МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра « Международного
туризма и менеджмента»
Допустить к защите
«_____» ___________ 1998 г.
Заведующий кафедрой
Беликов М.Ю.

КУРСОВАЯ РАБОТА
ПЛАНИРОВАНИЕ В ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЕ

Краснодар, 2000
СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
1. Виды и цели планирования 5
2. Планирование прибыли туристической фирмы 7
3. Бизнес-планирование 17
Заключение 27
Использованная литература 29

ВВЕДЕНИЕ

Планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Процесс планирования является попыткой представить себе картину будущего. Это процесс, который предполагает знание настоящего состояния дел и тенденций развития, которые помогают предвидеть будущее, а также овладение методикой, позволяющей смоделировать переход настоящего положения в будущее прогнозируемое состояние.
Планирование - это определение и упорядочение крупных задач организации, включающее:
* маркетинговый анализ (анализ соответствия новых видов деятельности требованиям рынка и конкуренции);
* технико-экономический анализ (анализ соответствия новых видов деятельности специализации предприятия, его организации и технологии);
* финансовый анализ (анализ экономической эффективности новых видов деятельности).
Уровень качества планирования определяется следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой. Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образы действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.
Планирование включает в себя определение:
* конечных и промежуточных целей;
* задач, решение которых необходимо для достижения целей;
* средств и способов их решения;
* требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.
Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько, насколько это касается его деятельности. Планирование должно осуществляться так, чтобы компания была в состоянии удовлетворять планируемые требования.

ВИДЫ И ЦЕЛИ ПЛАНИРОВАНИЯ.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее.
Стратегическое планирование заключается в основном в выборе главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения представленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретение оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное основание проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящий период, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.
При разработке плана основу составляют:
* анализ перспектив развития фирмы, выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
* анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении конкурентоспособности продукции фирмы на разных рынках и возможностей для повышения результатов работы в конкурентных направлениях во всех видах деятельности;
* выбор стратегии на основе анализа перспектив фирмы различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
* анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.
Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на 1 год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в региональном, отечественном и международном масштабах, в частности: программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочными планами.
Анализ деятельности российских турфирм свидетельствует о растущем интересе к планированию и концепции менеджера по планированию. Однако он указывает и на имеющиеся недостатки в планировании, важнейшими среди которых являются: нерешительность в отношении претворения в жизнь намеченных планов, а также проблемы, связанные с использованием соответствующей методологии.
Следует отметить, что способность менеджера выполнять задание по планированию зависит также от того, создает ли высшее руководство фирмы соответствующие условия для эффективной работы. Вот основные принципы, на которые следует обратить внимание руководству фирмы: начните с квалифицированного персонала, подробно определите их обязанности и обеспечьте соответствующими инструкциями, структурируйте их работу так, чтобы осталось время для планирования. Слишком много компаний пренебрегало этими принципами, тем самым не используя важных преимуществ, которые могли бы получить от эффективного планирования.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИБЫЛИ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ

Несколько десятилетий назад подход многих больших и преуспевающих компаний к планированию был случайным. Пока все шло хорошо, они не особо беспокоились об установлении конкретных целей. Они также редко пытались определить маршруты и графики движения к успеху.
Сегодня положение вещей иное. Большинство настроенных на успех менеджеров посвятили себя концепции внутрифирменного планирования. Они не станут рассматривать какие-либо действия без планирования жизненно важных областей бизнеса: туристского продукта, маркетинга, трудовых ресурсов, финансов и даже связей с общественностью. Менеджеры стараются сделать все возможное, планируя жизненный путь туристского предприятия.
Во многих областях туристской деятельности в развитых станах подход к планированию остается удивительно распространенным, в отличие от сегодняшней России. Когда это касается доходов, многие высшие руководители по-прежнему сомневаются в силе планирования. Они соглашаются, что планирование прибыли может быть достаточно эффективным, и признают это логичным, но на практике возразят, что это едва ли работает - «по крайней мере, не в нашем бизнесе».
Но планирование прибыли может выполнять свою задачу и мастерски это делает в некоторых компаниях.
Почему же планирование прибыли, способное на такие успехи, оборачивается таким разочарованием для многих компаний?
Возможно, ответ заключается в четырех основных заблуждениях, создающих помехи усилиям по планированию прибыли в туристских организациях:
1. Планирование прибыли является нереалистичным;
2. Это работа штатных специалистов;
3. Это не касается линейных менеджеров;
4. Это в действительности не может быть применено к основным функциям персонала.
Каждое из этих заблуждений содержит зерно правды, но каждое из них может парализовать все усилия спланировать прибыль. Они должны быть распознаны и искоренены, тогда планирование прибыли будет иметь реальный шанс на успех.
Первое заблуждение допускает, что планирование прибыли может быть чисто теоретическим упражнением в сомнительных предположениях. Исполнители, которые испробовали этот путь, высказывают жалобы, подобные следующим: «Предположения отдела планирования ошибочны на 90 %.» «Наши суждения так же хороши, как все эти графики и таблицы, так зачем же беспокоиться?» «Мы едва ли можем предсказывать будущее в нашем бизнесе».
Поскольку не все будущие условия могут быть предсказаны с одинаковой степенью точности, это является веской причиной сопротивляться попытке предугадать будущее вообще. Компании, чье руководство относится к планированию прибыли как к чисто теоретической игре в угадывание, не делают никаких реальных усилий по взаимодействию практики с предположениями планирования. Взамен они полагаются на относительно неоднозначные концепции типа «быстро возрастающие продажи», «изменение предлагаемых образцов» и «увеличение важности новой продукции». Подобные понятия, конечно, ведут компанию в никуда. Для более точного ориентирования скажем, что управление нуждается в точных ответах на вопросы, которые могут подвергнуть сомнению или даже изменить предыдущую политику компании:
* На сколько процентов в год возрастает продажа по каждому туристскому направлению со времени основания фирмы по настоящее время?
* Каким образом будет изменен предлагаемый туристский продукт?
* Какую часть прибыли планируют получить за счет выпуска новых видов туристского продукта?
Очевидно, что перспективное планирование должно принимать во внимание собственные силы и слабости компании. Компания также должна оценивать свои позиции в сфере бизнеса, определяя, где она имеет преимущества перед конкурентами в реализации, а где ее конкуренты имеют чистое преимущество.
Менеджмент должен стремиться к установлению измеримых целей. Многие компании, устанавливая цели, которые не могут быть определены количественно, обеспечивают себе хорошее оправдание посредственной эффективностью. Простого стремления к увеличивающейся прибыли недостаточно, и ни один высококвалифицированный совет директоров не сможет одобрить такой вид целей планирования.
При рассмотрении вопроса об увеличении прибыли необходимо учитывать:
* С точки зрения каких мер и стандартов это возможно?
* Сколько сделано усовершенствований и за какое время?
* Каковы предположения относительно доступности ресурсов?
Эти вопросы кажутся очевидными, но, как ни странно, они часто остаются без ответа.
Вот простой тест для выявления неопределенных целей. Если составная часть установленной цели звучит нелепо (например, «нам не следует увеличивать прибыль»), то и сама цель не может иметь большого практического значения в планировании.
С другой стороны, множество целей компании является скорее пассивными предсказаниями, чем целями, которые могут быть достигнуты посредством перспективного планирования. Ясно сформулированная сложная задача будет намного более эффективным действенным мотивом, чем самый реалистичный прогноз.
Несомненно, компания может в значительной степени планировать собственное будущее путем установления своих целей, разработки планов и путей их достижения (схема 3.1).

Схема 3.1.
Планирование прибыли

Это подразумевает взаимосвязь долгосрочных целей с ежегодным бюджетом и программами, а также с индивидуальными критериями качества работы путем использования всех ресурсов организации для достижения долгосрочных целей. Иначе компанию просто будет нести по течению в русле прежних тенденций.
Убеждение, что точное планирование прибыли не может быть осуществлено, основывается на широко распространенном среди менеджмента нежелании учитывать возможности новых мощных инструментов, которые стали доступны благодаря современной информационной технологии и автоматической обработке данных. Взаимодействие компьютера и операционно-технических методов исследований, делающих возможным их более эффективное использование, может способствовать достижению значительных результатов в планировании прибыли.
Традиционно менеджмент использовал собственное суждение, чтобы определить значимость этих переменных, основывая свои решения на общепринятой учетно-бухгалтерской информации. В большинстве случаев это трудная работа, почти невозможная в такой сложной ситуации. Различные варианты рассматривались в условиях прироста населения, изменения цен и т. д. Это позволяло менеджменту оценить инвестиции и изменение прибыли, происходящие в результате любого возможного изменения в среде.
Такая модель увеличивает прибыль компании, планирующей свои возможности, и дает четкие ответы на следующие вопросы:
* Какая из альтернативных стратегий принесет наибольшую прибыль от инвестиций?
* Как зависит прибыль от изменения продажных цен, сегментации рынка, методов продвижения и ассортимента продукции?
* Какова возможная зависимость прибыли от различных способов управления и маркетинговой политики?
* Какой уровень прибыли будет обеспечен, если компания пересмотрит свой подход и изменит уровень рассмотрения?
* Какой был бы эффект от внедрения различных видов услуг?
Такие вопросы встают перед каждой, в том числе и туристской, компанией. Но в некоторых ситуациях ответы оказываются более сложными, чем в других. Новая информационная технология дает возможность менеджменту справиться с неопределенностью, свойственной любой проблеме планирования и оценить возможные стратегии на целевой, количественной основе.
Существующее убеждение, что планирование прибыли должно находиться в компетенции штатных экспертов - это второе заблуждение, которое преобладает во многих компаниях. Штатные специалисты часто играют важную роль в сборе и анализе данных, необходимых для планирования. Но планирование прибыли становится бессмысленным, если линейные менеджеры не отвечают за результаты прибыли - и это означает, что они должны играть принципиальную роль в планировании. Линейные менеджеры должны не только включаться в разработку плана, но также поддерживать точку зрения, лежащую в его основе. Они должны рассматривать это как свой собственный план, нацеленный на достижение своих целей, а не игнорировать существующие проблемы, стоящие перед ними каждый день.
Основная ответственность за планирование должна быть возложена на линейных менеджеров. Однако планирование является не только линейной работой. Линейные менеджеры нуждаются в помощи сотрудников. Вместе с тем информация, предоставляемая сотрудниками, в основном касается только затрат на реализацию туристского продукта, поэтому она никогда не заменит линейного планирования.
В качестве примера можно привести турфирму «СЕНО». В начале своей деятельности эта фирма создала свой собственный отдел планирования. Сотрудники этого отдела занимались всеми возможными видами планирования и исследований. Этот отдел был одним из наиболее важных на фирме, поскольку он был основой подробного и сложного долговременного планирования. Затем выяснилось, что результаты работы отдела недостаточно эффективны. Долгосрочные планы, никогда не принимаемые линейными менеджерами, не оказывали заметного воздействия на эффективность работы компании. Осознав это, руководство возложило основную ответственность за планирование на линейных менеджеров.
В настоящее время в разработке планов фирмы совместно с линейными менеджерами участвуют и остальные сотрудники фирмы. Все сотрудники принимают активное участие в воплощении в жизнь планов фирмы, поскольку они сами являются участниками планирования. Это приносит значительный экономический эффект.
Основная ответственность за эффективную прибыль лежит на топ-менеджерах, определяющих цели предприятия. Однако линейные менеджеры с их детальным знанием работы могут оказаться более компетентными для того, чтобы преобразовать эти широкие цели в специфические цели планирования и программы. При этом особенно важно, искренне ли они преданы достижению заданных целей.
Топ-менеджмент должен вовлекать исполнителей всех уровней, распределяя общие цели конкретным работникам. Эти цели не должны противоречить общей стратегии - они должны обеспечивать конкретную основу для эффективного развития предприятия вплоть до исполнителей низшего звена.
Никакой неопределенности не должно быть. Цели должны быть определены с достаточной точностью, чтобы соответствовать двум параметрам:
1. Знает ли каждый человек, что именно он должен выполнить?
2. Точно ли определен критерий отличного исполнения работы для каждого менеджера, чтобы люди могли быть оценены по заслугам?
Если компания не может ответить положительно на оба вопроса, это означает/что она не получила той эффективной отдачи на каждом направлении, которую реальное планирование прибыли может обеспечить.
В заключение необходимо сказать, что планирование прибыли во многих компаниях было искажено ошибочным убеждением, что некоторые функции организации не имеют отношения к планированию прибыли.
Трудность установления денежного эквивалента результатов некоторых действий сотрудников не должна являться причиной для отказа от всех усилий по установлению количественных целей для этих функций. Кроме того, реклама, управление персоналом или любая другая функция сотрудников могут непосредственно включаться в планирование прибыли, устанавливать специфические, измеримые индивидуальные цели и могут быть оценены соответственно. Это позволяет учитывать влияние факторов внутренней и внешней среды на увеличение прибыли фирмы (см. схему 3.2).

Схема 3.2

В качестве примера можно рассмотреть деятельность уже упоминавшейся выше турфирмы «СЕПО». В начале своей деятельности компания проводила непродуманные рекламные мероприятия, которые были несвоевременны и чрезмерно дорогостоящи. Результаты были иллюзорные и неопределенные, издержки превышали нормы, и компания не могла занять запланированные позиции на рынке. Это заставило фирму пересмотреть свою политику в области рекламы.
У многих компаний возникают подобные проблемы. Поэтому необходимо решить несколько основных вопросов:
* Чего компания действительно хочет достигнуть при помощи рекламы?
* Увеличивает ли или сможет увеличить реклама прибыль фирмы?
* Увеличивает ли реклама объем продаж и долю рынка?
Реклама может способствовать росту всех этих показателей, но ее вклад измерить довольно-таки сложно. Реклама - средство связи, однако, это не отменяет продажу.
Любая компания должна контролировать, насколько хорошо поддерживается связь с людьми, которых она хочет привлечь на конкретном рынке.
Компания также должна ставить перед собой следующие вопросы:
* Какие факторы влияют на принятие клиентами решения о совершении покупки?
* Как компания может на них воздействовать посредством связи?
* Каким образом в этих условиях можно сделать связь с клиентом более эффективной?
Менеджмент должен тщательно определить сегменты рынка, которые необходимо завоевать, а также факторы, влияющие на принятие клиентами решения о покупке. Рынок должен быть сегментирован в условиях этих ключевых факторов. Необходимо определить и тщательно проанализировать приоритет сегментов рынка и современную позицию компании на каждом сегменте.
Если проблемы связи установлены, то компания может определить цели рекламы в измеримых показателях. При помощи рекламного агентства менеджмент решает, какая частота и интенсивность рекламы потребуется для достижения каждой цели. Таким образом, компания устанавливает стандарты эффективности, которые отражают измеримое влияние рекламы на доходность.
Итак, для преодоления обсуждавшихся выше заблуждений могут быть предложены четыре основных принципа для более эффективного планирования прибыли. Они могут показаться простыми и очевидными, но на практике они очень эффективны.
Четыре основных правила эффективного планирования прибыли:
* Составление и распространение в письменной форме исчерпывающего отчета об общей стратегии, специфических целях и политике фирмы.
* Разработка индивидуальных критериев эффективности для ключевых позиций, согласующихся с этой стратегией.
* Необходимость письменных планов на всех уровнях, которые определяют распределение ответственности, ожидаемые результаты, этапы работы, пределы (нормативы).
* Проверка эффективности установленных целей; строгое, согласованное целевое измерение эффективности.
Эти принципы достаточно успешно применяются туристскими фирмами.

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ.

Закрытое акционерное общество

Бизнес-план
Организация туристического агентства в г. Краснодаре специализирующегося на лечебно-оздоровительном туризме

Г. Краснодар 2000г. Введение 2.
Резюме 3.
Анализ положения дел в отрасли 4.
Организационная структура фирмы 5.
Предлагаемая структура ЗАО Туристическая фирма «Здравницы Кубани». 6.
Стратегия финансирования 6.
Экономическое обоснование потребности в финансовых ресурсах 7.

Введение
Закрытое акционерное общество
Туристическое агентство «Здравницы Кубани»
Данный бизнес-план предусматривает создание туристического агентства «Здравницы Кубани» с целью реализации программ обозначенных в этом документе. В настоящем бизнес-плане рассматриваются мероприятия 1-ого этапа (продолжительностью 1 год) долгосрочной программы.

Суть проекта

Создание туристического агентства осуществляющего продажу лечебно-оздоровительных туров.
Сотрудничество со всеми предприятиями лечебно-оздоровительного комплекса Краснодарского края.
Обеспечение максимально возможной загрузки предприятий лечебно-оздоровительного комплекса Краснодарского края.
Проведение рекламной кампании здравниц Краснодарского края.
Привлечение к сотрудничеству независимых инвесторов и кредиторов.
Создание дополнительных рабочих мест в количестве 16 человек.

Резюме

В Краснодарском крае находится более 800 предприятий санаторно-курортного комплекса, в том числе и лечебно-оздоровительных. Эти предприятия обладают достаточным природно-ресурсным и материально-техническим потенциалом. Деятельность туристического агентства будет способствовать развитию предприятий лечебно-оздоровительного комплекса.
Предлагаемые услуги будут пользоваться у населения вследствие того, что доля населения, для которого отдых и лечение за рубежом доступны - не велика, а услуги предприятий курортно-оздоровительного комплекса края доступны для основной части населения.
Важнейшими факторами подтверждающими успех проекта являются:

Оказание такого рода услуг, несомненно, будет уметь высокий спрос у потребителей, так как сегмент рынка, на который ориентированна деятельность туристического агентства, очень велик;
Создание туристического агентства позволит активизировать работу по привлечению отдыхающих в край из других субъектов Российской Федерации, прежде всего за счет работы с группами лиц, пользующихся правом на бесплатный курортный отдых и санаторное лечение, что особенно важно для увеличения загрузки в межсезонье;
Проведение постоянной, целенаправленной рекламной кампании позволит увеличить загрузку курортов и отдельных здравниц;
Согласно предварительным переговорам, предприятия-производители готовы реализовывать свою продукцию по ценам ниже оптовых при условии обеспечения туристическим агентством полной их загруженности, что позволяет успешно конкурировать в с другими фирмами занимающими данный сегмент рынка.

Данный бизнес-план предусматривает сотрудничество туристической фирмы «Здравницы Кубани» со всеми изъявившими желание к сотрудничеству, организациями санаторно-курортной отрасли края.
Глава 1. Анализ положения дел в отрасли
В настоящее время санаторно-курортный комплекс в Краснодарском крае стабильно развивается, количество туристических агентств предлагающих лечебно-оздоровительные туры в здравницы Кубани достаточно велико, но сегмент рынка, с которым планирует свою работу фирма также достаточно обширен, поэтому фирма предпримет все меры, что бы занять свою нишу.
Каждый человек нуждается в отдыхе. Характерные процессы в развитии общества ведут к существенным изменениям в образе жизни людей. Конкретным проявлениям этого является увеличение рекреационных потребностей, желание более интересно и полезно отдыхать, использовать любые возможности для сохранения и поддержания своего здоровья в условиях напряженного жизненного ритма. Быстрые темпы урбанизации и НТР сопровождаются ускорением темпов городской жизни, увеличением нервного напряжения и стрессовых нагрузок, ухудшением качества городской среды. Все эти факторы способствуют увеличению потребностей человека в отдыхе. Создание туристического агентства предполагает удовлетворение этих потребностей.
Создание туристического агентства будет способствовать более активному развитию лечебно-оздоровительных предприятий Краснодарского края.
Возможными конкурентами туристического агентства «Здравницы Кубани» являются турагентства занимающиеся подобным видом деятельности, однако составителями данного бизнес-плана сформирована полная база данных о состоянии дел в курортной отрасли края, разработаны и успешно апробированы новые формы работы по повышению загрузки учреждений отдыха.

Глава 2. Организационная структура фирмы.

Высшим органом управления фирмой является общее собрание акционеров. Акционеры обладают количеством голосов, согласно имеющимся у них голосующих акций. Собрание акционеров решает вопросы изменения устава, уставного капитала, избирает директора и председателей комиссий, утверждает годовые результаты деятельности, а также решает вопросы по ликвидации и реорганизации фирмы. Фирма не реже одного раза в год проводит собрание акционеров:

утверждает отчет директора, годовой баланс, отчет о прибыли и убытках;
избирает директора и других руководителей.

