Корпоративная культура компании, особенно та, что сформировалась давно и с тех пор остается неизменной, может потребовать корректировки в соответствии с требованиями сегодняшнего дня и реалиями рынка. В этом случае все изменения должны проводиться только на основании диагностики корпоративной культуры компании, которая поможет определить верное направление работы по ее адаптации.

Из материала вы узнаете:

• Когда проводят диагностику корпоративной культуры компании;
• Какие методы диагностики корпоративной культуры использовать;
• Как диагностика корпоративной культуры поможет понять, что хотят сотрудники;
• Как объединить персонал с помощью диагностики корпоративной культуры.

Когда проводят диагностику корпоративной культуры компании

О том, что существующая корпоративная культура компании перестала соответствовать реалиям времени, может свидетельствовать целый комплекс признаков. Это и высокая текучесть кадров, и низкая мотивированность и лояльность персонала, и невысокая производительность труда, отсутствие командного духа, общие упаднические настроения и пр. При первых же проявлениях одного из таких признаков необходимо провести диагностику корпоративной культуры компании и определить, насколько она эффективна и насколько соответствует стратегическим задачам, стоящим перед организацией.

Каким образом можно диагностировать организационную культуру и на что следует обратить особое внимание, мы расскажем в статье.

Методы диагностики корпоративной культуры

Когда у руководства компании появились вопросы и претензии к существующей организационной культуре, когда становится понятно, что она не соответствует требованиям сегодняшнего дня, ее необходимо скорректировать или же сформировать новую. Но, прежде, чем что-то менять, необходимо провести диагностику корпоративной культуры и определить те проблемы и направления в которых нужно действовать.

В некоторых случаях для диагностики корпоративной культуры достаточно будет понаблюдать за коллективом и внутренними взаимоотношениями, в некоторых - опросить сотрудников и выяснить у них, какие недостатки они видят в предлагаемой системе корпоративных ценностей, а в некоторых - узнать мнение руководителей.

Как бы то ни было, необходимо понять, насколько эффективно действуют на предприятии основные механизмы передачи корпоративной культуры, которые представлены на рисунке ниже.

Верно диагностировать корпоративную культуру компании можно только полностью погрузившись в нее, пообщавшись с большим числом сотрудников - от руководителей до линейного персонала, выяснив их потребности и определив, насколько они отличаются от реального положения вещей. Если такой анализ показал, что корпоративные ценности оказывают влияние на деятельность сотрудников и разделяются большинством персонала компании, можно говорить о том, что организационная культура работает. Важно понять и то, как она влияет на настроение сотрудников и как, в свою очередь, на ней сказывается невосприятие некоторыми членами коллектива.

Посмотреть шаблон составления корпоративной культуры можно

Для диагностики корпоративной культуры также используются методики и модели, предложенные К. Камероном и Р. Куинном, Ф. Трампенаарсом, Г. Хофстеде, К. Левиным. Применять их следует с учетом того, что корпоративная культура имеет много уровней и для исследования поверхностного уровня (дизайн помещений, дресс-код, традиции, эмоциональная атмосфера) могут использоваться традиционные количественные и качественные методы: опросы, фокус-группы. Основные трудности могут возникнуть при исследовании базовых ценностей персонала. В этом случае можно применять метод кейсов, ассессмент-центр, матрицу Н. Тичи, деловые игры, другие методы оценки и самооценки персонала.

Как диагностика корпоративной культуры поможет понять, что хотят сотрудники

Понять потребности персонала поможет проведение письменного опроса, в котором примут участие все сотрудники предприятия. Необходимо составить анкету и сделать ее, по возможности, краткой, но содержательной (образец приведен ниже). Она может состоять как из открытых вопросов, требующих развернутых ответов, так и из тех, на которые можно ответить только «да» или «нет». Вопросы должны быть понятными, не допускающими двоякого толкования, а форма самой анкеты - удобной для последующей обработки.

