом варианте управленческого решения;

П 2Т - прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте управленческого решения;

З 1Т - затраты на производство товара при первом варианте управленческого решения;

З 2Т - затраты на производство товара при втором варианте управленческого решения.

Таким образом, если руководитель своими решениями только поддерживает производство на одном уровне, то экономическая эффективность управленческих решений будет равна нулю, а другие виды эффективности при этом могут быть и значительными, например, организационная, социальная.

2. Метод определения по конечным результатам базируется на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной, статистически обоснованной, доли управленческого решения в эффективности производства:

, (2)

где П - прибыль, полученная от реализации товара;

03 - общие затраты;

К = 20 ÷ 30% - доля управленческого решения.

3. Метод определения по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами при оценке экономической эффективностиявляются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Экономическую эффективность управленческого решения определяют из соотношения:

, (3)

где С i - стандарт на использование (трату) ресурса i для разработки и реализации управленческого решения;

Р i - реальное использование (затраты) i ресурса для разработки и реализации управленческого решения.

При расчете данным методом необходимо определить значение экономической эффективности по нескольким ресурсам (т) и затем по приоритетности ресурсов (П i ) найти среднее значение экономической эффективности:

. (4)

Рассмотрим несколько примеров оценок экономической эффективности управленческих решений.

Пример 1. Компания «Мэри» производит и продает хлебобулочные изделия и другие продукты. Руководитель компании реализовал управленческие решения по изменению функциональных обязанностей и сократил одного работника. Другим работникам за выполнение дополнительных функций увеличили материальное вознаграждение. В результате совершенствования функциональных обязанностей и лучшей работы персонала:

­ себестоимость продукции уменьшилась на 1%;

­ цена изделий уменьшилась на 0,5%;

­ общая цена реализации увеличилась на 5% из-за увеличения объема продаж.

Таблица 1 – Общие данные

Требуется оценить экономическую эффективность управленческого решения. Рассчитаем экономическую эффективность управленческого решения следующими методами:

1. Метод сопоставления конечных результатов.

Подставляя значения в формулу (1) получаем:

2. Метод конечных результатов.

Подставляя значения в формулу (2) получаем:

Сравнивая результаты, мы видим небольшое расхождение. Однако эта разница допустима в экономических и управленческих расчетах.

Пример 2. Предприятие производит офисную технику. Сбыт продукции уменьшается, поэтому руководитель отдела маркетинга принял управленческое решение о расширении формы оплаты за продукцию в виде лизинга. Продукция стала уходить с предприятия быстрее, чем финансовое наполнение расчетного счета. Через год работы пришлось отказаться от этой системы. И тогда руководитель предприятия принял решение о создании постоянной и временной частей рабочего персонала. Постоянная часть персонала работает независимо, а временная - в зависимости от количества заказов.

Таблица 2 – Общие данные

Требуется оценить экономическую эффективность двух управленческих решений. Рассчитаем экономическую эффективность управленческого решения следующими методами:

1. Метод сопоставления различных вариантов.

Рассчитаем экономическую эффективность второго решения относительно первого, подставляя данные в формулу (1):

Это хороший относительный результат.

Аналогично рассчитаем экономическую эффективность первого решения относительно второго.

Тема 5. Эффективность управленческих решений

1. Понятие «эффективности». Виды эффективности управленческих решений.

1. Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску.

Эффект может наблюдаться или формироваться. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях.

Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Эффективность может быть положительной и отрицательной.

Таким образом, эффективность управленческого решения это ресурсная результативность, полученная по итогам подготовки или реализации управ­ленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. Различают организа­ционную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологи­ческую и социальную эффективность управленческих решений.

Под организационной эффективностью управленческого решения пони­мают факт достижения организационных целей за счет меньшего числа работ­ников или меньшего времени. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: потребности в организации жизни и безо­пасности, управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность и качество управленческого решения неразрывно связаны между собой.

Экономическая эффективность управленческого решения - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации кон­кретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию.

Социальная эффективность управленческого решения это факт достиже­ния социальных целей для большего количества человек и общества за более ко­роткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: потребности в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.

Технологическая эффективность управленческого решения это факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или миро­вого технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за счет более короткого времени или меньших финансовых затрат.

Психологическая эффективность управленческого решения - это факт достижения психологических целей для большего числа работников или насе­ления за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потреб­ности человека: потребности в любви, семье, свободном времени.

Правовая эффективность управленческого решения это степень достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Право­вые цели реализуют следующие потребности человека: потребность в безопас­ности и порядке.