Изменение устава и решение о реорганизации, выходе участников из фирмы или о прекращении деятельности фирмы принимается большинством голосов при присутствии на собрании всех участников. В промежуток между общими собраниями высшим органом управления фирмы является генеральный директор.
Директора избирают сроком на 3 года и могут переизбирать неограниченное число раз. В полномочие директора входит решение всех вопросов деятельности фирмы. Директор фирмы принимает решения и организует работу по своему усмотрению.
Работники фирмы будут браться с биржи труда в соответствии и их квалификацией и разрядом. Также возможно привлечение молодых сотрудников с высшим или средним специальным образованием. Взаимоотношения администрации с работниками, охрана труда, социальное развитие регулируется законодательством РФ.

Предлагаемая структура ЗАО Туристическая фирма «Здравницы Кубани».

Структура финансирования

Для реализации идеи необходим начальный капитал для регистрации фирмы и приобретения оборудования на первое время работы в сумме 300 тыс. руб. Для начала работы требуется оборудование, поэтому планируется привлечение кредита сроком на 1 год в размере 200 тыс. руб. под 36 % годовых. Остальные 100 тыс. руб. вложения учредителей. Под оплату процентов и возращения кредита в бюдже
и т.д.................

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра экономики и менеджмента в туризме и гостиничном хозяйстве

Выпускная квалификационная работа

на тему: Разработка бизнес-плана туристической компании «Содружество»

Санкт-Петербург

АННОТАЦИЯ

Данная работа посвящена разработке бизнес-плана конкретного существующего предприятия туризма, а именно туристской компании «Содружество». Специализацией данной фирмы является прием туристских групп в Санкт-Петербурге. Особое внимание в работе уделено таким разделам бизнес-плана как «Продукт» и «Производство».

Работа построена таким образом, что ее можно взять основу составления бизнес-плана туристского предприятия работниками отрасли туризма.

Общеизвестно, что коммерческий успех достигается на основе эффективного управления бизнесом. Это – прописная истина, однако вопрос о том, что такое эффективное управление турфирмой и как его организовывать, вряд ли покажется тривиальным кому бы то ни было вплоть до топ-менеджера или руководителя компании. Процесс управления коммерческим предприятием реализуется по четырехэтапной схеме «целеполагание – прогнозирование – планирование – целеосуществление» в циклическом режиме. Внешний – стратегический – цикл охватывает относительно продолжительный период времени и направлен на достижение программных целей развития бизнеса в соответствии с разработанными прогнозами изменения рыночной ситуации в рассматриваемой перспективе и основанными на них планами деятельности предприятия. Внутренние управленческие циклы ориентированы на оперативное управление текущей деятельностью в рамках принятых плановых решений и многократно реализуются в течение каждого стратегического цикла. С получившим широкое распространение и в известном смысле модным термином «бизнес-планирование» обычно связывают первые три этапа описанного процесса управления предприятием.

Составление бизнес-плана необходимо для любого предприятия, независимо от того, какой продукт оно собирается производить: военную технику или детские игрушки, продукты питания или химические реактивы, товары широкого потребления или высоко комфортабельные жилые комплексы, компьютеры или программные продукты, материальные товары или неосязаемые услуги. Для производства любого продукта необходимо ответить на три вопроса:

Что мы собираемся производить?

Как мы произведем наш продукт?

Сколько это будет стоить?

При планировании деятельности предприятия туризма вопрос разработки бизнес-плана становится наиболее остро. Ведь, если раньше промышленные предприятия работали по планам, разработанным в отраслевых министерствах, то работу предприятий, связанных с туризмом никто не планировал. Туризм даже не был признан отраслью народного хозяйства, да и производство услуг не являлось составляющим валового национального продукта. И сейчас, предприятиям туризма, приходится с нуля создавать свой бизнес, формируя тем самым новую, но самую перспективную отрасль российской экономики и, устанавливая в ней свои правила и свою систему взаимоотношений, как между партнерами по бизнесу, так и с потребителями туруслуг.

Планировать деятельность предприятия, производящего нематериальный продукт довольно непросто. Услугу нельзя охарактеризовать такими категориями как прочность, надежность, жароустойчивость, оформление, дизайн, вес, размер, всеми теми, которые можно применить к описанию любого материального товара. Услуга неосязаема, не складируема, ее потребление длительно во времени, ее нельзя вернуть или обменять, если она не удовлетворила требованиям клиента. Особенно это относится к туристским услугам, т.к. их производство и потребление происходит, как правило, в дали от того места где турист приобрел туруслугу. Убедить клиента приобрести именно туруслугу достаточно нелегко, поскольку единственным «доказательством» ее преимуществ являются слова продавца, предлагающего клиенту воспользоваться услугами именно нашей организации.

Основными задачами бизнес-планирования деятельности турфирмы являются:

Построение системы стратегических целей развития турфирмы в плановом периоде;

Анализ и прогнозирование ожидаемых тенденций и направлений эволюции рынка туруслуг, его структурных компонент, секторов и сегментов;

Разработка планов всех видов деятельности турфирмы, направленных на своевременное достижение поставленных целей и согласованных с прогнозами изменения рыночной ситуации и собственными ресурсно-бюджетными ограничениями.

Бизнес-план деятельности турфирмы всегда разрабатывается в интересах субъекта бизнес-планирования, который выступает в роли конечного потребителя этого продукта, используя его для достижения собственных целей. Так, бизнес-план может быть представлен юридическому или физическому лицу из внешней среды в качестве предложения принять долевое участие в финансировании подготовленного проекта развития турпредприятия. В других случаях адресатом плана становится сам субъект, например, когда требуется провести принципиальную перестройку основных бизнес-процессов, оценить степень технико-экономической обоснованности, финансовой реализуемости проекта и подготовить его бизнес план к утверждению руководством турфирмы.

Таким образом, бизнес-план деятельности турфирмы – документ двойного назначения. Во-первых, он позволяет субъекту бизнес-планирования в процессе управления проектом целенаправленно действовать по заранее разработанным организационным, юридическим, инвестиционным, проиизводственным, маркетинговым и финансовым схемам, а не импульсивно и не всегда адекватно реагировать на происходящие события. Чем чревата подобная работа – неконкурентоспособностью, низкой прибыльностью фирмы, задержками в выплате заработной платы и другими последствиями – демонстрируют примеры многих даже известных турфирм. Во-вторых, бизнес-план – удобный инструмент ознакомления других лиц с идеями и деловыми намерениями инициаторов проекта, т.е. Выступает в качестве средства конструктивного общения с инвесторами (потенциальными партнерами) и финансово-кредитными институтами (потенциальными кредиторами).

К сожалению, последняя функция бизнес-плана некоторыми специалистами часто гипертрофируется, и «добывание» финансовых ресурсов объявляется чуть ли не единственным его назначением. Однако первая функция бизнес-плана не менее важна, так как позволяет вскрыть и мобилизовать внутренние резервы повышения коммерческой эффективности деятельности субъекта планирования в рамках конкретного проекта развития турфирмы.

Подготовка обоснованных бизнес-планов в туризме имеет особую важность в виду весьма значительных денежных оборотов турпредприятий, их жесткой зависимости от чрезвычайно конкурентной рыночной среды, территориальной распределенности и гибкой конфигурации каналов сбыта турпродукта, необходимости четкого выполнения обязательства перед клиентами по всему комплексу предоставляемых услуг.

Существует много подходов к составлению бизнес-планов. С приходом в нашу страну рыночных взаимоотношений, показателем определяющим необходимость предложения того или иного товара или услуги является потребительский спрос. Этот же принцип действует и при написании авторами пособий по составлению бизнес-планов для различных видов предприятий. В некоторых пособиях описывается структура составления бизнес-плана, приводится пример какого-либо бизнес-плана. В иных подробно описывается производственная часть бизнес-плана, отводится большее внимание техническим показателям. В третьих основной акцент делается на финансовый. Однако в подавляющем большинстве пособий не достаточно подробно излагается самая важная часть бизнес-плана – продуктовая, а именно в ней описывается кому и зачем нужен наш продукт, сколько потребителей готовы тратить деньги на покупку нашего продукта и как долго наш продукт будет «жить» на рынке. Такое положение, очевидно, связано, прежде всего, с тем, что все пособия по бизнес-планированию основываются на примерах из сферы промышленного производства, таких как производство телевизоров, автомобилей и т.п. Для данных товаров не требуется детальной продуктовой проработки, с точки зрения потребностей потребителя – считается очевидным, что телевизор удовлетворяет потребность человека в информации, а автомобиль – это средство передвижения.

В бизнес-планировании предприятия, производящего туристские услуги, проработка именно продуктовой составляющей является наиболее важной. Поскольку изначально производитель туруслуг должен понимать побудительные мотивы потребителя и, то какие именно потребности удовлетворят производимая им туруслуга.

Что побуждает человека отправиться в путешествие? Желание познакомиться с культурой других стран, желание сравнить свою страну с другой страной, желание познакомиться с людьми, желание насладиться природой или может быть наш клиент просто устал от повседневной работы и ему захотелось сменить обстановку или же (и такое возможно) ему срочно понадобилось покинуть пределы страны. Все это должен учитывать производитель туруслуг при планировании своей работы.

Есть еще одна особенность туризма как потребности человека. Покупая продукты питания, человек удовлетворяет свои первичные потребности, которые даны нам природой, без удовлетворения которых физическая жизнь человека не возможна. Приобретая газеты, журналы, радио, телевизор, общаясь друг с другом, приходя в гости к друзьям, человек удовлетворяет свои потребности в получении информации. Покупая кухонный комбайн, автомобиль, сотовый телефон, квартиру и т.п. человек обеспечивает себя инфраструктурой, которая помогает ему жить в современных условиях, не ощущая дискомфорта. При покупке книги, билета в театр, музей, концертный зал человек надеется удовлетворить свою потребность в познании нового, ощутить эмоциональное восприятие от увиденного, услышанного, прочитанного, реально не участвуя в событиях, происходящих на сцене театра, киноэкрана, в книге. Решая отправиться в путешествие (за исключением деловых поездок), человек ждет от него реальных впечатлений, которые он сам, персонально, будет переживать, которые он увезет с собой домой и о которых будет вспоминать долгое время. Именно за впечатления от познанного во время поездки люди платят деньги. Не важно едут они загорать на пляжи Турции, кататься на лыжах по склонам альпийских гор, наслаждаться видом Парижа с Эйфелевой башни или знакомиться с сокровищами Эрмитажа. Именно понимание того, зачем человек хочет куда-либо поехать, является для производителя туруслуг залогом успешного ведения бизнеса.

Именно исходя из принципа «удовлетворения потребностей потребителя» должны разрабатываться бизнес-планы предприятий туризма.

В данной дипломной работе будет рассмотрена модель составления бизнес-плана на примере бизнес-плана туристской компании «Содружество».

В первой главе дается определение бизнес-плана, приводятся цели, ради которых он разрабатывается. Затем описываются основные требования, предъявляемые к бизнес-плану, также дается характеристика основных разделов, из которых он состоит.

Во второй главе представлен бизнес-план турфирмы «Содружество». Ввиду конфиденциальности некоторых аспектов деятельности фирмы и большого объема, бизнес-план не может быть приведен полностью.

Толчком к созданию нового предприятия или расширению (модернизации) существующего могут послужить:

Новый продукт, услуга, технология (например, появление телефакса во второй половине 80-х гг.);

Нечто, что делает услугу лучше, цену ниже, продукт надежнее или улучшает какие-либо другие потребительские свойства;

Незаполненная рыночная ниша, район, где отсутствует какой-либо вид обслуживания или не полностью удовлетворен спрос;

Новое для потребителя сочетание товаров и услуг (например, продажа не только спортивной одежды и инвентаря, но и консервов и концентратов продуктов для быстрого приготовления пищи в походе или на пикнике, а также доставка их в определенное клиентом место).

В любом из перечисленных случаев необходимо составление бизнес-плана. Бизнес-план – это план развития предприятия (деловой единицы) необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы и создания новых видов бизнеса или деятельности. Он необходим для целенаправленной и планомерной деятельности любого предприятия как средство самоорганизации, незаменим при установлении контактов с потенциальными партнерами и кредиторами. В этом документе должна быть раскрыта суть предпринимаемых действий на рынке, его организации, финансирования, а также должно быть показано, каким образом предприятие станет успешным.

Бизнес-план помогает решить следующие задачи:

Определить конкретное направление деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

Сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегии и тактики их реализации;

Определить номенклатуру и показатели товаров и услуг, а также определить издержки по их реализации;

Определить соответствие кадров и мотивации персонала требованиям по достижению поставленных целей;

Определить систему маркетинговых мероприятий;

Оценить финансовое и материальное положение фирмы и соответствие имеющихся и привлекаемых ресурсов поставленным целям;

Предусмотреть трудности, которые могут возникнуть при выполнении бизнес-плана.

Степень детализации плана должна соответствовать его целям, но не включать ничего лишнего.

Для удержания постоянного внимания эксперта или инвестора план нужно сделать интересным и легко воспринимаемым. Нужно использовать разговорный язык, избегать технической терминологии, для технической и дополнительной информации использовать приложения, а не основной текст.

Как можно чаще использовать заголовки для разделения текста.

При обосновании прогнозов использовать как можно больше подтверждающих фактов, а не собственное мнение. Прогнозы должны быть не слишком унылыми, но и не слишком амбициозными, т.е. Они должны быть скорее осмотрительными, а не оптимистичными.

Рис. 1 - Последовательность разработки бизнес-плана

Структура бизнес-плана не является четко регламентированной как в России, так и зарубежом. Схемы систематизации разделов бизнес-плана, используемые в российской и зарубежной практике, по сути своей одинаковы и могут различаться только по форме представления и расположения частей. Рекомендуется чтобы в бизнес-плане были следующие разделы:

Анализ рынков сбыта услуг

Анализ конкуренции

План маркетинга

План производства

Организационный план

Правовое обеспечение

Оценка риска и страхование

Финансовый план

Остановимся несколько подробнее на каждом из разделов.

Краткая характеристика фирмы;

Цель бизнес-плана;

Краткая характеристика предприятия с точки зрения перспективной работы (покупатели, рынки, потребности);

Миссия фирмы;

Цели существования предприятия;

Краткая характеристика маркетинга;

Характеристика сбыта и производства;

Ключевые моменты организационной структуры и кадров;

Финансовые данные: источники и направления использования средств;

Прогнозируемые финансовые результаты.

В данном разделе описываются все товары и услуги, которые предлагаются на рынке. Необходимо подробно описать их, указать основные преимущества в глазах потребителя, а также имеющиеся недостатки и меры по их преодолению.

Детальное описание продукта

Особое преимущество продукта

Способность удовлетворять потребности

Конкурентные преимущества

Текущее состояние продукта

Жизненный цикл продукта

Текущее состояние в рамках цикла

Факторы, способные изменить прогнозируемый жизненный цикл

Торговые секреты, лицензии и сертификаты.

При выборе товаров ориентируемся на наибольшую степень удовлетворения потребностей потребителя и высокий уровень конкурентоспособности. В результате проведенного анализа потребителей составляем перечень наиболее перспективных продуктов, анализируем возможности фирмы (производственные, финансовые, материальные ресурсы, систему сбыта продукции, квалификацию кадров). Далее рассматриваем жизненный цикл товара. Решаем вопрос о товарной марке (фирменное имя, знак, товарный образ и товарный знак). Рассматриваем возможности по увеличению периода роста спроса:

повысить качество

проникнуть в новые сегменты существующего рынка

использовать новые каналы сбыта

своевременно понизить высокие цены

В этом разделе целесообразно предварительно дать краткую характеристику отрасли туризма:

краткое описание отрасли

масштабы отрасли

исторические данные

текущее состояние

перспективы на ближайшие 5 лет, 10 лет

характеристики и тенденции отрасли (этапы ее жизненного цикла)

В данном разделе необходимо отразить:

основные характеристики рынка:

емкость рынка;

тенденции изменения емкости;

особенности продуктов;

тенденции спроса.

Сегментирование рынка

принципы сегментирования;

наиболее перспективные сегменты и принципы предпочтения;

что привлекает типичного потребителя: цена, качество, дополнительные услуги.

Определение наиболее перспективных рынков:

выбор наиболее перспективных рынков, учитывая объем продаж;

выбор внешних рынков.

Определение уровня прогнозируемых продаж.

Прогнозируем покупателей продукции:

круг возможных потребителей;

покупатели для первого года продаж.

Реакция рынков на новые продукты.

В данном разделе необходимо ответить на следующие вопросы:

Кто является крупнейшим производителем аналогичной продукции, охарактеризовать их по объемам продаж, доходам.

Основные характеристики и уровень качества их продукции (мнение потребителей)

Уровень цен конкурентов, проследить политику цен

Методика оценки конкурентов:

Составление карты конкурентов:

количество ассортимента на рынке;

география присутствия на рынке.

Анализ сильных и слабых сторон конкурентов.

Анализ своих сильных и слабых сторон.

Сегментация рынка по основным конкурентам.

Рассматривается концепция конкурентной стратегии. Используется система 5-ти сил конкуренции (Портер):

существующие конкуренты внутри отрасли;

новые потенциальные конкуренты;

конкуренты со стороны продуктов заменителей;

поставщики;

покупатели.

Для получения прибыли выше средней фирма должна иметь более сильную позицию по отношению к этим конкурирующим силам.

Цель: разъяснить как организуемое предприятие намеревается воздействовать на рынок и реагировать на обстановку на нем, чтобы обеспечить сбыт услуг.

В данный раздел следует включить:

Цели и стратегия маркетинга.

Детализируем цели маркетинга:

по продаже конкретных услуг;

по проникновению на конкретные рынки;

по перспективам роста рынков (новые покупатели);

по диверсификации услуг и т.д.

При определении типа стратегии маркетинга используют:

совершенствование производства (товары и услуги найдут сбыт на рынке если они будут широко распространены и доступны по цене);

совершенствование товара: на рынке найдут сбыт товары и услуги, отличающиеся высшим качеством;

сбытовая концепция: фирма затрачивает усилия на сферу сбыта и стимулирование продаж;

потребительская: фирма должна правильно определить нужды и потребности целевых рынков и удовлетворить их более эффективно чем конкуренты;

концепция социально-этичного маркетинга: применяем как потребительскую концепцию с учетом одновременного укрепления благополучия как потребителя так и общества в целом.

Ценообразование. При этом необходимо учитывать:

стадию жизненного цикла товара;

отражать качество товара;

цена может колебаться в зависимости от места расположения торговой точки;

цена не должна быть круглой.

Схема распределения товаров или услуг. Необходимо отметить:

какова схема поступления каждого вида услуги на рынок;

каковы структура и размеры каналов сбыта;

как лучше вести торговлю самостоятельно или через сеть посредников;

как организован контроль за каналами сбыта.

Стратегия качества:

характеристики качества наиболее привлекательные для потребителя;

стратегическая линия фирмы в области повышения качества.

Методы стимулирования продаж:

стимулирование собственного персонала (премии, процент от сделки);

стимулирование посредников (скидки, субсидирование рекламы);

Формирование общественного мнения

Бюджет маркетинга:

оценивается общий объем рынка по каждому из продуктов на следующий год;

делается прогноз доли фирмы на этом рынке с учетом запланированных маркетинговых мероприятий;

оценивается объем продаж, затраты прибыль по каждому продукту;

определяется разность между запланированной (без маркетинговых мероприятий) прибылью и прибылью полученной в результате оценки;

часть этой разницы (50%) относится в бюджет маркетинга, определяется общий бюджет маркетинга путем суммирования по каждому продукту.

где будет производиться продукция на действующем или на новом предприятии;

на сколько удачно выбрано месторасположение фирмы, исходя из близости к рынку, поставщикам, доступности рабочей силы и т.д.;

какие производственные мощности потребуются и как они будут вводиться;

какие основные средства необходимы для организации производства;

какова потребность в материальных ресурсах;

где, у кого и на каких условиях будут закупаться материалы и составляющие турпродукта;

как будет осуществляться планирование производства.

1.4.7 Организационный план

Приводится информация об организационной структуре фирмы, а также сведения о персонале. Оргструктура фиксируется в графических схемах, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления фирмы, должностных инструкциях. Необходимо представить расчет численности работников и формы заработной платы, следует указать как фирма собирается заполучить специалистов на постоянную работу, а также отметить будет ли фирма сама нанимать или через фирму. Описывается кадровая политика фирмы: принципы отбора сотрудников, найма, контрактная система, испытательный срок, методы и периодичность оценки качества работы сотрудников, система продвижения по службе.