Чтобы результаты диагностики корпоративной культуры были достоверными, перед тем, как проводить анкетирование, нужно разъяснить сотрудникам, что понимается под термином «корпоративная культура». Это необходимо, поскольку многие работники считают, что наличие полиса добровольного медицинского страхования, абонента в фитнес-центр или курсов изучения иностранного языка - это и есть корпоративная культура и корпоративные ценности. Очень часто многие не видят разницы между социальным пакетом и корпоративной культурой. Вы можете, в порядке эксперимента, добавить в опросник пункт «Что такое, по вашему мнению, корпоративная культура?», думается, что вы сможете узнать много нового на этот счет.

Как объединить персонал с помощью диагностики корпоративной культуры

При проведении диагностики корпоративной культуры и ее последующей корректировке, а также при формировании новой корпоративной культуры, необходимо как можно теснее взаимодействовать с лидерами, как формальными, так и неформальными, поскольку их мнение является важным для большинства сотрудников компании. Нужно провести с ними разъяснительную работу, привлечь их к процессу и, тем самым, сразу заручиться их поддержкой, сделать так, что они примут устанавливаемые правила и нормы. Кроме того, лидеры - это, как правило, люди, обладающие определенным жизненным опытом и сформировавшийся системой взглядов и убеждений, поэтому они могут внести в процесс создания новой корпоративной культуры что-то новое, какие-то неучтенные ценности и положительные образы. Такие люди станут проводниками корпоративной культуры, ее олицетворением.

Менеджерам, проводящим диагностику корпоративной культуры и формирующим новые корпоративные ценности, необходимо делать это с учетом сферы производственной деятельности компании. Например, в тех компаниях, которые работают на рынке услуг, нужно прививать персоналу уважение и любовь к клиентам, искреннее желание помочь им. В таких компаниях ценности должны быть направлены на создание атмосферы клиентоориентированности, внимания к желаниям и нуждам заказчиков, желания сделать все, чтобы они остались довольны. На производственных предприятиях, сотрудникам которых важна стабильность, ценности связаны с долгосрочным сотрудничеством, партнерскими отношениями.

После того, как проведена диагностика корпоративной культуры, будет легче найти объединяющие персонал факторы. Так, в некоторых компаниях сотрудники могут быть объединены возможной внешней угрозой (например, конкурентной борьбой). Правда, недостатком такого объединяющего фактора является недолгий срок действия этого стимула – как только угроза перестает существовать срочно приходится искать новый объединяющий фактор.

Выводы

1. Все изменения необходимо вносить на основании диагностики существующей корпоративной культуры. Определить, в каком направлении следует проводить работу, можно с помощью анкетирования сотрудников.
2. Формирование новой и корректировка существующей корпоративной культуры должны происходить при непосредственном участии и одобрении формальных и неформальных лидеров с учетом специфики производственной деятельности предприятия.
3. Выявляйте сотрудников, которые не разделяют какие-либо ценности или нормы корпоративной культуры, узнайте, по какой причине это происходит и постарайтесь переубедить их.

Трудно переоценить важность влияния организационной (или как ее сейчас чаще называют, корпоративной) культуры на результаты деятельности компании. «Что такое хорошо и что такое плохо» в каждом коллективе понимают по-своему, но опыт организаций, которые добились значительного успеха, демонстрирует особую значимость «неосязаемых активов».

На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция . Корпоративная культура - один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы - это не затраты, а продуманные инвестиции.

Международная консалтинговая компания Hay Group работает в Украине уже семь лет. За это время она реализовала много интересных масштабных проектов. Вызовы, стоящие перед компаниями наших клиентов, как правило, требуют комплексных преобразований. Чтобы построить, например, более эффективную, внутренне справедливую и мотивирующую систему вознаграждений или систему оценки и развития персонала, недостаточно изменить инструментарий либо методологический подход. Подобные трансформации напрямую связаны с изменениями способов работы и менталитета, правил поведения и взаимоотношений сотрудников. Поэтому чаще всего мы начинаем проект с диагностики организационной культуры - той «лакмусовой бумажки», благодаря которой выявляются многие проблемы и проявляются «узкие места». Данные, полученные в результате анализа эффективности организации, выявления целевой культуры помогают менеджерам интегрировать все процессы управления персоналом. В результате компания начинает поддерживать те способы поведения работников, которые приводят к желаемым результатам.