Экологическая эффективность управленческого решения - это факт дос­тижения экологических целей организации и персонала за более короткое вре­мя, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Эко­логические цели реализуют следующие потребности человека: потребность в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиоло­гические.

Этическая эффективность управленческого решения - это факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Этиче­ские цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравст­венных норм поведения окружающими людьми.

Политическая эффективность управленческого решения - это факт дос­тижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Полити­ческие цели реализуют следующие потребности человека: потребность в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении управления.

Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей деятельности организации:

1) Показатели экономической эффективности :

· прибыль;

· выручка от реализации;

· доходность;

· себестоимость;

· рентабельность;

· ликвидность;

· управленческие затраты.

2) Показатели качества и результативности труда:

· качество продукции или услуги;

· производительность труда;

· соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы;

· фонд оплаты труда (ФОТ);

· средняя заработная плата;

· потери рабочего времени на 1 работника (чел.-дни);

· качество труда персонала (баллы или %).

3) Показатели социальной эффективности:

· текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей численности персонала),

· уровень трудовой дисциплины (отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала),

· соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих,

· равномерность загрузки персонала,

· коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ)

· социально-психологический климат в коллективе.

Кроме того, эффективность управленческих решений может определяться на иерархических уровнях организации по количеству затрагиваемого персона­ла и организаций, в соответствии с этим выделяют эффективность управленче­ских решений на уровне производства и управления организации, группы ком­паний, отрасли, региона, страны.

Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

Управление эффективностью УР осуществляется через сис­тему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании.

При рассмотрении экономической эффективности (Ээ) методологически трудно достоверно определить стоимость приба­вочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, т. е. его рыночную стоимость. Реализованное в виде информации УР непосредственно не выражается в материально-вещественной форме товара, услуги или знаний, а создает для них условия. Положительный экономический эффект от УР - это экономия, отрицательный - убыток.

2. Методы оценки экономической эффективности принятия и реализации управленческих решений (традиционные подходы)

Существует несколько подходов к измерению эффективности управленческих решений организации, это традиционные подходы, включающие целевой, ресурсный, подход внутренних процессов и современные подходы измерения эффективности управленческих решений на основе концепции ценностно ориентированного управления (Value Based Management - VBM)

Целевой подход (goal approach) к измерению эффективности менеджмента привязан к выходным данным, т.к. оценивается тем, насколько организация достигает своих целей в смысле желаемого состояния на выходе . Целевой подход к измерению эффективности состоит в выявлении целей организации и оценке того, насколько хорошо организация достигает этих целей. В целевом подходе измеряется степень приближения организации к этим целям. Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости УР использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух ва­риантов УР относительная экономическая эффективность для первого решения определяется:

где П 1т прибыль, полученная за реализацию товара при 1 -м варианте УР; П 2т - прибыль, полученная за реализацию товара при 2-м варианте УР; 3ir- затраты на производство товара при 1-м варианте УР; 3 2 т затраты на производство то­вара при 2-м варианте УР.

Целевой подход часто используется в коммерческих организациях, так как в них выходные цели обычно поддаются измерению. Коммерческие фирмы обычно оценивают свою работу с позиций прибыльности, роста, занимаемой доли рынка или дохода от инвестиций.

Ресурсный подход (resource-based approach): эффективность определяет­ся путем наблюдения за началом процесса управления и оценки способности организации эффективно добывать ресурсы, необходимые для успешной дея­тельности.

Таким образом, при ресурсном подходе рассматривается и оценивается «вход» системы управления организацией, т.к. предполагается, что для того, чтобы быть эффективной, организация должна уметь добывать ценные ресурсы и управлять ими. С точки зрения ресурсного подхода эффективность организации определяется как ее способность, абсолютная или относительная, добывать редкие и ценные ресурсы, успешно интегрировать их и управ­лять ими.

В широком смысле показатели эффективности, согласно ресурсному под­ходу, включают в себя следующие характеристики:

Покупательская позиция - способность организации добывать из окружающей среды редкие и ценные ресурсы, включая финансовые ресурсы, сырье, человеческие ресурсы, знания и технологии;

Способность тех, кто в организации принимает решения, видеть и правильно интерпретировать свойства окружающей среды;

Способность менеджеров использовать осязаемые (например, запа­сы сырья, люди) и неосязаемые (например, знания, корпоративная культура) ресурсы в повседневной деятельности организации для достижения наилучших результатов;

Способность организации реагировать на изменения в окружающей среде.

Ресурсный подход определения Э э по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основные параметры при оценке Э э - стандарты использования ресурсов (временных, материальных, финансовых и др.). Определение Э э осуществляется по следующей формуле:

Наилучшей альтернативой считают ту, которая обеспечивает наименьшие затраты ресурсов.