В этом разделе рассматривается вся информация, характеризующая правовые аспекты обеспечения процессов создания и функционирования предприятия. Необходимо обосновать причины выбора формы, наметить возможные изменения этой формы и объяснить почему данная стратегия является наилучшей. Также должны быть представлены все законодательные и нормативные акты, регулирующие деятельность фирмы, как в своей стране, так и за рубежом. Необходимо отметить: дату создания и регистрации фирмы; где и кем зарегистрирована; учредительные документы; форма собственности; аспекты деятельности фирмы, подлежащие Государственному контролю и предписанию; копии лицензий на виды деятельности; копии соглашений и договоров с другими организациями; изменения в законодательстве текущие и возможные.

1.4.9 Финансовый план

Рассматриваются вопросы финансового обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств на основе оценки текущей финансовой информации и прогнозов объемов реализации продукта на рынках в последующие периоды. В первую очередь необходимо проанализировать комплекс документов, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность. Представляем его в виде системы планово-отчетных документов:

Оперативный план (отчет), который отражает за каждый период результаты взаимодействия фирмы и ее целевых рынков.

План (отчет) о доходах и расходах – показывает, получит ли фирма прибыль от предоставления услуг.

План (отчет) о движении денежных средств – показывает процесс поступлений и расходования денег в процессе деятельности.

Балансовый отчет (бюджет) – подводит итог экономической и финансовой работы за отчетный период.

Задача данного раздела рассказать будущим инвесторам о возможных рисках на пути реализации проекта и основных методах защиты от их влияния. Выделяют различные виды рисков:

Чистые риски

природно-естественные;

экологические;

политические;

транспортные.

Спекулятивные – это финансовые риски, связанные с покупательной способностью денег и инвестициями.

Предпринимательский (коммерческий) – это опасность потенциальной возможности того, что предприниматель понесет потери в виде дополнительных расходов сверх предусмотренных прогнозом, либо получит доходы ниже тех на которые рассчитывал.

Предприниматель должен не избегать риска, а предвидеть его и понимать свои наиболее уязвимые стороны и стремиться снизить риск до возможно более низкого уровня. Глубина анализа зависит от конкретного вида деятельности и масштаба проекта. Для крупных проектов необходим тщательный просчет рисков с использованием специального математического аппарата теории вероятности. Для более простых проектов достаточен анализ риска с помощью экспертных оценок. Главное здесь не сложность расчетов и точность вычислений, а умение предугадать заранее все типы рисков, их источники, моменты их возникновения, а затем разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать. Для оценки риска необходимо:

Выявить полный перечень возможных рисков;

Определить вероятность их появления;

Оценить ожидаемый размер убытков при их осуществлении;

Проранжировать их по вероятности проявления;

Установить приемлемый уровень риска, зону риска, а затем отбросить все риски вероятность проявления, которых ниже данного уровня.

После анализа возможных рисков необходимо указать для каждого из них организационные меры по его профилактике и нейтрализации.

Объект бизнес-планирования представляет собой организацию, специализирующуюся на предоставлении туристских услуг познавательного характера. Туристская фирма «Содружество» (далее по тексту – турфирма) находится в Санкт-Петербурге и осуществляет свою деятельность с 1998 года. Однако вследствие убыточности фирмы ее деятельность была приостановлена и в 2000 году произошла ее полная реструктуризация, вследствие чего можно рассматривать 2001 год как первый год работы предприятия. Фирма занимается приемом туристско-экскурсионных групп школьников, взрослых, студентов с размещением в своей гостинице и выходит на рынки регионов России и зарубежных стран. Первоначально предполагается узкая специализация туристских услуг на комбинации внутреннего познавательного туризма с возможным дальнейшим расширением деятельности (например, развитие въездного иностранного туризма). Первоначально прием туристов осуществляется в Санкт-Петербурге, однако, возможно формирование комбинированных туров с посещением других регионов России и Ближнего зарубежья.

Цель настоящего бизнес-плана - ознакомить заинтересованных лиц со спецификой деятельности туристской фирмы и доказать экономическую целесообразность производства предлагаемого туристского продукта.

В условиях экономических изменений современная туристская фирма, как и любое предприятие, производящее товары или услуги, сталкивается со множеством проблем. Источниками повышенной сложности управления являются: высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на туристские услуги (далее – туруслуги), ужесточение конкуренции в туристском бизнесе (далее – турбизнес) и т.д. В таких условиях фирма не может ограничиваться только текущим планированием и оперативным управлением своей деятельностью. В краткосрочной перспективе успех турфирмы определяется, прежде всего, финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Развитие на долгосрочную перспективу зависят от способностей фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру и содержание портфеля заказов на туруслуги. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического управления турфирмой.

Исходя из вышесказанного, в данном бизнес-плане ставится решение следующих задач:

Определение сферы деятельности организации и доказательство ее перспективности;

Разработка и обоснование деятельности турфирмы на различных этапах жизненного цикла компании;

Определение долгосрочных и краткосрочных целей турфирмы;

Разработка гибкой стратегии деятельности турфирмы на ближайший период ее развития и возможных путей ее переработки в дальнейшем;

Определение прогнозируемых финансовых результатов деятельности турфирмы.

2.1.4 Термины и определения, используемые в тексте

Основное производство – производство туристского продукта из услуг по проживанию, питанию, транспортному и экскурсионному обслуживанию туристов.

Тур – комплекс услуг по размещению, перевозке, питанию туристов, экскурсионные услуги, а также услуги гидов-переводчиков и другие-услуги, предоставляемые в зависимости от целей путешествия.

Туристский продукт – право на тур, предназначенный для реализации туристу.

Услуга – комбинация услуг как результат основного производства (данное сокращение применяется для упрощения описаний, встречающихся в бизнес-плане).

Дестинация – место, привлекательное для туристов (страна, город, музей и т.п.).

Для более глубокого понимания услуги (здесь и далее без специальной сноски следует рассматривать услугу описываемой турфирмы) целесообразно рассматривать ее как удовлетворяемую потребность потенциального туриста. При наличии условий, удовлетворяющих первичные (физические) потребности, у туриста появляются потребности вторичные, которые подразделяются по критерию «источник возникновения» на «внутренние (индивидуальные) потребности» и «потребности человека, формируемые обществом». Далее, необходимо учитывать, что услуга представляет собой комбинацию отдыха и процесса приобретения новых знаний в различном процентном соотношении этих составляющих, в зависимости от специфики тура. Сопоставление двух вышеприведенных допущений позволяет сформулировать следующие потребности человека в турпоездке.

При работе турфирмы необходимо учитывать вторичные потребности человека, так как наличие услуг, их удовлетворяющих, позволит выделить турфирму на фоне остальных и может послужить фактором привлекательности для потенциального туриста.

К «индивидуальным» относятся потребности, сформировавшиеся у человека под влиянием черт его характера, личности, желаний и предпочтений. Вторичные потребности можно обозначить как «желания», так как нельзя сказать, что они также характерны для каждого индивидуума как первичные потребности.

Первое желание современного туриста - турпоездка с комфортом. Это удобство передвижения, окружающей обстановки, продуманность маршрута, бытовые удобства, качественная и красиво оформленная пища, а также профессионализм обслуживающего персонала.

Общение в турпоездке подразумевает, в основном, потребность человека в неформальном общении с людьми, близкими по интересам, а не с теми, с кем приходится общаться «по долгу службы».

Еще одно желание человека на отдыхе - развлечения. В данную группу может входить большое число различных объектов, способных удовлетворить данную потребность человека, поскольку каждый развлекается по-своему. Необходимо определить, какие потребности доминируют у целевого потребителя и создать условия для их удовлетворения.

Как существо разумное и постоянно развивающееся, человек нуждается в познании нового. Он стремиться получить новые ощущения, новые впечатления от увиденного, услышанного. Данный факт требует организации турфирмой разного рода познавательных мероприятий, независимо от вида услуги (познавательный туризм, рекреационный туризм и т.д.).

Т.к. человек существо биологическое, в турпоездке у него возникают естественные потребности, связанные с получением физического удовольствия, что также необходимо учитывать при формировании услуги турфирмой. Удовлетворить такие потребности могут физические нагрузки, потребление пищи, напитков, купание, загорание, баня и т.д.

Помимо того, что человек имеет тело, он также имеет и душу, которая в свою очередь тоже «требует внимания». Душевное удовольствие человек может получить, любуясь окружающей обстановкой (пейзажем), слушая приятную музыку, наслаждаясь ароматами растений, вкусом напитков или от участия в каких-либо культурных мероприятиях (посещение театров, музеев, кинотеатров и т.д.).

В современном обществе, человек, имеющий средний достаток, выбирая ту или иную форму турпоездки, вид турпоездки, дестинацию, старается удовлетворить потребность в признании в глазах окружающих. Он руководствуется такими критериями как мода, престиж, стоимость отдыха, также он учитывает стереотипы и традиции, сложившиеся в круге его общения.

Таким образом, подводя итоги, можно сделать принципиальный вывод о том, что каждый человек, отправляющийся в путешествие, имеет одинаковые первичные потребности (гигиена, пища, сон, безопасность), но предъявляет разные требования по удовлетворению своих вторичных потребностей. Задача стратегического маркетинга состоит в том, чтобы изучить вторичные потребности потенциальных туристов, выявить из них наиболее преобладающие для большинства, оценить, сколько потенциальный турист готов заплатить за удовлетворение своих потребностей, и соотнести полученные результаты с собственными возможностями.

При рассмотрении потребностей туриста была выработана нижеследующая гипотеза о преобладании различных потребностей у людей различных возрастных категорий (Табл. 1).

Таблица 1 - Взаимосвязь потребностей человека с возрастом

Данная таблица предполагает, что с возрастом физиологические и социальные потребности человека изменяются. Это связано, прежде всего, с тем, что он проходит различные жизненные этапы, на каждом из которых он получает опыт, новые круги общения, возможность сравнивать и, как следствие, пересматривает свои потребности.

Для того, чтобы турист остался доволен проведенной турпоездкой, нужен индивидуальный подход к удовлетворению его потребностей, для чего и необходима дифференциация потребностей потенциального туриста по возрасту/жизненному этапу.

Представляет собой:

транспортное обслуживание в Санкт-Петербурге

размещение в Санкт-Петербурге в собственной гостинице или в гостинице выбранной категории

питание выбранного типа

сопровождение группы экскурсоводом во время пребывания в Санкт-Петербурге

экскурсии по заранее сформированному пакету (возможны варианты)

На данном этапе развития фирма предлагает стандартные туры в Санкт-Петербург на 2 – 5 дней (Приложение 1-4).

На основании изучения рынка Санкт-Петербурга была выявлена значительная стандартизация туров в Санкт-Петербург. Кроме того необходимо отметить, что поскольку в Санкт-Петербурге синтезируются различные исторические эпохи, эффективное восприятие информации в период проведения тура возможно лишь при условии четкого разграничения историко-культурных сведений. Т. к. Санкт-Петербург является зеркалом, в котором отражается культурная и духовная эволюция страны в целом, соответственно представляется целесообразным предоставлять информацию о Санкт-Петербурге в наиболее доступной и запоминающейся и четко структурированной форме. На основе существующей услуги разрабатывается новая схема предоставления экскурсионного обслуживания в Санкт-Петербурге, а именно демонстрация туристам культурно-исторических памятников, сгруппированных по эпохам (например, эпоха Петра 1, эпоха Екатерины, и т.д.). Первоначально будет разработана программа которая будет включать в себя несколько эпох, т.е. 1-ый день – эпоха Петра, 2-ой день – эпоха Екатерины и т.д. Затем после отработки данной программы возможно разработка маршрутов, которые будут уже так называемые специализированные, а именно ориентированные на одну определенную эпоху и такие туры будут носить соответствующие названия.

Особенности услуги:

Не стандартизированное экскурсионное обслуживание

При этом, учитывая диверсификацию потенциальных потребителей по возрастным категориям, интересам, жизненным принципам, идеологическим взглядам и т.п., целесообразно разработать несколько модифицированным вариантов предлагаемой услуги, различающихся по:

стилю подачи информации

соотношению доли информации общеознакомительного характера с узконаправленной тематической информацией

углу подачи информации

Потенциальным потребителем является среднестатистический турист, посещающий Санкт-Петербург первый или второй раз, т. к. экскурсионная программа предусматривает относительно стандартный набор общеобразовательных экскурсий, которые могут быть интересны исключительно человеку, знакомящемуся с городом.

По данным опроса, проведенного СНО ИТ и ГХ приведем основные характеристики среднестатистического потребителя, посещающего Санкт-Петербург (табл. 2):

Таблица 2 - Портрет потребителя

Процесс покупки начинается с осознания потребителем потребности. Он ощущает разницу между фактическим и желаемым положением вещей. Потребность может быть спровоцирована внутренним стимулом. Из своего предыдущего опыта потребитель знает, как действовать в случае возникновения подобной потребности, и начинает поиск способов удовлетворить ее. В данном конкретном случае можно сформулировать целый ряд возможных потребностей (или «проблем») потребителя:

Получение новых впечатлений

Обогащение новыми знаниями

Посещение знаменитого города

Здесь необходимо учитывать, что возникновение ощущения потребности может быть легко спровоцировано внешним стимулом, что нужно принимать во внимание при разработке программ стимулирования сбыта. В рекламе же необходимо наглядно показать, как с помощью приобретения услуги турфирмы решаются вышеназванные проблемы.

Поиск информации

Вслед за возникновением потребности что-нибудь купить может возникнуть и потребность в информации о товарах, способных удовлетворить ее. Но нужда в этой информации может и не возникнуть. Если потребность слишком остра и под рукой есть вполне приемлемый товар, потребитель возможно, сразу же его купит. Но если такого товара нет, потребитель, отложив в памяти возникшую потребность, начинает поиск информации о нужном товаре (услуге).

Как долго продлятся эти поиски, будет зависеть от интенсивности потребности в товаре, от количества исходной информации и степени доступности дополнительной, от того, насколько приятен сам процесс сбора информации.

Потребитель может получить информацию из нескольких источников:

Личные источники: семья, друзья, соседи, знакомые

Влияние различных информационных источников может быть разным в зависимости от товара и покупателя. Большую часть информации потребитель обычно получает из коммерческих источников, но наиболее влиятельными все-таки остаются личные. Коммерческие источники обычно лишь информируют покупателей о наличии товаров, в то время как личные источники дают им оценку и стимулируют покупку.

При организации продаж услуги турфирмы необходимо интересоваться, когда потребители впервые услышали об этой услуге, что это была за информация, насколько они доверяют этому источнику. Эти данные помогут при подготовке эффективной рекламной компании и планов стимулирования сбыта.

Оценка вариантов

Хотя невозможно вывести единую схему процесса оценки вариантов, можно определить некоторые основные принципы, помогающие его понять.

Каждый покупатель видит нужный ему товар как некий набор атрибутов. Например, турпоездка состоит из проживания, питания, переезда, экскурсий, качества обслуживания, цены. Для разных потребителей разные атрибуты представляются более актуальными, поскольку больше отвечают их потребностям.

Каждый из этих атрибутов может удостаиваться разного внимания со стороны потребителей. То есть каждый из потребителей уделяет каждому из них большее или меньше внимание в зависимости от своих потребностей.

Часто потребитель вырабатывает свои собственные представления о рейтинге каждого из известных ему предприятий. Такой набор представлений об определенном предприятии известен как имидж фирмы. Представления потребителя об атрибутах предприятия могут значительно отличаться от самих атрибутов из-за избирательности его восприятия, избирательного искажения воспринятого и избирательного запоминания.

К каждому из атрибутов потребитель подходит с точки зрения его функциональной пользы, которую можно установить, замечая, как меняется общая оценка при изменении различных атрибутов.

Процесс принятия решения о покупке нового товара

В данном случае необходимо рассмотреть один из частных аспектов процесса принятия решения о покупке: как потребитель подходит к покупке нового товара (услуги).

Новым товаром назовем продукт, услуги или идею, воспринимаемые потенциальным потребителем как новые. Нас интересует, как потребители впервые узнают о новом товаре и как они с ним осваиваются, решая, приобретать ли его или не приобретать. Таким образом, под процессом освоения нового товара мы понимаем умственный процесс, в результате которого индивидуум, впервые услышавший о новинке, узнает о ней достаточно, чтобы приобрести.

2.2.3 Этапы процесса освоения товара

Стадия осведомленности. Потребитель имеет некоторые сведения о товаре, но этой информации ему явно не хватает.

Стадия интереса. Потребитель собирает информацию о новом товаре.

Стадия оценки. Потребитель раздумывает, стоит или не стоит приобретать новый товар.

Стадия испытания. Потребитель берет товар на пробу, чтобы убедиться в том, представляет ли он ценность или нет.

Стадия освоения. Потребитель решает стать регулярным пользователем новинки.

Таким образом, необходимо помогать потребителю пройти эти стадии. Необходимо заранее обеспечить осведомленность потенциальных потребителей о новой услуге. Интерес к ней должен стимулироваться через публикации в прессе и т.п. В этот период на целевом рынке должна установиться благоприятная оценка новой услуги. На время испытательного периода (или испытательных групп туристов) будут назначены пробные цены, чтобы уменьшить риск разочарования со стороны первых туристов. Во время этого периода необходимо работать максимально хорошо, чтобы помочь потенциальной клиентуре освоиться с услугой и, таким образом, формировать будущих постоянных клиентов.

2.2.4 Жизненный цикл продукта (ЖЦП)

Как и любой другой продукт, туристский продукт живет на рынке определенное время, затем он вытесняется с рынка другим более совершенным. С этим явлением связывается понятие жизненного цикла продукта. ЖЦП - время с момента первоначального появления продукта на рынке до момента прекращения его реализации на данном рынке. Жизненный цикл описывается изменением показателей объема продаж и прибыли во времени и состоит из следующих стадий: внедрение на рынок, рост, зрелость и спад.

Стадия внедрения продукта на рынок характеризуется незначительным ростом объема продаж и может быть убыточной из-за первоначальных финансовых вложений на создание продукта, затрат на маркетинг, малых объемов выпуска продукта и неосвоенности его производства.

Прогнозы позволяют предполагать, что продукт достаточно быстро выйдет на второй этап - этап роста (развитие и изменение спроса в зависимости от различных факторов рассматривается ниже).

На стадии роста предприятие получает максимальную прибыль за счет увеличения объема продаж, связанного с ростом популярности продукта и низким уровнем конкуренции, при относительно невысоких затратах на маркетинг; создается торговая марка, которая на дальнейших этапах жизни турпродукта помогает поддерживать определенный уровень спроса.

Специфика услуги, заключающаяся в том, что данный вид туризма является и познавательным, и рекреационным, то есть потребность, в котором не исчерпывается, будет основой продления данного этапа в ЖЦП. В целом, лояльности клиента в отношении турфирмы лучше всего добиваться путем персонифицированного обслуживания, то есть гость должен чувствовать, что фирма дорожит им и уделяет много внимания персонально ему. Удерживать клиента также можно путем предоставления ему скидок во время повторных посещений, бесплатных услуг, которые не принесут материальных потерь фирме, а станут частью имиджевой рекламы.

Для того, чтобы максимально продлить период роста для данного турпродукта, предприятие может использовать следующие методы:

повышение качества продукта (данный метод на сегодняшний день наиболее актуален для сферы туризма, так как потребности туристов очень быстро растут, появляется такое понятие как «новый турист», который требует высокого качества не только роскошных и дорогих продуктов, но и всех остальных);

выпуск модернизированного продукта (изменение видов услуг, разнообразие дополнительных услуг, переоснащение турфирмы по мере морального и физического старения и т.д. позволят предприятию следить и следовать за изменением спроса, что соответственно, приведет к поддержанию высокого уровня объема продаж);

проникновение в новые сегменты рынка (необходимо искать новые рынки, появление которых будет обусловлено прогнозируемым улучшением экономической ситуации в стране и ростом доходов населения при приоритетном развитии внутреннего туризма);

использование новых каналов распределения (данный метод используется в достаточно редких случаях, когда выбранные ранее каналы распределения не обеспечивают достаточного уровня объемов продаж, либо когда предприятие меняет целевой сегмент работы);

своевременное снижение цены для привлечения дополнительных клиентов (это также может использоваться для снижения сезонных колебаний).

Помимо особенностей ценовой политики для снижения сезонных колебаний, может использоваться диверсификация продукта в периоды сезонного спада. Целесообразно привлекать коллективные мероприятия, организовывать тематические туры.