Дадим определение основному понятию: организационная культура включает в себя набор ценностей, правил, норм, убеждений, традиций, стереотипов и поведенческих паттернов (моделей), которые разделяются сотрудниками данной организации. Другими словами, культура определяет, как мы работаем, думаем и действуем в рамках компании. В любом сообществе людей, которые объединены общими целями, складывается свой способ работы, причем независимо от того, обращаем ли мы на это внимание, пытаемся ли как-то на него влиять.

В 1998 году Hay Group совместно с журналом Fortune провела исследование «Что отличает 500 лучших компаний мира от остальных?» (What makes companies great? ) Предметом изучения были именно те характеристики, которые отличают успешные компании от всех остальных. Полученные данные показали: ключевым фактором успеха является способность организации привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников , которая, в свою очередь, во многом определяется корпоративной культурой. Решающий фактор эффективности бизнеса - наличие на каждой позиции в компании «человека на своем месте», а самые распространенные причины неудач в реализации избранной стратегии (до 70% случаев) - недооценка человеческого фактора, нехватка у менеджеров умений управлять изменениями и/или отсутствие делегирования ответственности и полномочий.

Создание современной интегрированной системы управления персоналом (ИСУП) в настоящее время считается одним из основных условий реализации стратегии компании (схема ). При этом именно корпоративная культура во многом определяет, какими будут структура организации, ее основные бизнес-процессы, системы подбора, мотивации, развития, вознаграждения и т. д.

Схема интегрированной системы управления персоналом

Диагностику организационной культуры мы начинаем, как правило, с уровня руководителей высшего звена. Для определения стиля работы компании используем метод Targeted Culture Modeling - C-Sort тм («Моделирование целевой культуры»). Менеджерам предлагается набор «характерных черт» культуры организации, например:

поощрение командой работы;

безусловное исполнение решений своего руководителя;

прогнозирование изменений в бизнес-среде;

поддержка альтернативных точек зрения;

завоевание доверия клиентов и т. п.

В соответствии со своим индивидуальным видением существующей и желаемой культуры организации менеджеры ранжируют этот набор характеристик (используя специальную матрицу C-Sort ). Иными словами, сначала им предлагается выбрать характеристики для оценки ситуации «как есть», а затем - для ситуации «как должно быть». Процедура диагностики для каждого участника занимает не более полутора часов, есть и альтернативный вариант - онлайновое исследование.

Затем консультанты делают количественный и качественный анализ полученных данных. Результаты анкетирования позволяют:

наглядно «увидеть» ту культуру, которую организация развивает и поощряет на сегодняшний день;

сформулировать ожидания топ-менеджеров относительно приоритетов развития компании;

сравнить схемы, отображающие параметры существующей и желаемой культуры;

выделить наиболее свойственные для данной организации характеристики корпоративной культуры и определить степень согласованности мнений участников по каждой из характеристик;

определить степень проявления в компании различных типов культуры и оценить, насколько они способствуют реализации стратегии;

выявить цели топ-менеджеров и оценить степень их совпадения/расхождения;

сравнить восприятие корпоративной культуры различными группами сотрудников, выделить субкультуры, складывающиеся в отдельных структурных подразделениях.

Диагностика с помощью метода C-Sort тм позволяет получить точные данные по всем измеряемым параметрам, что важно, поскольку исследование таких «неосязаемых» качеств, как культура организации или потенциал человека, всегда вызывает сомнения в степени объективности и точности получаемой информации. При правильной организации сбора данных этот метод позволяет нивелировать влияние фактора социальной желательности в ответах.

Нередко руководителю компании и эйчару важно проанализировать - как воспринимают свою организацию и ее культуру отдельные группы сотрудников. Описание субкультур отдельных подразделений необходимо для того, чтобы понять, насколько согласованы действия их руководителей в рамках реализации общей стратегии компании. Кроме того, участникам дается обратная связь - как каждый из них воспринимает культуру компании на фоне остальных руководителей.

На основании многолетних исследований корпоративных культур нами было выделено четыре типа оргкультуры:

1) функциональная;
2) процессуальная;
3) ориентированная на время;
4) сетевая.