Разновидностью применения ресурсного подхода является метод анализа эффективности затрат, который является более усовершенствованным видом или вариантом традиционного маржинального анализа. Этот метод осно­вывается на сопоставлении альтернатив в тех случаях, когда оптимальное ре­шение нельзя выразить в денежных единицах, как это имеет место при маржи­нальном анализе, представляющем собой фактически традиционный вид анали­за затрат и результатов.

Анализ эффективности затрат представляет собой метод осуществления выбора из нескольких альтернатив для определения предпочтительного вариан­та в тех случаях, когда цели далеко не столь конкретны, как те, которые выра­жены определенными количественными показателями, такими как сбыт, из­держки или прибыль.

Основными особенностями анализа эффективности затрат являются сосредоточение внимания на результатах программы или системы, сопоставление вклада каждой альтернативы с эффективностью в отношении достижения же­лаемой цели и сравнение стоимости каждой из этих альтернатив на основе ее эффективности.

Ценность метода анализа эффективности затрат заключается в том, что он побуждает того, кто принимает решение, рассмотреть различные альтернативы с учетом их эффективности по отношению к затратам. Этот метод нашел ши­рокое применение при принятии инновационных решений.

Метод определения по конечным результатам основан на рас­чете эффективности производства в целом и выделении фиксированной (статистически обоснованной) части (К):

Эз = (П *К)/ОЗ,

где П - прибыль, полученная от реализации товара; ОЗ - об­щие затраты; К - доля УР в эффективности производства (К=20: 30%).

Контрольные вопросы для самоподготовки студентов

8. Сущность эффективности (Effectiveness) управленческих решений.

9. Значение экономичности (Efficiency) для оценки управленческих реше­ний.

10. Определения и характеристика эффективности, результативности и интенсивности в теории принятия решений.

11. Сущность «экономической эффективности управленческого решения».

12. Сущность «организационной эффективности управленческого решения».

13. Сущность «социальной эффективности управленческого решения».

14. Сущность «технологической эффективности управленческого решения».

15. Сущность «психологической эффективности управленческого решения».

16. Описать целевой метод определения эффективности УР.

17. Описать ресурсный метод оценки эффективности УР

1. К. В. Балдин, С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин. Управленческие решения: учебник для вузов. - М.: Дашков и К, 2006.

2. А. И.Орлов. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений: учеб. пособие для вузов. - М.: МарТ, 2005

3. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - Юнити-Дана, 2000

4. Рыков А.С. Модели и методы системного анализа: принятие решений и оптимизация: Учеб. пособие для вузов. - М.: МИСИС, 2005

5. Бабенко Т.И., Барабаш С.В. Методы принятия управленческих решений. - СО РАН, 2006

Организационное обеспечение управленческих решений требует определенной системы контроля за их исполнением. Каждый руководитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.

Качество управленческих решений зависит от того,

Насколько они устойчивы к "сбойным" ситуациям,

В какой мере они оказались деформированы ошибками исполнителей,

Как стали проявляться те дефекты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все его последствия.

Качество управленческих решений напрямую зависит от количества переработанной информации и от сроков готовности результатов.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения;

четкую формулировку цели – для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

время разработки управленческого решения – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

организационные структуры управления;

формы и методы осуществления управленческой деятельности;

методы и методики разработки и реализации управленческого решения (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка.

состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческого решения.

Управленческое решение является промежуточным продуктом деятельности руководителя, на завершающей стадии оно преобразуется в управляющее воздействие, которое, в свою очередь служит элементом данного процесса. Все управление структурируется на такие составляющие, взаимодействующие между собой. Следовательно, его можно определить как систему. Поэтому его качество есть совокупность соответствующих показателей процесса в целом, элементов и связей между ними.

Поскольку процесс управления – это система, то качество результата проявляется через показатели характеристик системных свойств.

Уровень качества оценивается степенью их соответствия эталонным показателем. Превышение их значений – высокий уровень, равенство – нормальный, в остальных случаях - низкий. Степень качественности технологий управленческой деятельности устанавливается соотносительно затрат на выполнение функций, этапов, процедур и т.д., при том же результате. Чем они меньше, тем выше уровень качества работ. Вопрос не стоит на сколько современны данные технологии, а в какой степени они затратны.

Показатели характеристик свойства интегральности управленческой деятельности состоят из количества управляющих воздействий и соотношения затрат на оперативное управление и регулирование к расходам на стратегическое и тактическое.

а) Соответствие количества управляющих воздействий потребностям предприятия (системы) – важное слагаемое качества управления. Данный показатель имеет двойственное значение. С одной стороны их количество должно покрывать потребности системы. Но одновременно они в результате рационального подхода целенаправленно минимизируются. Последнее хорошо видно по второму показателю.