Длительность этапов жизненного цикла продукта в значительной мере зависит от социально-экономического положения потребителей данного продукта. Так как количество туристов будет увеличиваться, то следует ожидать постоянно растущий спрос на турпродукт. Предполагается также, что доходы населения в несколько последующих лет не будут снижаться, хотя и не произойдет их значительного роста, это все же позволит при правильно проводимой ценовой политике обеспечивать такие объемы продаж, которые будут необходимы для получения стабильной прибыли.

В настоящее время развитие туризма в России приводит к становлению массового туризма. Из предмета роскоши туризм становится потребностью для большинства населения, что в высокоразвитых индустриальных странах произошло в послевоенные годы. В стране происходит формирование индустрии отдыха, меняется отношение людей к туризму, монополизм уступает место конкуренции. Подобная ситуация складывалась в Германии в послевоенные годы. Германское государство оказывало содействие в организации групповых поездок на отдых - круизов, железнодорожных туров, туристических походов. Умеренные цены способствовали первому «туристскому буму» в Германии. Туризм одиночек постепенно уступал место групповому туризму широких масс. К 1974 году интенсивность туризма в Германии составила 50%, что позволяло говорить о сформировавшемся в стране массовом туризме, в котором принимала участие большая часть населения (интенсивность туризма показывает, какая часть населения страны ежегодно совершает хотя бы одну туристскую поездку, и рассчитывается как отношение данной величины ко всему населению страны или к той его части, которая старше 14 лет). Возможность переноса опыта западноевропейских стран на Россию обусловлена тем, что расширение рынка и насыщение его товарами обуславливают расширение разнообразия потребностей, среди которых отдых и познавательный туризм занимает не последнее место.

Также на данном этапе развития туризм превращается из конвейерного в дифференцированный, что определяет разнообразие потребностей и мотиваций туристов, множественность узкоспециализированных сегментов в туристском спросе, разнообразие предлагаемых услуг и ярко выраженную специализацию туристского предложения. Однако, следует отметить, что массовый туризм в России в связи с очень большим расслоением общества по доходам, будет носить как конвейерный, так и дифференцированный характер. Для потребителя со средним доходом основным мотивом поведения является рекреационный аспект туризма: отдых как средство восстановления сил после повседневного тяжелого труда. Это приводит к стандартизации туристских услуг и формированию «конвейерного массового туризма». Аналогично стандартизации подвергается и познавательный туризм.

У людей с высокими доходами усложняется мотивация туристского спроса, рекреационный аспект туризма теряет свою определяющую роль. Следовательно, задачей производителя становится дифференциация услуг, их многообразие. Абсолютно необходимой становится ориентация на удовлетворения потребностей отдельной личности с ее разнообразными запросами, а не обезличенно стандартизированной потребности нивелированного индивида.

Туризм как отрасль экономики приобретает все более заметную роль. По данным ВТО на 1995 год вклад туризма в ВНП составлял от незначительной цифры 0,1% в Японии до 4,8% в Испании. Существуют также такие страны как Турция, Греция, Тунис и т.д., которые в основном живут за счет туризма. Россия, обладая значительными ресурсами для развития туризма, еще не получает от него доходов в том объеме, в котором он потенциально возможен. Однако, сейчас наметились некоторые тенденции к изменению данного положения. Во-первых, это несомненный прорыв в правовом регулировании туристской деятельности. Во-вторых, безусловно, положительным фактором развития российского рынка туризма является растущее число и влияние объединений туроператоров и турагентств. В-третьих, заметно активизировался рынок образовательных услуг для сферы туризма.

Сейчас в России основная поддержка оказывается внутреннему, въездному и социальному туризму, как источникам дохода. Резко сокращается выезд туристов за границу, что явно свидетельствует о снижении доходов населения. Имеющиеся в России ресурсы для развития данных видов туризма позволяют предполагать, что их развитие приведет к росту благосостояния страны.

До настоящего момента в России складывалась ситуация, когда при низких доходах населения и слабой экономической конъюнктуре, платежный баланс России по статье туризм все же имел отрицательное значение, то есть выезд туристов значительно превышал въезд. Однако, это свидетельствовало не о высоких финансовых возможностях наших туристов, а об очень низком уровне развития инфраструктуры и индустрии туризма в стране. Сейчас, когда значение туризма в увеличении экспорта стало очевидным, государство наконец стало обращать внимание на эту отрасль экономики (пока, к сожалению, поддержка государства в этой области ограничивается принятием законов и других нормативно-правовых актов, которые хоть и являются «толчком» к развитию туристской отрасли, все же не могут быть достаточными при отсутствии государственного финансирования развития туризма), однако в дальнейшем можно рассчитывать на государственную поддержку предприятий этого вида деятельности, по мере того как туризм будет приносить доход в бюджет (в основном, в виде налоговых поступлений).

В дальнейшем следует ожидать увеличение значения туристского баланса, так как тенденция снижения реального дохода населения сохранится, либо повышение их не будет настолько значительным, чтобы это привело к росту выездного туризма, а торговый баланс России после кризиса 1998 года имеет положительное значение, то есть экспорт превышает импорт.

2.2.5 Регионы-поставщики туристов

Основными потребителями туристских услуг являются российские граждане. Для формирования устойчивого спроса были использованы предыдущие контакты турфирмы, т.о. основные регионы-поставщики туристов это Москва и Московская область. Дополнительные:

Ленинградская обл.

Северо-Западный и северные регионы России

Другие регионы РФ

Страны Балтии

Финляндия

2.3.2 Туристские ресурсы Санкт-Петербурга

Являясь крупнейшим мировым научным, культурным и историческим центром, Санкт-Петербург обладает уникальной базой для развития познавательного и рекреационного туризма. Однако, учитывая тенденции к специализации на рынке туроператоров, необходимо искать новые подходы к освоению ресурсов Санкт-Петербурга.

Любой фирме противостоит широкий спектр конкурентов. Рыночная теория гласит, что для того, чтобы преуспеть в бизнесе, фирма должна удовлетворять потребности клиентов лучше, чем ее конкуренты. Она должна приспособиться не только к изменяющимся потребностям клиентов, но и к стратегиям конкурентов. Фирма должна получить стратегическое преимущество, внедрив в сознание клиентов приоритет своих товаров.

Единой стратегии конкурентной борьбы не существует. Каждая фирма должна выбирать стратегию соответственно своим размерам и положению на рынке.

В настоящее время в Санкт-Петербурге существует около 50 фирм-туроператоров, специализирующихся на приеме туристов в Санкт-Петербурге, имеющих лицензию КТРК. По результатам опроса, проведенного СНО ИТ и ГХ, 22% опрошенных туроператоров занимаются приемом исключительно иностранных туристов, 16% - принимают только российских граждан, а 62% принимают и российских и иностранных туристов.

Следует отметить, что на рынке въездного туризма большинство питерских фирм-туроператоров начали работать не так давно. Это можно объяснить кризисом 17 августа 1998 года, после которого российские граждане уже не могли позволить себе путешествия за границу в прежнем объеме. Прибыль фирм, работающих на выезд, снизилась и многие из них переориентировали свой бизнес на рынок въездного туризма.

Сегодня 34% питерских фирм принимает в год от 1000 до 5000 туристов. Многие турфирмы (30%) обслуживают еще меньшие количество туристов – к ним приезжает от 100 до 500 человек ежегодно. И всего лишь 6% опрошенных серьезно, и как правило, давно работает на въезд – каждая из них принимает более 50 тыс. туристов в год.

Говоря о наиболее перспективных видах туризма, то нужно отметить, что приоритет отдается познавательному туризму. На втором месте стоит деловой туризм, приносящий значительно больший доход, чем познавательный, поскольку, в среднем, пребывание туриста приехавшего с деловыми целями, обходится дороже. Третье место занимает такой вид туризма как «Белые ночи».

Как и любая компания «Содружество» имеет конкурентов. Определяя потенциальных конкурентов, мы руководствовались информацией, полученной от работников турфирм, личной информацией, а также данными, полученными в результате анкетирования. Результаты приведены в таблице 3:

Таблица 3 - Сравнительный анализ фирм

Сравнения	«Содружество»	«Атлас»	«НЕВА»	«МИР»	«Лира»
Имидж туристского предприятия	4	3	5	4	4
Кадры	3	2	4	3	4
Ассортимент услуг	4	4	5	3	4
Цены на продукцию и услуги	5	3	4	4	3
Автоматизация	3	3	4	4	4
Качество предлагаемой продукции	4	4	3	3	4
Маркетинговые исследования	3	3	3	3	3
Реклама и другие методы стимулирования сбыта	3	3	4	4	4

В данной таблицы данные характеристики работы фирм были оценены по пяти бальной системе, где: 1 – необходимо обратить повышенное внимание, требуются значительные доработки данной характеристики; 2 – имеются серьезные недостатки, характеристика нуждается в совершенствовании; 3 – требуется исправление отдельных недостатков и совершенствование характеристики; 4 – можно улучшить данную характеристику; 5 – есть возможности для дальнейшего совершенствования характеристики

Итак, в результате исследования наилучшие позиции на рынке занимает туристская фирма «Нева» со значительным отрывом от остальных по ассортименту услуг и завоеванному имиджу. За ней следует туристская фирма «Лира», благодаря автоматизации, подготовке кадров и репутации, созданной за время своего существования. Тройку лидеров замыкает фирма «Содружество», которая обладает неплохими перспективами на будущее, если только она подойдет более квалифицированно к своей рекламной кампании, а так же уделить достойное внимание прогрессивным технологиям, подготовке и переподготовке кадров.

Для расчета экономической эффективности производства туруслуг необходимо составить примерный базисный турпакет, на основании которого будут производиться дальнейшие расчеты (рис. 4).

Ниже приведены характеристики примерного базисного пакета услуг турфирмы:

Продолжительность тура: 5 дней (для российских туристов)

Трансфер: автобус «Икарус» на 49 мест

Примерное ежедневное время использования - с 10.00 до 18.00 (т.е. 8 часов + 1 час на подачу). Стоимость 1 часа использования автобуса составляет примерно 350 рублей.

2.5.3 Проживание: гостиница выбранной категории

Так как, исходя из вышесказанного, потребности различных групп потребителей различна, предлагается возможность использования нескольких вариантов размещения различных категорий (ниже представлены несколько вариантов проживания в порядке снижения комфортности).

Гостиница «Южная»

1-местн. номер – 300 руб./с завтраком

2х-местн. номер– 580 руб./с завтраком

3х-местн.номер – 600 руб./без завтрака

Хостел «Меншиковский» (квартирная система)

2х-местн. комната – 240 руб./без завтрака

завтрак – 35 руб./чел.

Гостиница тур. класса «Содружество»

Место в 4-х-местных номерах – 80 руб./без завтрака

Завтрак – 35 руб.

Питание: завтраки

Для минимизации стоимости тура предлагается включать в стоимость пакета только завтраки.

Экскурсионная программа: обзорная экскурсия по городу (затраты на экскурсовода + автобус),

Петропавловская крепость (16 р./чел.),

Зимний дворец Петра 1 (15 р./чел),

Эрмитаж (15 р./чел),

Михайловский замок (20 р./ чел),

Спас на крови (20 р./чел),

Юсуповский дворец (20 р./чел),

Ж/Д транспорта (15 р./чел),

посещение двух пригородов Санкт-Петербурга (ок. 35 р./чел. не считая заказ автобуса),

тематические экскурсии (затраты только на автобус)

Вариант тура (изменяется в зависимости от времени прибытия и отъезда группы).

1 день (эпоха Петра 1): прибытие группы, размещение в гостинице, обзорная экскурсия по городу (тематическая), Петропавловская крепость, Зимний дворец Петра;

2 день (эпоха Екатерины II): Эрмитаж, Екатерининский дворец в Пушкине, свободное время;

3 день (эпоха Павла 1): Михайловский замок, Павловск;

4 день (династия Романовых 19 век): Спас на крови, Юсуповский дворец;

5 день (Санкт-Петербург после 1917г.): тематическая экскурсия по городу с посещением Авроры, музей Ж/Д транспорта.

На основании требуемых затрат на производство туров, возможной стоимости туров, рассчитанной на основе среднерыночных цен конкурентных турфирм, рассчитаем экономическую эффективность работы турфирмы.

Расходы делятся на постоянные административные и переменные производственные.

К постоянным административным относятся:

Расходы на электроэнергию

Зарплата персонала

Аренда помещения

Канцелярские расходы

Прочие коммерческие расходы

К производственным:

Стоимость проживания в гостинице

Стоимость питания

Стоимость аренды транспорта

Стоимость экскурсионного обслуживания

Стоимость услуг гида-экскурсовода

Стоимость страховки

В качестве базового примера в расчетах используются два вида туров:

Тур№1 с проживанием в гостинце туристского класса («Содружество»), стоимость 115р. с завтраком на человека в сутки;

Тур№2 с проживанием в гостинце две звезды («Южная»), стоимость 300р. с завтраком на человека в сутки.

Ниже приведены таблицы, в которых рассчитаны производственные затраты на производство турпродуктов и постоянные административные расходы.

Таблица 4 - Переменные производственные затраты

Тур с проживанием за 115 р. в сутки			Курс доллара	30,00р.
			Кол. человек в группе	35
Наименование затрат	Единица измерения	Номинальная стоимость, руб.	Кол. на группу	Кол. на человека	ИТОГО на группу в сутки, руб		ИТОГО на человека в сутки, $
Проживание	сутки	80	35	1	2800	80	$2,67
Питание (завтрак)	35	35	1	1225	35	$1,17
Сопровождение	день работы гида	500	1	500	14	$0,48
Транспорт	ч.	350	9	3150	90	$3,00
Вход в музеи	входные билеты в день	35	35	1	1225	35	$1,17
ИТОГО	8 900р.	254р.	$8,5
			Кол. человек в группе	35
Наименование затрат	Единица измерения	Номинальная стоимость, руб.	Кол. на группу	Кол. на человека	ИТОГО на группу в сутки, руб	ИТОГО на человека в сутки, руб	ИТОГО на человека в сутки, $
Проживание	сутки	250	35	1	8750	250	$8,33
Питание (завтрак)	50	35	1	1750	50	$1,67
Сопровождение	день работы гида	500	1	500	14	$0,48
Транспорт	ч.	350	9	3150	90	$3,00
Вход в музеи	входные билеты в день	35	35	1	1225	35	$1,17
ИТОГО	15 375р.	439р.	$15

Исходными данными в таблице «Переменные производственные затраты» являются: номинальная стоимость проживания, питания, сопровождения, транспорта, входные билеты.

Расчетные данные: количество на группу, ИТОГО на группу в сутки, ИТОГО на человека в сутки проживание, питание, сопровождение, транспорт, билеты в музеи, которые рассчитываются следующим образом:

Кол-во на группу = Кол. человек в группе * Кол. на человека,

ИТОГО на группу в сутки = Кол-во на группу * Номинальная ст-ть

ИТОГО на человека в сутки (питание или проживание или билеты) = Номинальная ст-ть * Кол. на человека,

ИТОГО на человека в сутки (услуги гида) = Номинальная ст-ть / Кол. человек в группе

ИТОГО на человека в сутки (услуги транспорта) = ИТОГО на группу в сутки транспорта/ Кол. человек в группе

Таким образом переменные затраты на производство тура №1 составляют 254 руб. ($8,5) в сутки, на производство тура №2 составляют 439 руб. ($15) в сутки.

Таблица 5 - Постоянные административные затраты

Наименование постоянных расходов	Сумма расходов в месяц, руб	Сумма расходов в сутки, руб	Сумма расходов в сутки, $	ИТОГО сумма расходов за месяц, $
Аренда помещения	8000р.	267р.	$9	$267
Расходы на электроэнергию	1200р.	40р.	$1	$40
	6000р.	200р.	$7	$200
Расходы на воду	60р.	2р.	$0	$2
Оплата услуг мобильной связи	500р.	17р.	$1	$17
Оплата услуг Internet	500р.	17р.	$1	$17
Канцелярские расходы	3000р.	100р.	$3	$100
Зарплата	15000р.	500р.	$17	$500
Налоги на зарплату, социальный налог 36,5%	5475р.	183р.	$6	$183
Транспортные расходы, проездные документы, расход в сутки	1500р.	50р.	$2	$50
Расходы на рекламу	6000р.	200р.	$7	$200
ИТОГО	47235р.	1 575р.	$52	$1 575

По данным, предоставленным бухгалтером фирмы, в месяц на административные расходы необходимо около $1575.

Доходная часть формируется за счет реализации туров. Цены рассчитаны исходя из среднерыночных цен на подобные услуги. Ниже представлена таблица дохода, получаемого от услуг основного производства.

Таблица 6 - Доход от продажи турпутевок

Наименование турпродукта	Стоимость тура на чел, $	Продолжительность, дней	Ст-ть тура в сутки, $	Кол-во продаваемых туров за месяц	Количество продаваемых туродней за месяц	Месячный доход	Доля в общих доходах	Средний суточный доход
	$51	5	$10	140	700	$7 140	36,17%	$238
Тур с проживанием за 300 р. в сутки	$90	5	$18	140	700	$12 600	63,83%	$420
10	$28	280	1400	$19 740	100,00%	$658

Из таблицы следует, что при продажах на уровне 280 путевок в месяц (8 групп по 35 чел.) месячный доход турфирмы составит около $19740.

Расчеты экономической эффективности основного производства с учетом всех затрат и возможных доходов представлены в нижеприведенной таблице.

Таблица 7 - Экономическая эффективность основного производства

Наименование статей	Сумма за месяц, $	Сумма за день, $	Доля
ДОХОДНАЯ ЧАСТЬ
Тур с проживанием за 115 р. в сутки	$7 140	$238	36%
Тур с проживанием за 300 р. в сутки	$12 600	$420	64%
ВСЕГО ДОХОДЫ	$19 740	$658	100%
РАСХОДНАЯ ЧАСТЬ
Переменные производственные затраты
Тур с проживанием за 115 р. в сутки	$5 933	$198	33,41%
Тур с проживанием за 300 р. в сутки	$10 250	$342	57,72%
ИТОГО переменные затраты	$16 183	$539
Процент переменных затрат в общей сумме затрат	91%	91%
Маржинальная прибыль	$3 557	$119
Постоянные затраты
Аренда помещения	$267	$9	1,50%
Расходы на электроэнергию	$40	$1	0,23%
Расходы на стационарный телефон	$200	$7	1,13%
Расходы на воду	$2	$0	0,01%
Оплата услуг мобильной связи	$17	$1	0,09%
Оплата услуг Internet	$17	$1	0,09%
Канцелярские расходы	$100	$3	0,56%
Зарплата	$500	$17	2,82%
Налоги на зарплату социальный налог 36,5%	$183	$6	1,03%
Транспортные расходы проездные документы, расход в сутки	$50	$2	0,28%
Расходы на рекламу	$200	$7	1,13%
ИТОГО постоянные затраты	$1 575	$52
Процент постоянных затрат в общей сумме затрат	9%	9%
ВСЕГО РАСХОДЫ	$17 758	$592
ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
Валовая прибыль/убыток	$1 982	$66
Рентабельность продукта 1, %	17%	17%
Рентабельность продукта 2, %	19%	19%
Налог на прибыль	30%	30%
Прибыль к распределению	$1 388	$46
Общая рентабельность продаж, %	7%	7%

Таким образом при всех вышеперечисленных параметрах затрат и доходов ежемесячная прибыль будет составлять около $1388, чистая рентабельность производства 7%.

Для расчета точки безубыточности (окупаемости затрат) необходимы следующие данные: переменные производственные затраты на производство туродня, постоянные затраты и стоимость тура в сутки (рис. 3).

Переменные производственные затраты на человека в сутки на производство тура №1 составляют 8,5$, для тура №2 – 15$ (табл. 4); стоимость тура №1 в сутки – 10$, стоимость тура №2 в сутки – 18$ (табл. 6), постоянные затраты в месяц – 1575$ (табл. 5).

Ниже представлен графический метод расчета точки окупаемости (рис. 4):

Точка безубыточности производства для тура №1 находится примерно на уровне 900 туродней в месяц, т.е. для того чтобы фирма работала «в ноль» необходимо реализовывать 180 путевок в месяц (5 групп по 35 человек).

Точка безубыточности производства для тура №2 находится примерно на уровне 500 туродней в месяц, т.е. 100 путевок в месяц (3 группы по 35 человек).

При алгебраическом способе расчета объемов реализации в точке окупаемости требуется следующая формула:

ОР = Ип + Ипо, где

ОР – объем реализации,

Ип – постоянные издержки,

Ипо – общая сумма переменных издержек

Ипо = К * Ие, где

К – количество единиц,

Ие – переменные издержки на единицу продукции

ОР = Ип + К * Ие,

ОР = К * Ц, где

Ц – стоимость

К * Ц = Ип + К * Ие,

Таким образом, точка безубыточности рассчитывается следующим образом:

Тб = Ип /Ц – Ие

И составляет 1575/10,2-8,5=925 для тура №1,

1575/18-15=525 для тура №2.