Чем же различаются эти культуры, а, соответственно, и организации, в которых они доминируют?

Если говорить о «филогенезе» развития культуры, то необходимо вспомнить, что любая организация (как социальный институт) начинается с разделения труда, то есть с закрепления конкретных функций за определенной должностной позицией. Именно функционально структурированное коллективное поведение - разделение обязанностей характерно для многих украинских компаний, что создает ряд преимуществ (таких как обеспечение высокого качества продуктов/ услуг, стабильность/ устойчивость бизнес-процессов, высокий уровень дисциплины, глубокая специализация и, соответственно, профессионализм).

Но компания с функциональным типом культуры не успевает гибко реагировать на изменения внешней среды, обострение конкуренции, образно говоря, она является «вещью в себе». Люди в такой организации отлично справляются с четко очерченным и вместе с тем - ограниченным кругом операционных задач, при этом они не видят бизнес-процессы целостно (маркетинг, финансы, производство и т. п.), плохо знают своего клиента - внешнего или внутреннего. Основу профиля компетенций в ней составляют стремление к профессиональному развитию, вовлеченность, директивность и т. д.

В подобной организации система мотивации и стимулирования строго «центрирована» на руководителях высшего звена, здесь поощряется «верность» сотрудников (стаж работы), лояльность, ценятся навыки и усердие, а вот инициатива - «наказуема».

Мы реализовывали проект по построению новой системы вознаграждений и разработке системы периодической оценки персонала для одной украинской компании. Результаты диагностики корпоративной культуры показали достаточно высокую «функциональность» этой организации, что проявлялось в длительности принятия решений на разных уровнях, в узком (строго функциональном) видении работниками своих задач и своего места в структуре бизнес-процессов. В ходе проведения оценки руководителей среднего звена по методу «360°» для большинства участников сложно было оценить различные аспекты работы своих коллег (например, как начальник соседнего подразделения управляет своими подчиненными, какие методы поощрения он применяет, насколько он вовлечен в достижение целей компании и т. п.). Такие результаты объясняются не только понятным сопротивлением процедуре оценки, но и тем, что работники действительно не знают, что происходит за формальными рамками их обязанностей! Эта компания сегодня ставит перед собой задачу выйти на международные рынки с высоким уровнем конкуренции, однако корпоративная культура предприятия не просто не способствует реализации подобных стратегических планов - она их тормозит! Без смены «культурной парадигмы» здесь не обойтись.

«Функциональный» тип культуры оправдан в армии, в компаниях - естественных монополистах или на особо опасном производстве, а вот в условиях конкуренции он смерти подобен! В свободной рыночной среде невозможно достичь успеха без ориентации на конечные цели, общие для всей команды!

К примеру, как служба продаж может удовлетворить неожиданно увеличившийся в объеме заказ клиента, если производственные подразделения жестко ориентированы на план? Ориентация на процесс подразумевает командную работу, когда все заинтересованы работать для достижения общего результата. Тогда людям небезразлично, что происходит в соседнем подразделении, в организации формируется «ориентация на клиента».

При таком типе корпоративной культуры иными должны быть и процессы управления человеческими ресурсами. В частности, необходимо переориентировать профиль компетенций персонала: на первый план должны выступить командная работа, ориентация на клиента, коммуникация . Конкуренция стимулирует всех членов коллектива постоянно учиться новым методам работы, осваивать кросс-функциональные знания. Акцент при приеме на работу смещается с требований к специальным знаниям в сторону soft skills (социального интеллекта). Культура должна стимулировать достижение командных результатов (премия по результатам работы подразделения, компании в целом), а система оценки должна быть ориентирована на определение командных достижений. Подобную «ревизию» следует провести по каждому процессу управления персоналом.

При особо высоком уровне конкуренции значимым преимуществом становится фактор времени: компания должна не только удовлетворять имеющиеся потребности клиентов, но и предвосхищать их, опережая конкурентов в совершенствовании технологий, сокращая циклические процессы, увеличивая скорость принятия решений, добиваясь все большей эффективности. Часто такая компания отдает непрофильные виды деятельности на аутсорсинг, чтобы повысить рентабельность.