б) Он определяется величиной отношения суммы трудовых (стоимостных) затрат на определенный период деятельности на оперативное управление и регулирование к сумме аналогичных расходов на стратегическое и тактическое управление за тот же период. Например, после разработки научно обоснованного плана затраты на подготовку поэтапных плановых показателей и их дальнейшую корректировку могут быть минимальными. Чем ниже значения этого показателя, тем выше качество управленческой деятельности.

Устойчивость процесса управления имеет показателем число инициативных решений, отнесенных к их общему количеству в заданный отрезок времени, например, год. Высокие значения параметра свидетельствуют с малой вероятности кризисных явлений в функционировании предприятия. Степень надежности определяется аналогичным отношением для ситуационных решений. Большие значения подтверждают преобладание реактивного управления, наиболее ненадежного.

Свойство управляемости в любой системе характеризуется эффективностью, динамичностью, стабильностью. Показатели эффективности относятся к наиболее рейтинговым при установлении уровня качества управленческой деятельности. В принципе, таких показателей достаточно много. Они дают многостороннюю оценку эффективности процесса управления.

а) Управление - основная функция подсистемы управления, качество деятельности которой в чистом виде трудноопределимо. Труд управленцев на предприятии оценивается по результатам его функционирования. В настоящее время для большинства организаций, интегральным показателем результативности работы служит чистая прибыль, для неприбыльных предприятий – объем выпуска продукции или оказания услуг. Исходя из этого как основной показатель эффективности (критерий ее оценки) для подсистемы управления следует использовать отношение величин чистой прибыли (объем дохода) к затратам на управленческую деятельность за рассматриваемый период времени. Уровень качества опять же устанавливается путем сравнения с эталонными показателями. Анализ величины только данного критерия не дает полного представления об этой характеристике. Необходимо еще изучить тенденции изменения (рост, падение) прибыли и величину его интенсивности, что в большей степени характеризует эффективность управления.

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями организационных структур теоретическими знаниями, методиками и навыками в их разработке и совершенствовании.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

б) Показателем стабильности определяют качество процесса с точки зрения монотонности (прогнозируемости) изменения тренда его характеристик и допустимости отклонений их значений от средних значений. Тенденции протекания этих характеристик у данного предприятия сравнительно с другими аналогичными организациями, как и в случае с показателями эффективности, должны учитываться при рассмотрении параметров качества.

в) Такие параметры динамичности как адаптивность и инерционность определяются как по величине их значений, так и с точки зрения стабильности.

Качество управленческой деятельности включает в себя также соответствующие данные ее элементов и связей между ними. Влияние качества связей, их эффективности, проявляется в согласованности управляющих воздействий конкретных функций управления, а внутри их стратегических, тактических, оперативных и регулирующих составляющих. В основном, здесь можно дать только качественную оценку.

Сложно говорить о качестве управляющего воздействия. Один из его показателей – действенность. Значение данного параметра проявляется через степень изменения интенсивности протекания характеристик того или иного процесса в системе, после оказания на него управляющего воздействия. Но процесс управления непрерывен, управляющих воздействия следуют один за другим, накладываясь друг на друга и, в большинстве случаев трудно определить величину их влияния. Еще сложнее установить эффективность управляющего воздействия, так как нужно рассчитать стоимость управленческого решения и затраты на доведение его до исполнителей. Последнее сделать практически невозможно, поскольку трудно выделить часть из затрат на механизм управления, которую следует отнести к данному управляющему воздействию.

В свою очередь качество управляющего воздействия слагаются из уровней совершенства технологии его оказания и управленческого решения. Качество технологии оказания управляющего воздействия не оценивается количественными значениями, если только опосредственно по эффективности работы предприятия, степени интенсификации труда и т.д. Оно зависит от эффективности механизма управления и его использования, которую возможно установить, в основном, на уровне экспертных оценок.

Качество управленческого решения имеет три составляющих:

действенность идеи, заложенной в управленческом решении, его научно-техническом уровне;

качество технологии подготовки и разработки управленческого решения;

качество труда работников управленческого решения.