При алгебраическом методе получили более точные данные, а именно точка безубыточности для тура №1 находится на уровне 925 туродней, а для тура №2 – 525 туродней, т.е. при таких объемах реализации выручка от реализации равна полной себестоимости услуг.

Таким образом, для того чтобы турфирма работала «в ноль», необходимо ежемесячно реализовывать 185 туров №1 или 105 туров №2.

2.6 О рганизационный план

2.6.1 Организационная структура управления

Анализ практики работы ряда турфирм показал, что существует несколько причин неэффективного управления:

неадекватная организационная структура

неадекватная организационная культура

неадекватная технология принятия решений

неоптимальное использование менеджерами своего рабочего времени

неадекватная система мотивации персонала

нетрадиционное использование менеджерами рабочего времени

несоответствующий уровень компетенции менеджеров.

Для того, чтобы разработанная стратегия способствовала реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих:

адекватной структуры организации

стратега-лидера

адекватной культуры

принципов и инструментов стратегического управления

системы отбора и обучения персонала.

Несомненно, все вышеперечисленные факторы необходимо учитывать при организации работы турфирмы.

Данную организационную структуру можно признать наиболее целесообразной для рассматриваемой специализированной некрупной фирмы-туроператора. Однако, в зависимости от объемов производства, данная организационная структура может быть несколько изменена. Для существующей турфирмы на начальном этапе ее деятельности оргструктура может быть упрощена за счет совмещения одним менеджером функций двух или, в исключительных случаях, трех менеджеров до тех пор, пока достигнутый объем производства не потребует разделения функций. В этом случае упрощенная организационная структура позволит наиболее эффективно и с меньшими временными затратами наладить производство. На данном этапе развития фирмы менеджер по въездному и внутреннему туризму выполняет функции и менеджера по транспорту, музеям и экскурсиям и менеджера по работе с гостиницами, предприятиями питания и сферой развлечения. Менеджер по выездному туризму пока отсутствует, т.к. фирма пока не занимается отправкой туристов, но планирует в дальнейшем.

Численность персонала находится в зависимости от объемов производства и, соответственно, нагрузки, которую может без ущерба для производства нести каждый сотрудник. Исходя из представленной выше организационной структуры и функций, выполняемых каждым сотрудником (менеджером), можно предположить, что на начальном этапе, при относительно небольших объемах производства, возможно совмещение менеджерами функций.

Таким образом, за счет сокращения количества персонала обеспечивает минимизацию затрат на заработную плату, минимизацию потерь времени и эффективную координацию деятельности сотрудников.

Однако, при подобном подходе необходимо не допустить перегрузку сотрудников при наращивании объемов производства и расширении спектра предлагаемых услуг и своевременно разделить функции между большим количеством сотрудников. В настоящее время численность персонала фирмы составляет 5 человек.

Для четкого разграничения обязанностей необходимо наличие должностных инструкций (Приложение 5).

В целях повышения эффективности работы персонала и администрации необходимо создавать такие условия, при которых каждый работник, независимо от своего положения в структуре организации, должен быть заинтересован в качестве продукта своего труда. А соответственно и заработная плата должна исчисляться, учитывая эффект от работы сотрудника. Главная трудность состоит в правильности установления критериев оценки работы сотрудников.

Для установления мотивирующих факторов работы сотрудников, необходимо применять три основополагающих способа расчета заработной платы:

Процент от прибыли. Заработная плата сотрудников, от деятельности которых напрямую зависит прибыль фирмы, должна рассчитываться по формуле: гарантированный оклад + процент от приносимой ими прибыли.

Тарифная ставка. Зарплата сотрудников, чей объем выполняемых работ неодинаков изо дня в день, рассчитывается по тарифной ставке за определенный вид работ.

Оклад. Сотрудники чей круг обязанностей и объем работ является практически неизменным изо дня в день и от которых напрямую не зависит прибыль турфирмы получают зарплату в виде фиксированного оклада. Например, сотрудники бухгалтерии получают оклад за выполнение своих должностных обязанностей, т.к. иная форма оплаты труда приведет к злоупотреблениям: процент от прибыли – к искажению бухгалтерских документов, тарифная ставка – к излишней бюрократии.

Ниже представлена таблица расчета затрат на заработную плату сотрудников, исходя из ее ставок, способа расчета и среднесписочной численности сотрудников на начальном этапе работы турфирмы. Также приведены доли затрат на каждого сотрудника в общей структуре фонда оплаты труда и итоговая сумма затрат.

Таблица 8 - Расчет затрат на заработную плату персонала

№	Должность	Должностной уровень	Размер зарплаты 1-ой штатной ед., $/месяц	Списочая численность штатных единиц в месяц	Итого сумма з/п за месяц, $	Итого сумма з/п за день, $	Доля зарплаты
1	Генеральный директор	руководитель организации	150	1	150	5,00	30,00%
2	Секретарь	секретарь	50	1	50	1,67	10,00%
3	Гл. бухгалтер	топ-менеджер	100	1	100	3,33	20,00%
4	Менеджер по маркетингу и продажам	топ-менеджер	100	1	100	3,33	20,00%
5	Менеджер по экономике и финансам	топ-менеджер	0	1	0	0,00	0,00%
6	Менеджер по въездному и внутреннему туризму	топ-менеджер	100	1	100	3,33	20,00%
7	Менеджер по транспорту, музеям и экскурсиям	топ-менеджер	1	0	0,00	0,00%
8	Менеджер по работе с гостиницами, предпр. питания и сферой развлечений	топ-менеджер	1	0	0,00	0,00%
9	Менеджер по выездному туризму	топ-менеджер	1	0	0,00	0,00%
ИТОГО	9	$500	$17	100%

Позиция товара – это оценка товара потребителями по основным его характеристикам, т.е. оценка потребителем места, позиции, которое занимает данный товар по отношению к товарам-конкурентам.

Здесь могут быть применены несколько стратегий позиционирования. Во-первых, позицию услуги может определить ее специфическое свойство. В данном случае таким специфическим свойством является предоставление информации о Санкт-Петербурге в четко структурированной форме (по эпохам).

Позицию услуги можно также определить на основе потребностей, которые она удовлетворяет, или выгод, которые она несет. Здесь возможна следующая комбинация: данная услуга удовлетворяет все основные потребности по посещению Санкт-Петербурга, получению новой информации, смене обстановки, а также позволяет получить новые оригинальные знания и неординарные впечатления.

Ниже приведена таблица предполагаемых объемов продаж:

Таблица 11 - Объемы продаж туров

Тур	Июнь 01	Июль 01	Август 01	Сент. 01	Окт. 01	Ноя. 01	Дек. 01	Янв. 02	Фев 02	Март.02	Апрель 02	Май 02
Тур №1	105	140	175	135	70	70	100	100	100	120	140	175
Тур №2	105	140	175	135	70	70	100	100	100	120	140	175
Тур	Июнь 02	Июль 02	Август 02	Сент. 02	Окт. 02	Ноя. 02	Дек. 02	Янв. 03	Фев 03	Март.03	Апрель 03	Май 03
Тур №1	280	280	210	135	70	70	100	100	100	120	140	175
Тур №2	280	280	210	135	70	70	100	100	100	120	140	175

С момента начала производственной деятельности предполагается постепенное увеличение объема сбыта. В первом месяце – июне – будет реализовано всего 210 путевок, т.е. будет принято 6 групп по 35 человек. В июле предполагается увеличить сбыт до 280 путевок и т.д. К июлю 2002 года необходимо достичь уровня продаж 560 путевок в месяц, что составит 16 туристских групп. В соответствии с предполагаемым объемом продаж доходы турфирмы составят:

Таблица 12 - Доходы турфирмы

Тур	Июнь 01	Июль 01	Авг. 01	Сент.01	Окт. 01	Ноя. 01	Дек. 01	Янв. 02	Фев. 02	Март 02	Апрель 02	Май 02
Тур №1	5 355	7 140	8 925	6 885	3 570	3 570	5 100	5 100	5 100	6 120	7 140	8 925
Тур №2	9 450	12 600	15 750	12 150	6 300	6 300	9 000	9 000	9 000	10 800	12 600	15 750
ИТОГО	14 805	19 740	24 675	19 035	9 870	9 870	14 100	14 100	14 100	16 920	19 740	24 675
Тур	Июнь 02	Июль 02	Август 02	Сент.02	Окт. 02	Ноя. 02	Дек. 02	Янв. 03	Фев. 03	Март 03	Апрель 03	Май 03
Тур №1	14 280	14 280	10710	6 885	3 570	3 570	5 100	5 100	5 100	6 120	7 140	8 925
Тур №2	25 200	25 200	18900	12 150	6 300	6 300	9 000	9 000	9 000	10 800	12 600	15 750
ИТОГО	39 480	39 480	29610	19 035	9 870	9 870	14 100	14 100	14 100	16 920	19 740	24 675

Доходы турфирмы рассчитываются следующим образом:

Д = Ц*К, где Ц – цена тура;

К – количество проданных туров в месяц.

В качестве базовых туров в расчетах используются два тура (табл.13).

Таблица 13 - Стоимость туров

Ниже представлены доходы турфирмы в графическом виде (рис. 5):

Таблица 14 - Прибыли турфирмы

Июнь 01	Июль 01	Авг. 01	Сент.01	Окт. 01	Ноя. 01	Дек. 01	Янв. 02	Фев. 02	Март 02	Апрель 02	Май 02
1	1 093	1 982	2 871	1 855	204	204	966	966	966	1 474	1 982	2 871	17434
2	765	1 388	2 010	1 299	143	143	676	676	676	1 032	1 388	2 010	12206
Июнь 02	Июль 02	Август 02	Сент.02	Окт. 02	Ноя. 02	Дек. 02	Янв. 03	Фев. 03	Март 03	Апрель 03	Май 03
1	5 539	5 539	3 760	1 855	204	204	966	966	966	1 474	1 982	2 871	26326
2	3 877	3 877	2 632	1 299	143	143	676	676	676	1 032	1 388	2 010	18429

1 – прибыль до исчисления налога на прибыль;

2 – прибыль за вычетом налога на прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной дипломной работе были рассмотрены принципы бизнес-планирования и этапы создания бизнес-плана в применении к предприятиям индустрии туризма, а также была предпринята попытка обоснования такого рода планирования для конкретного турпредприятия на рынке Санкт-Петербурга.

Таким образом, можно выделить следующие положения, обоснованные в первой части работы:

бизнес-план помогает при разработке генеральной стратегии фирмы, оценке и контролю процесса развития предприятия, при привлечении денежных средств, а также при привлечении потенциальных партнеров;

бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях;

бизнес-план имеет собственную структуру, которая четко не регламентируется нормативными документами и выбирается каждый раз индивидуально.

В работе представлена модель составления бизнес-плана предприятия туризма на примере конкретного предприятия. В основе этой модели лежит принцип удовлетворения потребностей потребителя. Исходя из этого принципа, важнейшим разделом бизнес-плана является раздел «Продукт», в котором производится детальное описание потребностей потребителей, удовлетворить которые призван производимый продукт, а также жизненный цикл продукта. Эти основные характеристики позволяют построить стратегическое представление о продукте, который мы собираемся производить. Именно понимание того кому нужен наш продукт, как долго он будет нужен и как много у него потенциальных потребителей, не позволит ошибиться в деталях продукта, работая над составлением дальнейших частей бизнес-плана. Следующим разделом бизнес-плана является раздел «Маркетинг», в котором подробно описывается ситуация на рынке подобных услуг, тенденции изменения ситуации и общеэкономические предпосылки развития данного вида бизнеса. После этого, имея полное понимание характеристик продукта и зная рыночную ситуацию, составляется детальное техническое описание предполагаемого продукта, с выделением его конкурентных преимуществ.

Далее, на основании детального описание продукта, составляется «производственный план» и «организационный план», в котором прописывается все технологии производства услуги, требуемые ресурсы и экономическая эффективность производства данного продукта. После определения того, как продукт будет производиться, необходимо определить, каким образом этот продукт будет продаваться, т.е. разработать стратегию выведения его на рынок, включающую в себя товарную, рекламную, ценовую и сбытовую политики. Все это входит в раздел бизнес-плана «Стратегия».

На основании всех вышеизложенных разделов составляется «финансовый раздел» бизнес-плана. В нем рассчитываются основные финансовые показатели работы предприятия.

На основе проведенного анализа деятельности предприятия можно сделать вывод, что данную фирму можно признать перспективной, конкурентоспособной и приносящей доход, при условии выполнения следующих требований:

наличие высококвалифицированного персонала, их подготовки и переподготовки, мотивации персонала;

наличие широкого ассортимента услуг, отвечающего запросам потребителей;

обеспечение постоянного качества работы (надежность, гарантии), а также качества предоставляемых услуг;

формирование положительного имиджа фирмы, влияющего на выбор клиента, приобретающего у нее турпродукт.

Итак, эти требования можно отнести к главным факторам, определяющим успешную деятельность фирмы.

За время работы над проектом мною было рассмотрено и проанализировано достаточное количество печатных и периодических источников. Специалисты сходятся во мнении, что наличие бизнес-плана становится необходимым условием деятельности фирмы. Рассматриваемая фирма отвечает этому условию.

1. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». «ЭКМОС», 1999 г. – 176 с.

2. Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-планирование фирмы: Теория и практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». «ЭКМОС», 2000 г. – 176 с.

3. Пелих А.С. Бизнес-план. М.: «ОСЬ-89», 200 г. – 96 с.

4. Грибалёв Н.П., Игнатьева И.Г. Бизнес-план. – СПб.: «Белл», 1994 г. – 158 с.

5. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: учебное пособие для ВУЗов. - Минск: «БГЭУ», 1999 г.- 644 с.

6. Папирян Г.А. Маркетинг в туризме. – М.: «Финансы и Статистика», 2000 г, 157 с.

7. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. – М. «Финансы и Статистика», 2000 г. - 208 с.

8. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. – М.: «Финансы и статистика», 2000 г. - 320 с.

9. Зорин И.В., Квартальнов В.А. Толковый словарь туристских терминов - М. – АФИНЫ: «INFOGROUP», 642 c.

10. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика М.: «ТАНДЕМ», 1996 г. - 215 с.

11. Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса: учебное пособие. – М.: «ОСЬ-89», 1999.-192 с.

12. Под редакцией доктора экономических наук Карповой Г.А.: Экономика современного туризма, Москва - Санкт-Петербург: Издательский Дом «Герда», 1998.

13. Под ред. проф. Чудновского А.Д.: Гостиничный и туристический бизнес. М.: «ЭКМОС», 1998.

14. Кириллов А.Т., Волкова Л. А. Маркетинг в туризме. СПб.: 1996, 176 с.

15. «Петербургский аналитик». Информационно-аналитический бюллетень. №1(10) –1999 «Въездной туризм».

16. Моторин В. «Терра инкогнита» коммерческого туризма. Турбизнес, 2000 г. №11.

17. Статистический бюллетень «Санкт-Петербург. Туризм и гостиницы». Управление развития объектов размещения и услуг Комитета по внешним связям и Администрации Санкт-Петербурга, СПб, 2000 г.

Стратегическое планирование туристической компании

Введение. 2

1 Стратегическое планирование. 4

1.1 Понятие и сущность стратегического менеджмента.4

1.2 Стратегическое планирование в отрасли туризма.7

1.2.1 Формирование целей развития.10

1.2.2 Анализ внешней среды.. 12

1.3 Стратегии развития и факторы, определяющие их.21

2. Стратегическое планирование на примере компании «Мегатест». 24

2.1. Общие особенности стратегического менеджемнта в туризме. 24

2.2. Особенности компании «Мегатест». 26

2.3. SWOT-анализ (анализ внутренних возможностей и внешней среды).32

Заключение.36

Список литературы.. 38

Введение

Почему мною была выбрана именно эта тема? Прежде всего - из-за ее актуальности. Конкурирующая экономика туризма в России практически заставляет каждое гостиничное или туристское предприятие или учреждение находить свои новые собственные решения. Объем и направленность целей и задач могут быть определенно и убедительно доказаны. Но менеджмент не может всегда конфиденциально утверждать рамки, в которых туристский продукт компании пройдет свой жизненный цикл (свое обращение). Еще менее он может предсказать характер конкуренции или заранее знать причуды сложившейся конъюнктуры экономики. Следовательно, стратегия бизнеса и должна быть подготовлена к изменениям, а если необходимо, то и к быстрым изменениям. Вовлекаясь в бизнес, необходимо быть стратегом и тактиком, гибко балансируя ответными действиями, основанными на твердых целях.

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования. При создание любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический анализ, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное планирование позв

олит свести риск к минимуму.

Цель работы - показать значение стратегического анализа для туристического предприятия.

Объект исследования - туристическое предприятие ООО «Мегатест» (г.Москва). Предмет исследования - стратегическое управление туристической компанией.

Задачи, решаемые в работе:

Проанализировать теоретические концепции стратегического планирования, показать значение данного вида планирования для современного бизнеса;

Рассмотреть особенности стратегического планирования в туризме;

Охарактеризовать современные тенденции стратегического менеджмента в туризме;

Рассмотреть особенности стратегического управления исследуемой компанией;

Провести СВОТ-анализ фирмы.

В работе использована литература по стратегическому и общему менеджменту предприятия, публикации из периодики по рассматриваемой проблеме, материалы исследуемой фирмы, открыто публикуемые на сайте.

1 Стратегическое планирование

1.1 Понятие и сущность стратегического менеджмента.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

Распределение ресурсов

Адаптация к внешней среде

Внутренняя координация

Организационное стратегическое предвидение

Распределение ресурсов.

Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий

Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях.

Стратегическое планирование заключается в основном в выборе главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения представленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретение оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное основание проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящий период, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

При разработке плана основу составляют:

Анализ перспектив развития фирмы, выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

Анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении конкурентоспособности продукции фирмы на разных рынках и возможностей для повышения результатов работы в конкурентных направлениях во всех видах деятельности;

Выбор стратегии на основе анализа перспектив фирмы различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

Анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Соответствующая стратегия обслуживания затрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфере услуг:

1. потребность клиентов;2. способность компании удовлетворить эти потребности;3. долгосрочная прибыльность компании.

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и, в конце концов, он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

А ведь формальное планирование сулит немало выгод менеджеру:

1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

1.2 Стратегическое планирование в отрасли туризма.

Известно, что эффективная направленность управления может обеспечить развитие туристской компании быстрее, нежели рост общей экономики, или туристского сектора, или даже производства товаров и услуг, связанных с обеспечением туризма. Более того, управление, в основу которого положено увеличение роста, может вызвать развитие целых новых отраслей, например производство транспортных средств доставки. Возросшая деятельность как туристского сектора, так и промышленного, укрепляя друг друга, взаимодействуя между собой, развивают и усиливают экономику страны в целом. Опыт показывает, что любая дискуссия по поводу управленческих альтернатив увеличения роста национальной экономики должна рассматриваться с позиций:

• какой стратегический рост наиболее приемлем для управления туристской компанией;
• какая программа управления может быть принята для новой сферы деятельности туристской компании.

Чтобы раскрыть практические рамки обоих подходов, важно сначала проанализировать используемые стратегии развития туристской деятельности в ряде зарубежных стран и в России, а затем выделить конкретные специфические меры, которые могут быть использованы в качестве методов управления.

Процесс планирования:

Итак, общепринятый процесс стратегического планирования складывается из следующих компонентов:

Определение миссии компании;

Анализ внешней среды;

Анализ внутренних возможностей компании;

Изучение стратегических альтернатив, способствующих достижению поставленных целей, и выбор стратегии;

Разработка организационной структуры компании, основных принципов мотивации и контроля;

Реализация стратегии;

Оперативное планирование и управление;

Оценка стратегии (контроль за ходом реализации стратегии и внесение в нее при необходимости соответствующих корректив)

Рис.1.1 Этапы стратегического планирования.

1.2.1 Формирование целей развития.

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании является выбор целей предприятия.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

Основными задачи стратегического планирования являются:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Таким образом основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис.1,2).

Рис.1.2. Группы, действующие при целеполагании и формировании стратегии фирмы

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия.

Установление целей - процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели нужны для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимости.

Требуется и долговременные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).