Главная задача сотрудников подобной организации - экономия и эффективность использования ресурсов, здесь поощряется креативное мышление, инициативность, лидерство, делегирование полномочий . На руководящие должности в ней требуются менеджеры-лидеры, у которых развиты такие компетенции, как управление изменениями, инициатива, гибкость и др. Топ-менеджмент целесообразно поощрять высоким уровнем доходов, а остальным сотрудникам платить на уровне медианы рынка (в зависимости от политики компании и ее возможностей). Именно в этих организациях ключевыми конкурентными преимуществами становится наличие «корпоративных талантов» и «ключевых сотрудников», а факторами успеха - программы «развитие лидеров» и «развитие талантов».

Сетевой тип корпоративной культуры характерен, например, для консалтинговых компаний, предприятий индустрии развлечений, финансовых учреждений и т. д. Ключевая особенность подобных организаций - создание стратегических союзов и временного партнерства, формирование проектных групп с внешними экспертами.

Главная ценность такой организации - контакты и отношения, а значит, работники должны обладать следующими компетенциями: построение отношений, понимание потребностей клиента и т. п. При этом роли сотрудников (здесь должностей как таковых нет) в каждом конкретном проекте могут изменяться. В этих компаниях максимально высокие риски, а значит, от работников требуется умение координировать постоянные изменеYия, быть новаторами. Система вознаграждения здесь строго привязана к конечному результату.

В этих организациях упор делается не на обучение своих сотрудников, а на привлечение с внешнего рынка уже готовых экспертов. Основные HR-процессы ориентированы на то, чтобы «обеспечить нужными людьми в нужное время».

Безусловно, всегда необходимо помнить о том, что нет «хороших» или «плохих» корпоративных культур - есть лучше или хуже приспособленные к конкретной ситуации. Стремление создать «идеальную» организационную культуру должно способствовать достижению стратегических целей компании и устойчивому развитию бизнеса, что невозможно без развития людей.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Влияние корпоративной культуры на успех деятельности компании и особенности сопротивления изменениям. Диагностика, методика определение уровня развития корпоративной культуры и его влияния на процесс организационных изменений ООО "ТД "Сибириада".

дипломная работа , добавлен 10.09.2010


Понятие, сущность, составляющие элементы и факторы корпоративной культуры. Процесс совершенствования корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс". Необходимость и задачи коллективных форм творчества. Оптимизации корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 01.01.2014


Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь. Особенности формирования корпоративной культуры. Корпоративная мифология, ценности, девизы, лозунги, символы, ритуалы.

реферат , добавлен 09.11.2010


Основы формирования корпоративной культуры и ее регулирование в современной организации на примере компании Oft Group. Роль корпоративной культуры в процессе управления. Рекомендации по оптимизации ее применения в качестве инструмента менеджмента.

аттестационная работа , добавлен 09.02.2014


Тенденция возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями. Анализ моделей, типов, структуры и элементов корпоративной культуры. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Понятие корпоративной культуры. Ее основные виды и типы. Влияние корпоративной культуры на деятельность санаторно-курортного комплекса. Характеристика деятельности санатория "Дон" г. Пятигорск. Рекомендации по совершенствованию его корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 28.05.2010

Оценить возможность реализации стратегии компании и решить, менять цели и задачи или выстраивать другую корпоративную культуру, отвечающую новой стратегии, поможет диагностика корпоративной культуры. Этому инструменту сегодня уделяется повышенное внимание в профессиональном сообществе специалистов по управлению персоналом, так как эффективность его применения подтверждает опыт многих компаний.

Плохие отношения между сотрудниками и неблагоприятный климат на работе негативно сказываются на работоспособности, а следовательно, и на результатах деятельности компании. В то же время лидерский корпоративный дух, взаимное понимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между руководителями и подчиненными) служат залогом успешного достижения стратегических целей.

Чтобы эффективно управлять компанией, надо знать ее корпоративную культуру и уметь на нее влиять. То есть необходимо понимать, какие элементы существующей культуры надо развивать, а от каких - отказаться.