Оценить действенность идеи, как и качество любого вида творчества объективными критериями достаточно трудно. Как бы не была хороша идея, из-за несовершенства технологии претворения ее в управленческое решение, его качество может оказаться невысоким. То же самое произойдет при низком уровне качества труда специалистов. Впрочем, между уровнями действительности идеи и качества труда существует определенная связь. Обычно в процессе разработки управленческого решения его уровень рассматривает группа экспертов в одной из процедур этапа доработки, согласования и утверждения документов. Можно также попытаться выявить уровень качества управленческого решения по критерию отношения величины экономического эффекта от реализации к затратам на его подготовку и разработку. Естественно, что это не совсем показатель эффективности, так как не учтены затраты на реализацию управленческого решения, однако его можно использовать как критерий оценки. Следует только определиться, какие его показатели соответствуют высокому уровню качества управленческого решения, а также низкому. Трудность заключается в проблеме подбора эталонных показателей к каждому из таких решений. Однако, если какие-то решения повторяются достаточно часто, то для них есть возможность установить такие данные.

Анализ показателей позволяет утверждать, что оценка уровня качества управления строится на многопараметровой основе, с учетом влияния на нее каждого из них.

Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов (рис. 1).

Рис. 1. Факторы эффективности управленческих решений

1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (об­щего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации (рис. 2).

Рис. 2. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

1. Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

2. Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

3. В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

4. В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих ме­неджера принять именно такое решение.

5. В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей.

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОСТОВСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Понько Николай Владимирович

группа № 16

«Эффективность управленческих решений»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Разработка управленческого решения

специальность 080504 – «Государственное и муниципальное управление»

Проверил (а)_______________

__________________________

Введение

Процесс разработки управленческих решений - один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела.

При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере менеджмента организации, управления персоналом, недостаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений).

Только руководитель, владеющий технологиями выработки, принятия и реализации управленческого решения, способен осуществить эффективное управление организацией в сложной, постоянно изменяющейся экономической обстановке.

1. Управленческое решение, суть и задачи

В управлении решение связывает все аспекты деятельности менеджера: от формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и достижения цели. Управленческое решение, включающее оценку ситуации, определение альтернатив, выбор лучшей из них, формулировку задания и огранизационно-практическую работу по его реализации, в конечном итоге определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);

Как делать (по какой технологии);

С какими производственными затратами делать;

В каком количестве;

В какие сроки;

Где (место, производственное помещение, персонал);

Кому поставлять и по какой цене;

Что это даст инвестору и обществу в целом.

Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а так же выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности степени риска.

Стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);

Подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.);

Сфера действия (технические, экономические и др. решения);

Цель (коммерческие и некоммерческие решения);

Ранг управления (верхний, средний, низкий);

Масштабность (комплексные и частные решения);

Организация выработки (коллективные и личные решения);

Продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

Объект воздействия (внешние и внутренние);

Методы формализации (текстовые, графические, математические);

Формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

Сложность (стандартные и нестандартные);

Способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизации управления, мотивация качественного решения и др.

2. Классификация управленческих решений.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличии от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решения тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они еще в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

3. Стадии управленческого решения

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроструктуре, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов, отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей; осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

метод, основанный на научно-критическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновывать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективней управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

4. Условия эффективности управленческих решений.

Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться рад факторов.

Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

Использование целевых меж функциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находится в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации, этим и обуславливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет не только о своевременности принятия решения, но и о своевременности достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым., т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в соей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

Эффективность и качество управленческого решения определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа. Однако в настоящее время к менеджменту применяют только некоторые научные подходы и принципы. Это можно объяснить "узостью" понятия "менеджмент", отсутствием в нем цели управляющей подсистемы (коллективы, индивидуумы) - обеспечение конкурентоспособности объекта на конкретном рынке. Если руководствоваться "широким" понятием "менеджмента", то автоматически добавляются комплексный, функциональный, динамический, интеграционный подходы, которые применяются в настоящее время при управлении качеством и экономичностью продукции.

Используемая литература

1. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2005.

2. Анискин Ю. П. Общий менеджмент: Учебник по общей теории менеджмента. М.: РМАТ, 1997. 658 с.

3. Арская Л.П. Японские секреты управления/ Ассоц. науч.-практ. инициатив МГУ им. Ломоносова, вузов, предприятий, орг. Зап. обл. Украины. М.: Универсум, 1991. 117 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Изд-во Триада.Лтд,1996.

5. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 1996.

6. Виханский О.С. Cтратегическое управление. М., 2005.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. М.: Фирма Гардарика,1996.

8. Герчикова Р.Н. Менеджмент. М.: "Банки и биржи", 1997.

9. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. М., 2002.

10. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 2007.

11. Зайверт Л. Ваше время - в ваших руках: Советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем. М.: АО "Интерэксперт": ИНФРА-М, 1995. 266 с.

12. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

13. Теория организации: Учебник для вузов / Минобразования РФ; под общ. ред. В.Г. Алиева. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЗАО Издательство Экономика, 2003. 431 с.

Документы