Назначение и цели организации должны быть измеримыми. Компании, чьи менеджеры устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают агрессивные действия по достижению того, что следует достигнуть, являются лучшим "кандидатам" в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки: "максимизировать прибыль","снизить затраты", "сделать более эффективными", "увеличить продажи".

Для стратегического мышления важно комплексное установление иерархии целей на всех уровнях руководства сверху донизу. Это обеспечивает для всех менеджеров не только ясность задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров низких уровней).

1.2.2 Анализ внешней среды

Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем:

· · макроокружения; · · непосредственного окружения.

Макроокружение (макросреда) создает общие условия среды нахождения туристского предприятия. В большинстве случаев макросреда не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой фирме. Однако каждая из них испытывает на себе ее влияние и не может управлять ею.

Изучение демографических факторов макросреды занимает важное место при анализе рыночных возможностей туристского предприятия. Маркетинг должен рассматривать вопросы, касающиеся численности населения, размещения его по отдельным странам и регионам, возрастной структуры с выделением трудоспособного населения, учащихся и пенсионеров. Так, рынок туризма людей пожилого возраста является в настоящее время самым быстрорастущим. Международный туризм 55-летних и старше в период с 1995 г. по 2000 г. возрос на 35 %, с 2001 г. По 2002г. - на 41%, а до 2005 г. предположительно возрастет еще на 60 %. На Кавказских Минеральных Водах 68% от общего числа туристов составляют путешественники зрелого возраста.

Урбанизация является одной из основных предпосылок развития массовых форм туризма, т.к. степень выезда населения в туристские поездки прямо пропорциональна степени урбанизации. Причем чем крупнее город, тем большее число его жителей выезжает в туристские поездки.

Собрав данные о тенденциях в демографических процессах, можно проанализировать возможное их влияние на деятельность туристской фирмы, определить направления приложения основных усилий и прогнозировать результаты будущей работы.

Экономические факторы не менее важны, чем демографические. Мало знать, сколько у фирмы потенциальных клиентов. Важно определить еще сколько и какие услуги они захотят приобрести. На платежеспособный спрос населения оказывает влияние много факторов, среди которых и уровень экономического развития самой страны, и размер заработной платы, и инфляция, и безработица. Необходимо учитывать высокую зависимость спроса на туристские услуги от уровня дохода.

Немаловажно также знать структуру распределения доходов между различными группами населения. Неравномерность такого распределения — вполне закономерное явление. Поэтому при выборе для обслуживания определенного сегмента рынка фирма должна исходить из материального положения своих потенциальных клиентов.

Природные факторы также влияют на деятельность туристского предприятия. Природные факторы (климат, топография, флора и фауна) — важнейший элемент побуждения клиентов к совершению путешествия и привлечения туристов в тот или иной регион или страну.

Наибольшей силой обладают устоявшиеся нормы, принятые в обществе, системы социальных правил, духовных ценностей, отношений людей к природе, труду, между собой и к самим себе. фирманй,

Научно-технический прогресс несет в себе огромные возможности и не менее серьезную угрозу для фирмы. Любые новшества грозят вытеснением, устаревшим технологиям и методам работы, что чревато самыми неприятными последствиями, если не проявить должного внимания к исследованию факторов научно-технического характера.

Анализ законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает туристскому предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

http://www.z-r.biz/ Непосредственное окружение представлено теми составляющими внешней маркетинговой среды, с которыми туристское предприятие находится в непосредственном взаимодействии.

Первые "среди равных" в непосредственном внешнем окружении туристской фирмы — это, безусловно, потребители. Их изучение позволяет лучше уяснить то, какие услуги в наибольшей степени будут ими приниматься, на какой объем продаж можно рассчитывать, насколько можно увеличить круг потенциальных клиентов.

Следующей важнейшей составляющей непосредственной внешней среды являются конкуренты, участвующие в непрекращающемся соперничестве за предпочтения потребителей. Американский специалист в области маркетинга Дж.Пилдич в своей книге "Путь к покупателю" подчеркивает, что знать своих конкурентов, — значит, не жалея времени и сил, скрупулезно изучать их. Для чего это необходимо? А для того, что именно конкуренты задают те критерии, которые фирме предстоит достичь или превзойти.

Практически ни одно туристское предприятие не в состоянии самостоятельно организовать тур, обеспечить клиентов всеми необходимыми транспортными средствами, предоставить жилье, организовать питание и т.д. Для этого обычно привлекаются соответствующие предприятия и организации ("смежники"), обеспечивающие недостающие звенья в комплексном обслуживании:

· средства размещения; · транспортные фирмы; · экскурсионные бюро и иные фирмы, предоставляющие услуги по сопровождению и информационному обеспечению туристов; · посреднические туристские предприятия; · торговые предприятия; · предприятия общественного питания и т.д.

Существенное влияние на деятельность туристского предприятия оказывают отношения с контактными аудиториями. Они представляют собой группы лиц, организаций, учреждений, потенциально или реально воздействующих на деятельность фирмы. Потенциальное воздействие может выражаться как в сохранении нейтралитета по отношению к фирме, так и проявлении определенного отношения к ней.

Основными контактными аудиториями, окружающими туристскую фирму, являются:

· финансовые круги (банки, инвестиционные фонды, финансовые, страховые компании и другие финансово-кредитные институты);· средства массовой информации (пресса, радио, телевидение);· общественность (союзы потребителей, общественные формирования, а также население, не выступающее в качестве какой-либо организованной силы, например, жители курортной зоны);· персонал фирмы, от мнения которого о деятельности своего предприятия зависит отношение к работе. Кроме того, хороший имидж фирмы в глазах ее собственных работников благотворно воздействует и на другие контактные аудитории. Следовательно, от руководства туристского предприятия требуются усилия по повышению уровня информированности служащих о деятельности фирмы, проведение мероприятий по стимулированию их труда, повышению социальных гарантий.

Задача маркетинговых исследований состоит в получении информации о настроениях, царящих в контактных аудиториях, предвосхищении наиболее вероятных действий в отношении фирмы, а также поиске средств для налаживания конструктивного сотрудничества с общественностью.

Таким образом, туристское предприятие на рынке действует не обособленно, а в окружении и под воздействием разнообразных сил, которые составляют внешнюю среду маркетинга. Отношения, складывающиеся между субъектами среды и фирмой, разнообразны и по характеру воздействия на них со стороны фирмы они могут быть контролируемыми и неконтролируемыми. Задача предприятия сводится к снижению до минимума неконтролируемых факторов среды и изысканию возможностей опосредованного влияния на них.

Анализ внешней среды и внутренних возможностей компании называют также SWOT-анализом. Этот компонент стратегического планирования используется самым широким кругом российских компаний практически постоянно, поскольку даже малый бизнес интуитивно ищет свои рыночные ниши и вынужден соизмерять планы развития бизнеса со своими ресурсами.

Однако возможности использования SWOT-анализа в условиях экономической, финансовой и политической нестабильности гораздо шире. Упомянем лишь о так называемых сценарных прогнозах, которые должны составляться подразделениями, ответственными за стратегическое планирование. Каждый из таких прогнозов представляет собой фактически стратегию развития компании, разработанную на основе применения всех элементов стратегического планирования, которая может быть реализована при определенном варианте (сценарии) развития событий. Разработка альтернативных стратегий развития компании занимает достаточно много времени, но зато, будучи подготовлены заранее, эти прогнозы дают возможность компании в случае реализации того или иного сценария развития событий действовать по четко составленному плану, что исключает возможность принятия поспешных импульсивных решений, ставящих компанию после их реализации в затруднительное положение.

Основные правила проведения SWOT- анализа:

Правило 1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективными и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

1. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры может помочь предприятию грамотно работать, отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его делового поведения. Все здесь имеет значение — начиная от оформления офиса и заканчивая тем, какую реакцию сотрудников вызывает тот или иной вариант маркетинговой стратегии.http://www.z-r.biz/

Так как культура предприятия не имеет явно выраженного проявления, то ее достаточно сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые культура придает предприятию.

Во-первых, для предприятий с сильной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих на них. Такие предприятия уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей.

Во-вторых, о культуре предприятия можно судить по тому, как оно строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим клиентам.

В-третьих, представление о культуре предприятия дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как построена система карьеры и какие критерии используются для продвижения сотрудников по службе.

В-четвертых, пониманию культуры способствует существование на предприятии устойчивых заповедей, неписаных норм поведения, осведомленность об этом всех сотрудников и насколько серьезно они относятся к ним. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории фирмы, серьезно и с уважением относятся к правилам и символам, то можно с высокой степенью вероятности предположить, что предприятие обладает сильной культурой.

Особая важность анализа культуры предприятия состоит в том, что она не только определяет внутрифирменные взаимоотношения, но также оказывает серьезное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с внешней средой.

Руководство туристской компании должно продемонстрировать с самого начала, что развитие - это не просто дань уважения к надеждам, которые подлежат обсуждению на ежегодных встречах, но и ведущая задача объединения. Это означает формирование целей развития по каждому разделу деятельности компании, требуемых результатов и отказ от разрешения заурядных проблем. Почти без исключения управленческие звенья могущественных туристских объединений мира придерживаются данной тактики. Это отражается в их решениях, компенсационных усилиях, определениях по нахождению финансовых ресурсов, а также в их оценке пригодности дочерних компаний и структурных звеньев управления.

Посредством своей философии развития компания может достигнуть результатов, оставляя своих конкурентов позади. Например, две крупные туристские компании по продаже туров из России в США имели исторически противоположные результаты. Наибольшее различие между двумя компаниями было в том, что компания А - более успешная - имела весьма строгую политику развития. Компания В - ее не имела. Руководящий состав, .менеджеров компании А выработал чрезвычайную "задачу: компания должна развиваться быстрее, чем экономика туризма в стране. Они определили для себя придерживаться этого правила год за годом не только потому, что программа, по их мнению, представляла устойчивую деловую практику, но также для обеспечения реализации свежих альтернатив, которые поддерживают жизненность их организации.

Компания А не только поставила перед собой более высокую задачу - вернуть вложенный капитал, в отличие от компании В, но и ее управление добилось обеспечения роста поступлений в пределах от 4 до 12 процентов по каждому разделу туристского бизнеса.

Компания А осознанно вкладывала от 60 до 70 процентов своей прибыли в дела и проекты, способные предложить альтернативное развитие выше среднего показателя компании в целом. Наоборот же, компания В назначение капитала связала со снижением издержек. На практике это привело к реинвестициям в ряде систем продаж, омертвлению предложенного для России пакета продаж и уходу компании с российского рынка.

Выделенные руководством компании А средства для компенсации затрат по каждому отдельному показателю обеспечили удовлетворение обеих позиций: возврат капвложений и цель развития.

1.3 Стратегии развития и факторы, определяющие их.

Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.7. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рис.1.3. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Таким образом. стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

2. Стратегическое планирование на примере компании «Мегатест» 2.1. Общие особенности стратегического менеджемнта в туризме 2. развитие действующего продукта по сложившимся направлениям туризма;3. расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;4. введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний. Развитие туризма на основе устоявшегося рынка . Самым ярким примером туристской компании, развившейся за счет усиления туризма в России, можно назвать Бюро международного молодежного туризма "Спутник", филиалы которой существуют по всей России. С 1958 по 1998 гг. "Спутник" сохраняет почти постоянный рост туристских продаж и предложений. За период с 1969 по 1985 гг. эта компания увеличивала свои возможности на 15 процентов в год, далеко опережая размер роста большинства других компаний страны. До 1992 г. "Спутник" был фактически единственным производителем, чьи показатели свидетельствовали о разнообразном росте, и сумел подойти к уровню устойчивой продажи туристского продукта во всех районах бывшего СССР и Российской Федерации, даже в условиях своей собственной децентрализации. Развитие за счет новой туристской продукции на базе сложившейся отрасли . Всего лишь несколько компаний могут развивать свое дело год за годом, реализуя на рынке только один продукт. Успех многих предприятий достигался иной стратегией - созданием нового продукта в их деятельности. Так, туристская компания "Академсервис" применила именно этот метод, чтобы взломать посредством новых туров и рынков существующий туристский бизнес, ежегодно расширяя рынок своего туристского предложения. В противовес "Спутнику", с 1993 г. "Академсервис" развивается за счет систематического введения новых маршрутов и туров, а также новых типов программ пребывания. Существенным элементом данной стратегии является сознательное поощрение специфической законченности рынка. Например, "Академсервис" развивала не только новые пакеты туров, но и соответствующие программы для различной по своим потребностям клиентуры. Указанная компания имеет специалистов, менеджеров по продаже и программистов, которые с помощью компьютеров и информационных систем развили до автоматизма собственную систему продаж и туристской деятельности. Новые туры и услуги в сочетании с рынком спроса позволили корпорации расширить свой рынок в отдельных регионах и достичь замечательных показателей в развитии фирмы. Развитие новых видов деятельности . Некоторые крупные компании достигли достойного развития при помощи использования третьего вида стратегии - вступили в новые сферы деятельности или бизнеса. Почти за 10 лет турецкая компания "Тройка", обладающая конкретным интересом в системе развития и реализации туристских программ и транспортных перевозок, осознала, что сам по себе интерес и навыки не обеспечат ей соответствующее развитие поступлений и рост прибыли. Руководство компании решило вложить средства в строительство, транспортные доставки и туризм, связанные с Россией. И сегодня "Тройка" стала наиболее представительной компанией в туристской инфраструктуре России. Экономический рост компании - ежегодно десятки процентов - стал возможен в результате переключения капитала из устоявшегося бизнеса с Западной Европой в новую альтернативную сферу деятельности в России. Несмотря на пресс конкуренции на российском туристском рынке, а также отдельные трудности, фирма успешно наращивает свой бизнес в строительстве, грузоперевозках и туризме с Россией. "Ланта-Тур" служит другим примером компании, использовавшей аналогичную стратегию. Первоначально туризм был подчинен продвижению туров в США, но затем было вложение в развитие поездок во Францию и Испанию. Следующий шаг -ускоренное развитие маршрутов и туров в страны Северной Африки и Бенилюкса. В течение 5 лет компания достигла значительного роста объемов продаж и поступлений. В выборе соответствующей стратегии необходимо иметь в виду, что подходы, изложенные выше, могут достаточно совпадать. В действительности, большинство компаний часто сочетают различные виды стратегии, чтобы разработать программы развития на несколько лет. Однако, деловая стратегия должна изменяться и, если надо, изменяться быстро с учетом возникающих экономических обстоятельств и изменений в туристском обращении. На ранней стадии разработки продукта (на стадии концепции и введения новшества) может быть важным момент решения. На второй стадии умелый маркетинг и эффективный контроль за сетью сбыта становятся более важными элементами. На заключительной стадии контроль за текущими издержками становится жизненно необходимым. Компания должна быть уверенной, что на каждой стадии развития ничто не выходит за ее конкретные рамки. Однако своевременное осознание необходимости перемен в предпринятой стратегии является существенным в поддержании туристского обращения. 2.2. Особенности компании «Мегатест» Компания "Мегатест " была создана в 1990 году. По итогам работы предыдущих лет входит в число ведущих турфирм России. Специализируется на турах по России:экскурсионных и приключенческих. Основные направления: Карелия, Камчатка, Байкал, Эльбрус, Алтай, Ладога, Соловецкие острова и др.. Предметом деятельности компании «Мегатест» является: организация и предоставление услуг гидов-переводчиков, обеспечение встречи-проводов, экскурсионное обслуживание, театрально-зрелищных и иных мероприятий, транспортные и другие услуги туристам; организация обслуживания иностранных туристов в РФ, и продажа поездок иностранным туристам на коммерческой основе, разработка и внедрение новых маршрутов туризма; осуществление на договорной основе бронирования транспортных, гостиничных и иных услуг и обеспечение предоставления на территории РФ согласованного и оплаченного туристами обслуживания; осуществление мероприятий по повышению экономической эффективности, качества и конкурентоспособности производимых услуг при наименьших затратах; продажа снаряжения; организация работы коммерческих магазинов, реализация закупного снаряжения; работа в сфере общественного питания (эксплуатация ресторанов, кафе и столовых). Миссия фирмы: Обеспечить активный отдых и знакомство с достопримечательностями страны. Формулировка целей: Целью деятельности «Мегатест» является увеличение прибыли в 2004 году на 20% за счет организации новых направлений деятельности, в том числе организация туров для иностранных и российских граждан на Кавказ, Урал; Увеличение объема реализации по снаряжению на 30% за счет предложения спортивного зимнего снаряжения (горные лыжи, сноуборд, и сопутствующие товары; 5. Создание собственного цеха по пошиву палаток и туристической одежды. Внешняя среда:

На российском рынке активного туризма работает узкий круг турфирм, каждая из которых стремится занять на нем определенную нишу, например, специализируясь только на отдельных видах путешествий, или ограничивая деятельность "своим" регионом. Таких активных операторов в каждом регионе действует немного, один-два, и несколько турагентов, которые помогают им реализовывать путевки. Например, такой крупный регион как Алтай поделен в основном между двумя операторами - новосибирской компанией "Братья Говор и К" и барнаульской фирмой "Туримпэкс". В С.-Петербурге успешно работают агентства "Нева-Тур", "Копис", реализующее активные туры по Карельскому перешейку. В Нижнем Новгороде более пяти лет действует фирма "Команда Горький", специализирующаяся на водном туризме.

Но наиболее крупный сектор рынка - московский. Здесь сосредоточены основные туроператоры по активному туризму. Наиболее известные среди них - компании "Альпиндустрия", "Альфпрофспорт", "Ассоциация путешественников", "Вертикаль", "Активный отдых". У каждого из московских операторов - своя достаточно узкая специализация. Так, основные направления работы агентства "Альпиндустрия" - проведение путешествий в горах и реализация туристского снаряжения через собственный магазин. По словам заместителя директора агентства Александра Елькова, наибольшим спросом пользуются кавказские маршруты, причем основная клиентура - иностранцы. Другая фирма "Альфпрофспорт", созданная на базе Управления альплагерей, в недавнем прошлом хорошо наладила поездки немногочисленных групп туристов в Гималаи. В многопрофильной турфирме "Ассоциация путешественников" помимо отделов выездного и внутреннего создан сектор приключенческого туризма. Как отмечает начальник сектора Татьяна Куликова, компания в основном разрабатывает оригинальные программы путешествий в таких экзотических странах, как Непал, Кения, Эквадор, Перу, Венесуэла. Что касается внутрироссийских маршрутов, то здесь предпочтение отдается сотрудничеству с региональными операторами. Хорошо известна в Москве и сравнительно молодая компания "Вертикаль". Основные направления ее деятельности - проведение горных и конных туров. По словам генерального менеджера компании Ивана Введенского, в 1998 г. только на горных маршрутах в Средней Азии было обслужено около 400 человек По оценке директора компании Александра Смычковича, в сезоне 2003 наибольшим спросом пользуются недорогие байдарочные походы по рекам Карелии и программы в Прибайкалье. "Особенность нынешнего года - снижение заявок зарубежных туристов и некоторый подъем на этом фоне спроса на активный отдых россиян".

В клиентуре известной московской фирмы "Активный отдых", предлагающей разнообразные маршруты по всей России (Карелия, Алтай, Байкал, Камчатка), также преобладают россияне. Акцент в своих разработках "Активный отдых" делает на перспективные комбинированные программы: пешеходная часть+рафтинг, сплавы на байдарках+экскурсии, горные восхождения+рафтинг. Разрабатывая оригинальные программы, пытается найти свою нишу компания "Коллекция Приключений". К нынешнему летнему сезону подготовлен новый горно-пешеходный маршрут "Веревочный Курс". Конный туризм в Москве представлен многочисленными небольшими фирмами. Одна из них - "Международный клуб конного и спортивного туризма", смогла объединить вокруг себя любителей катания на лошадях и корпоративных клиентов. По мнению начальника отдела внутреннего туризма "Международного клуба" Натальи Поликарповой, спрос на конные маршруты постоянно увеличивается, и "в ближайшее время этот вид отдыха может стать доминирующим в приключенческом туризме". Основные регионы конных маршрутов - Алтай, средняя полоса России (Кострома, Рязань), Подмосковье, Приуралье.

Потенциальный круг клиентов приключенческого туризма весьма невелик. Например, емкость туристического рынка в Москве и ближайших регионах оценивается специалистами всего в 3-4 тыс. человек. Причем, до последнего времени наиболее частыми покупателями активных туров по России (альпинизм, рыбалка, охота) являлись иностранцы. В последнее время пропорция спроса стала постепенно меняться в пользу россиян.