Важно в комплексе оценить организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Для этого применяется диагностика корпоративной культуры. Причем данным инструментом можно воспользоваться при решении текущих задач бизнеса (например, как повысить уровень лояльности персонала) или стратегических (увеличение доли рынка, рост прибыльности).

Диагностика корпоративной культуры хорошо себя зарекомендовала и при прогнозировании потенциала компании для проведения различных изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников, внедрение новой информационной системы и т.д.).

Между тем основная цель диагностики корпоративной культуры - создать базу для принятия управленческих решений.

Модель Дениэля Денисона

Существует несколько методов проведения диагностики корпоративной культуры. Наиболее популярный, быть может в силу простоты использования, - модель Дениэля Денисона. Профессор организационного развития в Международном институте развития управления в Лозанне (IMD) (Швейцария) изучал взаимодействие между организационной культурой и организационной эффективностью. Результатом диагностических исследований стала модель, названная его именем. Сегодня ее применяет более 1200 организаций во всем мире, в том числе в России.

Согласно модели Денисона корпоративную культуру характеризуют четыре взаимосвязанных фактора (параметра) - вовлеченность, согласованность (последовательность), способность к адаптации и миссия компании. Каждый из них имеет составляющие.

Так, миссия определяет стратегию, цели и задачи, а также видение компании. Согласованность - координацию и интеграцию, согласие, ключевые ценности. Вовлеченность обеспечивает ориентацию на команду, развитие способностей, передачу полномочий. Адаптивность - создание (изменение), ориентация на клиента, организационное обучение.

Диагностика корпоративной культуры начинается со сбора информации об организации. Каждому сотруднику предлагается заполнить анкету. В ней четыре группы вопросов (утверждений) по основным факторам. В каждой группе по три подгруппы (см. пример). Все утверждения оцениваются по пятибалльной шкале (от 1 до 5 баллов).

После того как анкеты заполнены, по каждой подгруппе рассчитывается среднее арифметическое значение - индекс, который можно представлять в процентах (максимальное значение индекса 5 баллов, или 100%).

Обработка результатов

Согласно модели Денисона корпоративную культуру можно представить в виде круга (схема 1). Горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия - внешние.

Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией (левая половина рисунка) и стабильной (правая половина рисунка). Вовлеченность и адаптивность определяют организационную гибкость и склонность к изменениям. А согласованность (последовательность) и миссия определяют способность организации к стабильности и управляемости.

Миссия и согласованность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций) и ROS (отдача от продаж). Значение индекса миссии и согласованности от 3 до 4 обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации.

Согласованность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Аналогично значение индексов данных параметров от 3 до 4 свидетельствует о высоком уровне качества продукта, меньшем проценте брака и переделывания, правильном распределении ресурсов и более высоком уровне удовлетворенности работников.

Вовлеченность и адаптивность оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Индекс этих параметров в интервале от 3 до 4 баллов означает высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих.

Адаптивность и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров от 3 до 4 баллов, в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и увеличение доли рынка.

Таким образом, модель Денисона, используемая для диагностики корпоративной культуры компании и обработки результатов опроса, помогает руководству компании ответить на вопросы:

знаем ли мы, что делаем;

насколько согласованны между собой наши действия;

обладаем ли мы организационной гибкостью;

насколько сотрудники вовлечены в развитие компании?

Кроме того, результаты анкетирования позволяют выстраивать ту корпоративную культуру, которая соответствует стратегическим целям и необходима компании для их достижения, и помогают выявить «рычаги перемен», спланировать изменения культуры, внедрить и отследить их (схема 2).

К СВЕДЕНИЮ

Корпоративная культура помогает:

сформировать систему принятия решений в компании;

задать направления деятельности;

управлять поведением работников;

влиять на результативность и производительность труда персонала.

Вопросы (утверждения) анкеты Денисона, характеризующие миссию компании:

1. Стратегия:

• организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе;
• организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности;
• мне ясно стратегическое направление организации;
• организация имеет ясную стратегию на будущее;
• стратегия организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии.

2. Цели и задачи:

существует полное согласие по поводу целей организации между сотрудниками и руководителями;

лидеры организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели;

лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые сотрудники стараются достигнуть;

мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными целями;

сотрудники организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте.

3. Видение:

у нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего организации;

лидеры организации ориентированы на будущее;

краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации;

наше видение будущего побуждает и мотивирует наших сотрудников;

мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы.

За четверть века существования понятия «корпоративная культура» предложено множество методов диагностики этого явления.

Диагностика корпоративной культуры по Шайну

Для оценки корпоративной культуры организации Э.Шайн предложил метод, основанный на последовательной диагностике групповых культур малых групп, из которых состоит любая организация4.

Для каждой такой группы формулируются цели организации, а затем проводится последовательное обсуждение концепции культуры, соответствующей решению этих целей; идентификация артефактов и определение ценностей организации. Затем производится сравнение артефактов и ценностей на предмет их взаимного соответствия.

Затем указанная процедура проводится со второй и последующими группами.

На основе выявленных ценностей групп определяются разделяемые предположения, существующие в данной организации.

Таким образом, Шайн предлагает следующую последовательность групповой диагностики корпоративной культуры:

• определите «проблему бизнеса»;
• обсудите концепцию культуры;
• идентифицируйте артефакты;
• определите ценности вашей организации;
• сравните ценности и артефакты;
• повторите процесс с другой группой;
• определите разделяемые предположения.

Сопоставление определенных в результате такого сложного процесса разделяемых ценностей и сформулированных целей организации позволяет выявить их соответствие или несоответствие друг другу.

Применительно к сделкам М&А это означает, что мы диагностируем указанным методом корпоративную культуру целевой компании на предмет ее соответствия целям объединенной компании (в случае слияния) или компании-покупателя (в случае поглощения).

Диагностика корпоративной культуры по Камерону-Куинну

Камерон и Куинн предложили оценивать корпоративную культуру с помощью метода, который они назвали инструментом оценки организационной культуры (OCAI)5. Назначение указанного инструмента - идентифицировать существующую культуру организации и определить культуру, которую члены организации хотят выстроить, чтобы организация соответствовала прогнозируемому состоянию внешней среды.

Метод OCAI основан на использовании вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. В редакции Камерона-Куинна эти шесть пунктов сформулированы следующим образом:

• важнейшие характеристики;
• общий стиль лидерства в организации;
• управление наемными работниками;
• связующая сущность организации;
• стратегические цели;
• критерии успеха.

Каждый из шести пунктов предполагает четыре варианта ответов (Д В, С, D); при этом методика оценки предполагает, что исследователь распределяет 100 баллов между возможными ответами.

Дальнейшие операции с полученными ответами основаны на использовании теоретической модели, получившей название «рамочная конструкция конкурирующих целей». Данная модель предполагает в качестве ключевых аспектов классификации координаты «внутренний контроль и интеграция - внешнее позиционирование и дифференциация» и «гибкость и индивидуализм - контроль и стабильность». В этих координатах предложенные Камероном и Куинном типы корпоративных культур получили название КЛАН, АДХОКРАТИЯ, ИЕРАРХИЯ и РЫНОК (рис. 3).

Каждый квадрант на рис. 3 представляет собой совокупность определенных ценностей и базовых предположений, т.е. тех элементов, которые характеризуют корпоративную культуру. Многочисленные экспериментальные подтверждения описанной модели позволили Камерону и Куинну сделать вывод о том, что инструмент OCAI позволяет достаточно достоверно диагностировать «доминирующую ориентацию организации на базе этих стержневых типов культуры».

Практическое значение инструмента OCAI применительно к сделкам М&А заключается в следующем.

Если в результате диагностики корпоративных культур объединяющихся организаций выясняется, что они относятся к типам, расположенным в одном и том же квадранте «рамочной конструкции» (рис. 3), то шансы на успех объединения весьма велики.

Если типы корпоративных культур расположились в квадрантах по диагонали (например,«клан» и «рынок» или «бюрократия» и «адхократия»), то шансы на успех слияния близки к нулю.

Расположение типов диагностируемых культур в соседних квадрантах «рамочной конструкции» позволяет сделать вывод о необходимости особо тщательной разработки плана интеграции объединяющихся компаний.