Этот сектор рынка развивается достаточно динамично. Многие, в основном недорогие программы туроператоров строятся на регулярной основе и реализуются не отдельными сегментами, как это практиковалось ранее, а полными турпакетами, включающими проезд, трансферы, питание, активную часть, услуги гида, прокат необходимого снаряжения и личной экипировки.

Среди наиболее перспективных в будущем видов активного туризма специалисты называют водные, пешеходные, конные и комбинированные (круиз+пешеходная часть, экскурсии+активная часть, пешеходная+автомобильная часть, горно-водные, пеше-конные, водно-конные) маршруты.

Маршруты активного туризма подразделяются на пешеходные, горные или треккинговые, водные, лыжные, конные, велосипедные и автомобильные. Дополнительно маршруты классифицируются по сложности - от 1-й до 6-й категории. Как правило, сложность коммерческих активных туров не превышает 3-й категории.

Сторонники активного отдыха представляют собой весьма специфическую клиентуру - как правило, обращаются в турфирмы семьями и группами. Рост продаж спортивных туров стимулирует профессионализм туроператоров - от “активного” туриста не отделаться простым описанием отеля, пляжа и трансфера - ему требуются точные сведения о графике маршрута, сложности препятствий, данные о типах палаток, плотов, спальных мешков, рюкзаков и пр.

Другая тенденция наступающего сезона отражает изменение географического характера спроса - практически все туроператоры отмечают значительно возросшую популярность туров на Алтай, включающих сплавы по Катуни и Чуе, отдых на Телецком озере, треккинговые маршруты в районе горы Белуха и др.

Растет популярность (хотя и медленно - из-за дороговизны авиабилетов) разнообразных маршрутов - от пеших и водных до велосипедных - вокруг Байкала. Отличительная черта спроса на байкальские туры - преобладание групп зарубежных туристов.

Говоря о спросе на активный отдых иностранных туристов, следует отметить выраженное преобладание спроса на маршруты по горным (Памир, Тянь-Шань, Алтай) и экзотическим (Байкал, Камчатка, Северный полюс и др.) районам.

Фирмой “Мегатест” разработан и опробован на зарубежных группах новый экзотический тур на Северный полюс на лыжах, начинающийся с 89 параллели.

У достаточно многочисленной категории небогатых клиентов по-прежнему популярны маршруты по Северо-Западу (прежде всего Карелии).

Устойчиво востребованы конные маршруты по Средней полосе России. Стабильным спросом пользуется активный отдых на озере Селигер и недорогие маршруты по Подмосковью и ближним областям как, например, сплав по подмосковной реке Осётр.

В целом, по мнению московских и иногородних туроператоров, в нынешнем и будущем сезонах можно ожидать динамичного роста спроса на “активные” маршруты, к чему следует быть готовым не только туристическим фирмам, но и производителям туристского снаряжения.

2.3. SWOT-анализ (анализ внутренних возможностей и внешней среды).

SWOT-анализ(SWOT - аббревиатура от слов strong (сильный), worth (слабый), opportinities (возможности), threat (страх).)

Сначала проведем SWOT-анализ по основному виду деятельности -предоставлению туристических услуг.

Сильные стороны фирмы:

2. Умение профессионально вести конкурентную борьбу. .3. Полное использование технологического и маркетингового эффекта масштаба.4. Наличие нескольких постоянных партнеров в городах по основным направлениям, что позволяет в случае непредвиденных обстоятельств у одного партнера обратиться к другому.5. Эффективная реклама.

6. Наличие потребности в услугах фирмы на потребительском рынке.

7. Предоставление снаряжения на прокат.

Слабые стороны фирмы:

1. Отсутствие четкой стратегии.2. Фактор сезонности предоставляемой услуги (повышение спроса летом в связи с периодом отпусков и снижение зимой).3. Отсутствие собственных автобусов для экскурсий по Подмосковью.

Возможности фирмы:

1. Обслуживание дополнительных групп потребителей, выход на новый рынок, расширение продуктовой линии.

2. Рост интереса к активному отдыху.3. Преобладание населения со средним доходом.4. Превышение предложения над спросом на рынке услуги в Москве.

Угрозы фирме:

1. Вхождение на рынок сильного конкурента.

2. Увеличение платежеспособного спроса на выездные туры.3. Повышение транспортных расходов.4. Изменения во вкусах потребителей.5. Ухудшение экологической ситуации в стране.

SWOT- анализ деятельности «Мегатест», как продавца туристического оборудования.

Сильные стороны фирмы:

1. Наличие необходимых финансовых ресурсов.

3. Наличие постоянных поставщиков снаряжения, с которыми заключены долгосрочные контракты.

4. Наличие потребности в услугах фирмы на потребительском рынке.

5. Эффективный менеджмент и ведение логистики, позволяющие отслеживать необходимый для непрерывного функционирования запас товаров на складе.

6. Близкое расположение магазинов и склада друг ко другу.

7. Гибкая система скидок для постоянных покупателей.

Слабые стороны фирмы:

1. Отсутствие четкой стратегии.

2. Фактор сезонности предоставляемой услуги (повышение спроса летом в связи с периодом отпусков и снижение зимой).

3. В связи с непродолжительностью деятельности по собственному производству снаряжения не достаточно стабильны отношения с поставщиками материалов.

Возможности фирмы:

1. Существование спроса на недорогое снаряжение.2. Рост интереса к активному отдыху.

Угрозы фирме:

1. Бурный рост на этом рынке может привести к значительному превышению предложения над спросом и появлению невостребованных товаров на складе.

Альтернативные стратегии туристической фирмы «Мегатест»

1. Деятельность по выбранным направлениям без расширения географии основных направлений, путем, например, увеличения клиентов в результате более эффективной рекламной компании. Привлечение новых клиентов путем улучшения качества предоставляемых услуг, например, сопровождение группы медицинским врачем может привлечь внимание людей страдающих какими-либо недугами, но предпочитающих активный отдых. Улучшить качество услуги можно также предложив путешествие в дифференцированных по возрасту и, соответственно, физическим способностям группам, отдельно могут создаваться семейные группы.2. Расширение географии направлений, разработка новых маршрутов, туров. Например, последнее время интерес вызывают путешествия на Кавказ. Это могут быть пешие, конные, водные маршруты. Кроме того, данное направление может быть интересным так как позволит преодолеть сезонность предоставляемых услуг. По этим направлениям возможна работа с горнолыжными курортами, хотя, пока, больше всего этот вид услуги привлечет конечно же российских клиентов.3. Следующая стратегия характерна именно «Мегатест», что связанно со спецификой оказываемых услуг - расширение реализации снаряжения за счет реализации снаряжения для горнолыжного спорта.4. Кроме того, возможно расширение производства снаряжения в собственных цехах путем создания новых цехов или увеличения производственных мощностей и площадей в уже имеющихся цехах.

Таким образом, «Мегатест» может не просто выбрать какую-то одну стратегию, но скомбинировать несколько из них. На данный момент «Мегатест» выберет 2, 3, 4 стратегию.

Заключение.

В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Стратегическое планирование позволяет так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.

Анализ показывает, что компании, успешно конкурирующие в сфере туризма, руководствуются тремя стратегическими методами, применяемыми как отдельно, так и в сочетании:

Развитие действующего продукта по сложившимся направлениям туризма;- расширение географии поездок и продаж за счет новых районов туристского назначения;- введение встречных сфер туристской деятельности, в том числе через создание новых компаний.

Однако, деловая стратегия должна изменяться и, если надо, изменяться быстро с учетом возникающих экономических обстоятельств и изменений в туристском обращении. Таким образом. стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Результаты стратегического анализа исследуемой фирмы позволили сделать вывод, что для преодоления внешних угроз и внутренних проблем ООО «Мегатест» может не просто выбрать какую-то одну стратегию, но скомбинировать несколько из них. Предложены стратегии привлечения новых клиентов без расшиерения географии маршрутов с помощью маркетинговых ходов, расширение географии маршрутов, расширение реализации снаряжения за счет реализации снаряжения для горнолыжного спорта, увеличение реализации горнолыжного снаряжения, рост выпуска снаряжения собственного производства - расширение производственных мощностей производственного подразделения фирмы.

Конечно, следует сказать и о своем мнении о перспективах стратегического планирования - в современных условиях его внедрение не так просто - внешняя среда и требования менеджмента постоянно изменяются, стабильности на российском рынке нет - это и есть причина того, что стратегический менеджмент в большинстве российских компаний находится в зачаточном состоянии.

Список литературы

1. Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены:Учеб. пособие/ И. В. Афонин.-М.:Дашков и К, 2002.-379с.

2. Баязитов Т Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения/Т. Баязитов. / /Управление компанией.-2002.-N 3.-С. 13-17.

3. Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям/ В. Е. Глушаков. - Минск: Экоперспектива,2001.-164с.

4. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. Конспект лекций. - Учебник.- М.: «Филинъ», 2002.

5. Гуляев В.Г., Организация туристической деятельности, М, 2002 г

6. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Учебник - М.: Финансы и статистика, 2002г.

7. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям/А. Н. Люкшинов.-М.:ЮНИТИ- Дана,2001.-373 с.

8. Менеджмент туризма: Экономика туризма: Учебник.-М.: Финансы и статистика, 2001.-320 с.

9. Менеждмент туризма: Туризм и отраслевые системы: Учебник.-М.:Финансы и статистика, 2001.-272 с.

10. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/Т. МИРУК. //Консультант директора.-2003.-N 2.- С. 26-31.

11. Осипов Г.К. За туманом и за запахом тайги? - //Турбизнес, 2003, №5.

12. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов/А. И. Панов.-М.: ЮНИТИ-Дана,2002.-239 с.

13. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства.-М.:Экономика 2002.-207 с.Соболевае.а.,Соболеви.и. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы: Учебно-методическое пособие.- М.: Финансы и статистика, 2002 .-128с.

14. Яковлев Г. Стратегии в туристическом бизнесе /Г. ЯКОВЛЕВ. //Консультант директора.-2003.-N 7. - С. 2-8.

15. http://www.megatest.ru/mainrus.htm Официальный сайт крмпании «Мегатест»

Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов по экон. специальностям/ В. Е. Глушаков. - Минск: Экоперспектива,2001.-164с.

Менеждмент туризма: Туризм и отраслевые системы: Учебник.-М.:Финансы и статистика, 2001.-272 с.

Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Учебник - М.: Финансы и статистика, 2002

Http://www.megatest.ru/mainrus.htm Официальный сайт крмпании «Мегатест»

Осипов Г.К. За туманом и за запахом тайги? - //Турбизнес, 2003, №5.

Яковлев Г. Стратегии в туристическом бизнесе /Г. ЯКОВЛЕВ. //Консультант директора.-2003.-N 7. - С. 2-8.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА

КАФЕДРА туризма и гостинично-ресторанного бизнеса

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

И ПЛАНИРОВАНИЕ

ТУРИСТСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Рабочая программа дисциплины

по направлению подготовки

43.04.02 «Туризм»

Профиль: Инновационные технологии в туристской деятельности

Управление туристско-рекреационными комплексами

тип ООП прикладная магистратура

Владивосток 2015

Рабочая программа дисциплины «Прогнозирование и планирование туристской деятельности» составлена в соответствии с требованиями ФГОС ВО по направлению подготовки 43.04.02 Туризм и Порядком организации и осуществления образовательной деятельности по образовательным программам высшего образования – программам магистратуры (утв. приказом Минобрнауки России от 19 декабря 2013 г. N 1367)

Составитель:

, канд. экон. наук, зав. кафедрой Туризма и гостинично-ресторанного бизнеса, gag 17@ yandex . ru ;

Утверждена на заседании кафедры ТГРБ от 01.01.2001 г., протокол № 1

Заведующий кафедрой (разработчика) _____________________

подпись фамилия, инициалы

«____»_______________20__г.

Заведующий кафедрой (выпускающей) _____________________

подпись фамилия, инициалы

«____»_______________20__г.

1 Цель и задачи освоения дисциплины (модуля)

Целями освоения дисциплины «Прогнозирование и планирование туристской деятельности» являются формирование у магистрантов комплекса основных знаний и умений в области прогнозирования и планирования туристкой деятельности.

Задачи дисциплины:

– изучить теоретические основы прогнозирования и планирования туристской деятельности;

– освоить методы сбора и анализа данных, их комплексной оценке и систематизации с целью разработки прогнозов и планов туристского предприятия;

– владеть навыками прогнозирования и планирования туристской деятельности путем использования средств экономического и математического анализа и современных компьютерных и информационных технологий .

2 Перечень планируемых результатов обучения по дисциплине (модулю), соотнесенных с планируемыми результатами освоения образовательной программы

Планируемыми результатами обучения по дисциплине, являются знания, умения, владения и/или опыт деятельности, характеризующие этапы/уровни формирования компетенций и обеспечивающие достижение планируемых результатов освоения образовательной программы в целом. Перечень компетенций, формируемых в результате изучения дисциплины, приведен в таблице 1.

Таблица 1 – Формируемые компетенции

	Компетенции	Расшифровка	Составляющие компетенции
43.04.02 Туризм.		готовностью применять методы анализа, разработки и поиска решений в деятельности предприятий туристской индустрии
	анализировать нестандартные ситуации в проектной деятельности с целью их своевременного решения
	способностью к разработке и внедрению инновационных технологий в туристской индустрии
	навыками формирования на основе принципов планирования и прогнозирования программ развития туристской индустрии

Планируемыми результатами обучения по дисциплине (модулю), являются знания, умения, владения и/или опыт деятельности, характеризующие этапы/уровни формирования компетенций и обеспечивающие достижение планируемых результатов освоения образовательной программы в целом. Перечень компетенций, формируемых в результате изучения дисциплины, приведен в таблице 2.

Таблица 2 – Компетенции обучающегося, формируемые в результате освоения дисциплины

Название ООП ВО	Коды и названия компетенций	Составляющие компетенций	Уровни сформированности	Дескрипторы - основные признаки освоения уровней (показатели достижения результата)
43.04.02 Туризм.		теоретико-методологические основы организационных систем	1-уровень (начальный)	Иметь общее представление об основах организационных систем
2-уровень (средний)	Иметь широкое представление о теоретико-методологических основах организационных систем
3-уровень (итоговый)	Свободно ориентироваться в теоретико-методологических основах организационных систем
анализировать нестандартные ситуации в проектной деятельности с целью их своевременного решения	1-уровень (начальный)	Анализировать проектную деятельность
2-уровень (средний)	Анализировать нестандартные ситуации в проектной деятельности
3-уровень (итоговый)	Анализировать нестандартные ситуации в проектной деятельности с целью их своевременного решения
современными методами построения организационных моделей	1-уровень (начальный)	Применять методы построения моделей
2-уровень (средний)	Применять современные методы для построения организационных моделей на предприятии
3-уровень (итоговый)	Применять современные методы для построения организационных моделей на предприятии с учетом требований рынка
	методологию прогнозирования и планирования туристской деятельности, систему планов, их содержание и взаимосвязь с развитием туристской индустрии	1-уровень (начальный)	Иметь общее представление о методах прогнозирования и планирования
2-уровень (средний)	Иметь широкое представление о методологии прогнозирования и планирования, системе планов
3-уровень (итоговый)	Свободно ориентироваться в методологии планирования туристской деятельности, системе планов, их содержании и взаимосвязи с развитием туристской индустрии
анализировать научные гипотезы, разработки и программы, прогнозировать развитие туристской индустрии	1-уровень (начальный)	Анализировать научные гипотезы
2-уровень (средний)	Анализировать научные гипотезы, разработки и программы
3-уровень (итоговый)	Анализировать научные гипотезы, разработки и программы, прогнозировать развитие туристской индустрии
навыками формирования на основе принципов планирования и прогнозирования программ развития туристской индустрии	1-уровень (начальный)	Формировать программы развития туристской индустрии
2-уровень (средний)	Формировать программы развития туристской индустрии на основе принципов планирования и прогнозирования
3-уровень (итоговый)	Формировать программы развития туристской индустрии на основе принципов планирования и прогнозирования на основе требований рынка

3 Место дисциплины (модуля) в структуре основной образовательной программы

Дисциплина «Прогнозирование и планирование туристской деятельности» относится к базовой части блока 1. Данная дисциплина базируется на компетенциях, полученных при изучении дисциплин «Технологии туристско-рекреационного проектирования и освоения территорий», «Экономический анализ предприятия туристской индустрии», «Маркетинг туристских бизнес-систем».

4 Объем дисциплины (модуля)

Объем дисциплины (модуля) в зачетных единицах с указанием количества академических часов, выделенных на контактную работу с обучающимися (по видам учебных занятий) и на самостоятельную работу по всем формам обучения, приведен в таблице 3.

Название ООП

Форма обучения

Трудоемкость

Объем контактной работы (час)

Форма аттестации

Аудиторная

Внеаудиторная

М.2.Б.03 (21446)

Таблица 3 – Общая трудоемкость дисциплины

5 Структура и содержание дисциплины (модуля)

5.1 Структура дисциплины (модуля)

Тематический план, отражающий содержание дисциплины (перечень разделов и тем), структурированное по видам учебных занятий с указанием их объемов в соответствии с учебным планом, приведен в таблице 4.

Таблица 4 – Структура дисциплины

	Название темы	Вид занятия	Объем час	Кол-во часов в интерактивной и электронной
	Роль прогнозирования и планирования в рыночной экономике	Лекция
	Стратегическое планирование туристского предприятия	Практическое занятие
	Прогнозирование рынка сбыта услуг предприятия	Практическое занятие
	Информационное обеспечение прогнозирования и планирования	Лекция
	Планирование себестоимости туристских услуг и цен предприятия	Практическое занятие
	Внутрифирменное финансово-экономическое планирование	Практическое занятие
	Принципы и методы прогнозирования туристской деятельности	Лекция
	Разработка бизнес-планов туристского предприятия	Практическое занятие
	Верификация прогнозов и оценка качества планов	Практическое занятие
	Планирование туристской деятельности: виды, функции, методы	Лекция
	Использование программных продуктов при планировании и прогнозировании	Практическое занятие
	Региональное планирование туристской деятельности	Практическое занятие

Лекционные занятия

Тема 1. Роль прогнозирования и планирования в рыночной экономике

Сущность рыночного прогнозирования и планирования. Цели и задачи прогнозирования и планирования. Взаимосвязь прогнозирования и планирования. Место прогнозирования и планирования в системе управления предприятием.

:

Основные источники: 1.

Дополнительные источники: 2, 4.

встреча с представителем администрации.

: подготовка к практическим занятиям – работа с базами данных в сети Интернет, подготовка сообщений в устной форме и/или письменного реферата.

Тема 2. Информационное обеспечение прогнозирования и планирования.

Информация для прогнозирования и планирования. Методы получения вторичной информации. Методы получения первичной информации. Планирование выборочных исследований.

Источники информации по теме из раздела 9 :

Основные источники: 2.

Дополнительные источники: 2, 5.

Формы и методы проведения занятий по теме, применяемые образовательные технологии – лекция-визуализация.

Виды самостоятельной подготовки студентов по теме .

Тема 3. Принципы и методы прогнозирования туристской деятельности.

Принципы прогнозирования. Виды управленческих прогнозов. Методы прогнозирования туристской деятельности: экстраполяции, экспертных оценок, исторических аналогий, сценариев.

Источники информации по теме из раздела 9 :

Основные источники: 3.

Дополнительные источники: 2, 3.

Формы и методы проведения занятий по теме, применяемые образовательные технологии – лекция.

Виды самостоятельной подготовки студентов по теме : подготовка к практическим занятиям – работа с базами данных в сети Интернет, подготовка сообщений в устной форме и/или письменного реферата.

Тема 4. Планирование туристской деятельности: виды, функции, методы.

Принципы планирования. Виды управленческого планирования. Этапы процесса планирования. Директивное и индикативное планирование. Внутрифирменное планирование. Методы управленческого планирования.

Источники информации по теме из раздела 9 :

Основные источники: 4.

Дополнительные источники: 1, 4.

Формы и методы проведения занятий по теме, применяемые образовательные технологии – лекция.

Виды самостоятельной подготовки студентов по теме : подготовка к практическим занятиям – работа с базами данных в сети Интернет, подготовка сообщений в устной форме и/или письменного реферата.

Практические занятия

Тема 1. Стратегическое планирование туристского предприятия.

Задачи и функции стратегического планирования. Цели организации. Оценка и анализ внешней среды. Управленческое обследование организации. Изучение стратегических альтернатив. Стратегические хозяйственные подразделения.

Источники информации по теме из раздела 9 :

Основные источники: 5.

Дополнительные источники: 2,4.

Форма текущего контроля

Виды самостоятельной подготовки студентов по теме : подготовка к практическим занятиям – работа с базами данных в сети Интернет, подготовка сообщений в устной форме и/или письменного реферата.

Тема 2. Прогнозирование рынка сбыта услуг предприятия.

Виды рыночного спроса и его оценка. Подходы к изучению рынка. Прогнозирование сбыта.

Источники информации по теме из раздела 9 :

Основные источники: 6.

Дополнительные источники: 1, 5.

Формы и методы проведения занятий по теме, применяемые образовательные технологии – доклады студентов

Форма текущего контроля : участие в семинаре, обсуждение результатов.

Виды самостоятельной подготовки студентов по теме : подготовка к практическим занятиям – работа с базами данных в сети Интернет, подготовка сообщений в устной форме и/или письменного реферата.

Тема 3. Планирование себестоимости туристских услуг и цен предприятия.

Классификация затрат предприятия. Планирование себестоимости услуг предприятия. Ценообразование на предприятии.

Источники информации по теме из раздела 9 :

Основные источники: 7.

Дополнительные источники: 1,3,5.

Формы и методы проведения занятий по теме, применяемые образовательные технологии – доклады студентов

Форма текущего контроля : участие в семинаре, обсуждение результатов.

Виды самостоятельной подготовки студентов по теме : подготовка к практическим занятиям – работа с базами данных в сети Интернет, подготовка сообщений в устной форме и/или письменного реферата.

Тема 4. Внутрифирменное финансово-экономическое планирование.

Экономическое управление и внутрифирменное планирование. Составление основных бюджетов предприятия. Формирование текущей внутрифирменной стратегии. Выбор внутрифирменной стратегии хозяйственной деятельности.

Источники информации по теме из раздела 9 :

Основные источники: 5.

Дополнительные источники: 4,5.

Формы и методы проведения занятий по теме, применяемые образовательные технологии – доклады студентов

Форма текущего контроля : участие в семинаре, обсуждение результатов.

Виды самостоятельной подготовки студентов по теме : подготовка к практическим занятиям – работа с базами данных в сети Интернет, подготовка сообщений в устной форме и/или письменного реферата.

Тема 5. Разработка бизнес-планов туристского предприятия.

Цели и задачи создания бизнес-планов. Этапы разработки и структура бизнес-плана. Содержание бизнес-плана. Финансовый план. Показатели экономической эффективности инвестиционного проекта.

Источники информации по теме из раздела 9 :

Основные источники: 5.

Дополнительные источники: 4, 5.

Формы и методы проведения занятий по теме, применяемые образовательные технологии – мозговой штурм

Форма текущего контроля

Виды самостоятельной подготовки студентов по теме : подготовка к практическим занятиям – работа с базами данных в сети Интернет, подготовка сообщений в устной форме и/или письменного реферата.

Тема 6. Верификация прогнозов и оценка качества планов.

Критерии оценки прогнозных результатов. Верификация и качество прогноза. Оценка качества прогнозных и плановых методов.

Источники информации по теме из раздела 9 :

Основные источники: 3.

Дополнительные источники: 2,3,5.

Формы и методы проведения занятий по теме, применяемые образовательные технологии – дискуссия

Форма текущего контроля : участие в дискуссии, обсуждение результатов.

Виды самостоятельной подготовки студентов по теме : подготовка к практическим занятиям – работа с базами данных в сети Интернет, подготовка сообщений в устной форме и/или письменного реферата.

Тема 7. Использование программных продуктов при планировании и прогнозировании.

Программные продукты для разработки бизнес-планов “Comfar 3 Expert”, “ProjectExpert”, “Альт-Инвест”, для прогнозирования туристской деятельности “Statgrafhics Senturion”, “Forecast Expert”.

Источники информации по теме из раздела 9 :

Основные источники: 4.

Дополнительные источники: 2.

Формы и методы проведения занятий по теме, применяемые образовательные технологии – работа с программными продуктами

Форма текущего контроля : участие в семинаре, обсуждение результатов.

Виды самостоятельной подготовки студентов по теме : подготовка к практическим занятиям – работа с базами данных в сети Интернет, подготовка сообщений в устной форме и/или письменного реферата.

Тема 8. Региональное планирование туристской деятельности.

Особенности планирования туризма как комплексной системы. Планирование устойчивого развития туризма. Этапы регионального планирования: подготовка исследования, определение задач, анализ и синтез, разработка политики и структурного плана, выполнение и контроль. Финансирование развития туризма: потребности, источники.

Источники информации по теме из раздела 9 :

Основные источники: 7.

Дополнительные источники: 1,5.

Формы и методы проведения занятий по теме, применяемые образовательные технологии – мозговой штурм, дискуссия

Форма текущего контроля : участие в мозговом штурме, обсуждение результатов.

Виды самостоятельной подготовки студентов по теме : подготовка к практическим занятиям – работа с базами данных в сети Интернет, подготовка сообщений в устной форме и/или письменного реферата.

6. Методические указания для обучающихся по освоению дисциплины (модуля)

6.1 Перечень и тематика самостоятельных работ студентов по дисциплине

Для успешного освоения курса дисциплины магистранту предлагается:

Используя доклад Всемирной туристской организации «Туризм до 2020 года» http://www. unwto. org/facts/eng/vision. htm провести анализ развития международного туризма с 1950 по 2020 гг.

Провести дискуссию на тему «Перспективы развития туризма в Приморском крае РФ», основываясь на статистических данных построить прогноз развития туризма в регионе с использованием одного из методов прогнозирования.

В рамках мастер-класса с экспертами туристской индустрии провести дискуссию на тему «Использование информационного обеспечения при прогнозировании и планировании деятельности туристских предприятий».

1. Системный подход к определению туризма как объекта комплексного стратегического планирования.

2. Сущность, характеристики услуг в сфере туризма.

3. Понятия «стратегия» и «стратегическое планирование» в туризме: сущность, особенности.

4. Стратегический прогноз. Генетический и нормативный подходы к прогнозированию.

5. Стратегическое программирование. Виды стратегических программ.

6. Принципы стратегического планирования в туризме.

7. Методы, включаемые в методологию стратегического планировании в туризме. Типология проблем, определяющая выбор метода.

8. Основные требования к системе показателей в стратегическом планировании. Типы показателей.

9. Распределение ответственности по разработке стратегии компании. Стратегическая пирамида. Ю. Классификация стратегий развития бизнеса . Стратегии концентрированного роста и сокращения.

11. Классификация эталонных стратегий развития бизнеса. Стратегии интегрированного и диверсифицированного роста.

12. Актуальность и значение реализации менеджментом туристической компании стратегического подхода в управлении.

13. Факторы, повышающие значение стратегирования деятельности туристической компании в России.

14.Организация внутрифирменного планирования.

15. Основные этапы разработки стратегии туристического предприятия.

В соответствии с требованиями ФГОС ВО для аттестации обучающихся на соответствие их персональных достижений планируемым результатам обучения по дисциплине созданы фонды оценочных средств (Приложение 1).

9. Перечень основной и дополнительной учебной литературы , необходимой для освоения дисциплины (модуля)

9.1 Основная литература

1. Дубровин, Игорь Александорович. Бизнес-планирование на предприятии: учебник для бакалавров, обуч. по направлению подготовки "Экономика" / . - 2-е изд. - М. : Дашков и К*, 2013. - 432 с.

2. Алиев, Вагиф Судеиф оглы. Бизнес-планирование с использованием программы Project Expert (полный курс): учеб. пособие для студентов вузов / В. С. о. Алиев, . - М. : ИНФРА-М, 2013. - 352 с. - (Высшее образование: Бакалавриат).

3. Рахманова, Марина Сергеевна. Прогнозирование и планирование в домоведении: практикум / ; Владивосток. гос. ун-т экономики и сервиса. - Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2012. - 68 с.

4. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: учеб. пособие для студентов вузов / , . - 3-е изд.,испр. - М. : Дашков и К*, 2012. - 280 с

5. Виноградова, Марина Викторовна. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: учеб. пособие для студентов вузов / , . - 7-е изд., перераб. и доп. - М. : Дашков и К*, 2013. - 448 с.

6. Орлова, Полина Ивановна. Бизнес-планирование: учебник [для студентов вузов] / ; [под ред. ]. - М. : Дашков и К*, 2013. - 284 с. - (Учебные издания для бакалавров).

9.2 Дополнительная литература

1. Бутакова прогнозирование: методы и приемы практических расчетов: учеб. пособие для студентов вузов / . – 2-е изд., испр. – М.: КНОРУС, 2010. – 168 с.

2. Дуброва социально-экономических процессов: учеб. пособие для студентов вузов / . – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Маркет ДС, 2010. – 192 с.: ил.

3. Карманова туризма: учебник для студентов вузов / , . – М.: КНОРУС, 2009. – 240 с.

4. Панина и планирование деятельности предприятия сферы сервиса: учебное пособие [для студентов вузов] / , . – М.: Дашков и К*, 2011. – 244 с.

5. Сак маркетинговых решений: учебное пособие для студентов вузов / , . – Минск: Изд-во Гревцва, 2010. – 304 с.: ил.

6. Прогнозирование и планирование экономики [Текст] : учебник для эконом. вузов / [авт. и др.] ; под общ. ред. и. - Минск: Соврем. школа, 2005. - 476 с.

10. Перечень ресурсов информационно - телекоммуникационной сети «Интернет»

10.1 Полнотекстовые базы данных

1. Информационно-аналитическое агентство ИНТЕГРУМ.

2. Информационно-издательский центр «СТАТИСТИКА РОССИИ».

3. База данных «CТАТКОМИТЕТА СНГ».

10.2 Интернет-ресурсы

Официальный сайт Всемирной туристской организации www. unwto. org – статистика, аналитика, прогнозы развития международного туризма.

Официальный сайт федерального агентства по туризму Российской Федерации (http://russiatourism. ru) – законодательство, статистические данные, стандарты, справочная информация.

11. Материально-техническое обеспечение дисциплины (модуля)

а) программное обеспечение : программа Audi t Expert 3 (сетевая программа для Вузов на 5 учебных мест) предназначена для оценки финансового состояния и мониторинга на основе финансовой и управленческой отчетности; программа Project Expert 7 Tutorial (сетевая программа для Вузов на 10 учебных мест) предназначена для разработки экономической модели деятельности предприятий для планирования производства и оказания услуг. Программы рекомендованы Министерством общего и профессионального образования по использованию программных продуктов компании «Экспер Системс».

б) техническое и лабораторное обеспечение – аудитория с мультимедийным оборудование. Для проведения практических и лекционных занятий требуется компьютерный класс или аудитория с мультимедийным оборудованием.

Лист изменений и согласований

Дополнения и изменения в учебной программе на 201__/201__ учебный год.

В рабочую программу вносятся следующие изменения: _______________________________________________________________________

Редакция _________г. утверждена на заседании кафедры _____________от __.__.__.___г., протокол № __

Заведующий кафедрой (разработчика) _____________________ ___________________

подпись фамилия, инициалы

3. Процесс планирования в туризме

Планирование управления туристической деятельностью начинается с процесса стратегического планирования - разработке стратегических планов, программ.

Для конкретного туристического региона, прежде всего, определяется его конкурентная способность и формулируется туристический образ. Туристический образ региона оценивается по таким критериям, как гостеприимство, качество услуг, имидж, наличие возможностей для активного отдыха, развитие транспортной инфраструктуры, соответствие качества услуг цене и др.. Каждый критерий оценивается для конкретного региона, и ему присваивается определенный количественное выражение. В результате можно наглядно оценить преимущества и недостатки туристического региона и предложить пути и методы его совершенствования.

Учитывая это, функция планирования охватывает следующие виды работ:

Участие в разработке целей развития региона, которые определяют органы управления развитием туризма определенной территории;

Текущий анализ конкурентоспособности места (рынок, прямые и косвенные конкуренты, спрос, поставщики, отрасль);

Разработка стратегии достижения/поддержания конкурентоспособности региона, его особой позиции;

Воплощение в жизнь стратегии конкурентоспособности региона;

Предоставление консультаций.

Управления территориальными туристическими системами разного уровня (глобальными, региональными, локальными) должно базироваться на понимании стратегического, ориентированного на будущее видение развития и предвидения. При этом содержание поэтапного плана развития туризма определяется десятью основными составляющими:

1. Определение туристского продукта требует четко и однозначно выявить основные особенности и/или достопримечательности региона, которые с наибольшей вероятностью могут заинтересовать и привлечь туристов.

2. Инвентаризация ресурсов позволяет определить, какие именно возможности размещения, питания, транспортного обслуживания, развлечений, образования, информационных и других услуг предоставить туристам, посещать регион.

3. Рынок предполагает выявление типов посетителей и/или рынков, которые с наибольшей вероятностью реагируют на туристический продукт региона, а также оценки масштаба конкуренции с другими регионами в пределах и за пределами страны.

4. Налаживание международных контактов требует выяснения внешних целевых рынков и сфер, из которых "средний" турист начнет подготовку к первому посещения "новых" местностей, и наилучшего предоставления им необходимой и полезной информации.

5. Организация работы требует создания эффективного административного механизма для координации прямых и косвенных усилий по привлечения туристов в регион.

6. Совершенствование внутренних ресурсов имеет целью осуществление модернизации инфраструктуры, которые способствовали бы потому, что посетители, которые впервые прибыли сразу же почувствовали гостеприимство. Это будет способствовать тому, что посетители после возвращения будут поощрять друзей, родственников и коллег на отдых в этой местности.

7. Обработка информационных источников обеспечивает оперативность реакции на маркетинговые усилия, что позволит адаптировать будущие программы отдыха в переменных стереотипов путешествий, задач и условий рынка.

8. Разработка рекламных материалов требует создания широкого разнообразия печатных и электронных источников, которые были бы полезны как специалистам, занимающиеся планированием туризма, так и туристам, которые выбирают маршруты для путешествий.

9. Привлечение специалистов предусматривает налаживание контактов с фирмами, имеющими опыт деятельности в регионах и странах, где осуществляются маркетинговые операции, с целью повышения эффективности продвижения турпродукта.

10. Выход на рынок основывается на тщательном отборе и применении методов, которые позволяют максимизировать финансовые ресурсы, направленные на продвижение турпродукта региона.

На следующем этапе планирования разрабатываются тактические и оперативные планы, которые определяют промежуточные цели на пути решения стратегических задач и реализуются на среднем и нижнем уровнях управления, что также предполагает участие персонала.

Перспективное видение является основой разработки политики туристической фирмы. Такая политика должна включать определение общих целей и норм отношений, обеспечивающих существование и развитие турфирмы.

Планирование деятельности туристического предприятия - это систематический процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия.

Для менеджера важно представлять перспективы развития бизнеса, согласно которым формируется политика туристической фирмы. Этим вопросом, как правило, занимается высшее руководство. Положение туристической политики приобретают вид туристического образа, который включает долгосрочные цели, философию, политику (принципы отношений с различными заинтересованными группами), внутрифирменную (корпоративную) культуру и соответствующие законодательные права.

По сути, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны сделать ее сотрудники для их достижения. План - это сложная социально-экономическая модель будущего состояния предприятия. Важное место в этой модели занимают стадии процесса планирования, которые имеют универсальный характер:

* постановка задач планирования;

* разработка плана;

* реализация планового задания.

Процесс планирования осуществляется в соответствии с уровнями. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка определить основные составляющие организации в долгосрочной перспективе; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; выяснить, какой будет вероятная поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить поведение организации в пределах своего сегмента рынка.

Стратегический план туристической компании (на 5 лет и более) является ориентиром для принятия решений на низших уровнях. Процесс стратегического планирования охватывает восемь этапов:

* определение миссии;

* анализ внешней среды;

* анализ внутренней среды (преимуществ и недостатков);

* формулирование целей и задач;

* выбор стратегии (способов, путей достижения цели);

* разработка планов (программ);

* реализация планов (программ);

* контроль и оценка результатов.

Общие цели фирмы, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в тактических и оперативных планах. Тактическое планирование реализуется на среднем уровне управления и определяет промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Планирования на этом уровне вроде стратегического. Разница заключается в том, что такие планы должны определять пути координации горизонтального разделения труда в рамках одного управленческого уровня с целью воплощения идей, определенных стратегическим планированием.

Планирование осуществляется и на низком уровне. Его называют оперативным. В таком плане стандарты деятельности, описание работ и т.п. становится частью такой системы, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Средние и мелкие туристические фирмы, которые не имеют высокого экономического потенциала, как правило, ограничиваются разработкой тактических (1-5 лет) и оперативных (до 1 года) планов, часто нацеленных только на содержание собственных позиций на рынке. План является списком конкретных мер, которые содержат ответы на следующие вопросы:

Что делать? (Содержание мероприятий);

Когда делать? (Дата, период);

Кто делает? (Конкретный исполнитель);

Какие средства используются? (Ресурсы и технологии).

Частью оперативного планирования туристических предприятий является бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, производственный план. Обычной практикой является разработка программ и проектов, связанных с созданием и продвижением на рынок новых турпродуктов или услуг.

Кроме указанных видов плановых документов в организации могут состоять рабочие планы подготовки и проведения мероприятий (выставок, ярмарок, конференций, юбилейных мероприятий и т.д.), которые позволяют систематизировать работу по их организации эффективно.

Все три типа планов формируют общую систему, которую называют генеральным, или общим, планом функционирования организации.

Эффективность планирования как функции управления зависит от того, каким критериям (руководящими правилами) пользуются при его реализации:

Полнота планирования характеризует полноту учета всех событий и ситуаций, которые могут повлиять на деятельность турфирмы;

Точность планирования предполагает использование современных методов и средств, которые обеспечивают точность прогнозов;

Ясность (понятность) планирование характеризует простоту и четкость в формулировании целей и способов планирования;

Непрерывность планирования определяется постоянным характером целеполагания, в т. ч. путем уточнения, пересмотра, корректировки определенных ориентиров развития турфирмы;

Экономичность планирования предполагает сопоставимость затрат на планирование с удобствами, которые от него предусмотрено получить.

Современный менеджмент предусматривает несколько эффективных методов планирования, которые позволяют решать как количественные, так и качественные вопросы планирования:

Бюджетный метод используется практически во всех туристических фирмах. Его основу составляют описание и характеристика притока и оттока наличности, капитала и других ресурсов, анализ структуры поступлений и расходов средств на обслуживание туристов. Как правило, бухгалтерский баланс любой туристической организации включает такую??информацию;

Анализ окупаемости позволяет провести оценку и соотнесение затрат, доходов и амортизации производственных мощностей, рассчитать срок окупаемости затрат и инвестиций, вложенных в бизнес, и спрогнозировать прибыль. Анализ окупаемости осуществляется на основе бизнес-плана, составление которого предшествует реализации любого туристического проекта (создание новой организации, модернизация туристической территории, проведение рекламной кампании и т.п.);

Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления предприятием

Процесс планирования предполагает получение ответа на три ключевых вопроса: где находится фирма, каких позиций она желает достичь и каким образом. Соответственно процесс начинается с анализа внешней среды и внутренних возможностей фирмы...

Планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Процесс планирования является попыткой представить себе картину будущего, комплексно учитывающую все обстоятельства и особенности, важные для рынка сбыта...

Концептуальные основы планирования в туризме

Известно, что туризм представляет собой сложнейшую комплексную систему, вовлекающую в сферу своего влияния различные секторы экономики. Вместе с тем до 1990-х гг...

Концептуальные основы планирования в туризме

Олимпиада является событием, имеющим мировое значение. Олимпийские игры 2014 года в Сочи станут важнейшим событием в жизни нашей страны...

Методология стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Каждый руководитель должен представлять себе...

Стратегическое планирование в управлении

Одной из важнейших функций управления является планирование. Именно в процессе планирования количественно формулируются стоящие перед предприятием задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы...

Стратегическое планирование деятельности предприятия

Стратегическое планирование на примере ООО ДПМК "Вилегодская"

Процесс стратегического планирования в организации состоит из нескольких этапов: 1. Определение миссии и целей организации. 2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы...

Управление карьерой

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы...

Управление трудовой карьерой менеджеров

Возможность карьеры определяется, во-первых, иерархической структурой предприятия и, во-вторых - экономическим состоянием предприятия. Стимулами карьеры могут быть: делегирование компетентности и ответственности на более низкие уровни...

Управление финансовыми потоками в ООО "IMT - сервис"

Предприятие должно осуществлять планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении...

Кадры