Описанные выше методы диагностики позволяют получить весьма точную оценку корпоративной культуры целевой компании. Недостатками обеих описанных выше процедур является значительное время (особенно для методики Э.Шайна) проведения анализа.

Тем не менее указанные методики могут использоваться применительно к сделкам М&A особенно в случаях включения целевой компании в оперативный управляющий холдинг6, когда включенность корпоративного центра в деятельность приобретенной компании весьма велика и вопрос совместимости корпоративных культур двух компаний становится весьма актуальным.

Применение методов системной диагностики

В ряде случаев для оценки корпоративной культуры целевой компании могут использоваться методы системной диагностики, описанные в предыдущей статье.

В этом случае использование модели организации (возьмем для определенности модель «шесть ячеек» Вайсборда) в сочетании с методом частично-фокусированного интервью позволяет сделать определенные выводы о взаимном соответствии корпоративных культур целевой и поглощающей компаний.

Пример 1. Компания "Комбинат"

Диверсифицированный холдинг (производство полиэтиленовой пленки, управление коммерческой недвижимостью и антикризисный консалтинг) решил расширить свою производственную деятельность и приобрел в Центральном регионе контрольный пакет акций крупного комбината по производству искусственных пленок и упаковки. При планировании приобретения владелец холдинга формулировал стратегические цели объединения следующим образом:

• увеличить рыночную долю за счет поглощения целевой компании;
• снизить постоянные издержки за счет объединения систем сбыта холдинговой и целевой компаний и за счет продажи непрофильных активов;
• снизить переменные издержки за счет эффекта масштаба при закупках сырья;
• повысить рыночную стоимость объединенной компании за счет реализации первых трех целей.

На момент приобретения Комбинат имел серьезные долги перед Банком; значительная часть акций была распылена среди сотрудников Комбината (приватизированного по второй форме). К плюсам сделки для приобретателя можно отнести сравнительно новое оборудование; к минусам - наличие многочисленных «дочек», функционирующих на площадях и оборудовании Комбината, значительную «социалку» и внепроизводственные активы. Учитывая высокую социальную значимость Комбината (предприятие является градообразующим), покупатель заручился согласием администрации области на поглощение целевой компании, а также согласием Банка пролонгировать кредит. После приобретения Комбината Холдинг взял на себя оперативное управление финансами, службами продаж и закупок. Для реализации стратегических целей заменены финансовый и коммерческий директоры, сбытовая политика полностью определяется «материнской» компанией. В ближайшем будущем руководство Холдинга предполагает заменить всех топ-менеджеров предприятия, а в более отдаленной перспективе - перейти на стратегическое управление дочерней компанией. Первый год работы после завершения сделки поглощения выявил проблему несоответствия корпоративных культур материнской (Холдинг) и дочерней (Комбинат) компаний.

Холдинг по степени вмешательства во внутренние дела дочерних компаний является оперативным холдингом с достаточно развитой структурой и навыками финансового управления. В холдинговой компании система принятия значительного числа решений опирается непосредственно на собственника, при этом в компании отсутствуют навыки управления крупным производством. По классификации Камерона-Куинна, корпоративная культура холдинговой компании относится к классу клановых культур. Комбинат в течение длительного периода времени развивался так же, как и большинство российских приватизированных предприятий: топ-менеджеры аккумулировали в своих руках контрольный пакет акций; возникло большое количество «дочек», с помощью которых с Комбината выводились как прибыль от основной деятельности, так и финансовые потоки от непрофильной деятельности. По классификации Камерона-Куинна, корпоративная культура Комбината относится к классу иерархических.

Как следует из вышеизложенного, расположение типов диагностируемых культур в соседних квадрантах (в данном случае КЛАН и ИЕРАРХИЯ) позволяет сделать вывод о необходимости особо тщательной разработки плана интеграции Комбината в структуру Холдинга. Пренебрежение же таким планом, с учетом дефицита квалифицированных топ-менеджеров, имеющих навыки интеграции приобретенного предприятия в структуру компании-покупателя, может привести к весьма негативным последствиям.

Пример 2. Коммерческий банк

Две крупные местные коммерческие структуры решили приобрести региональный Банк, который до этого в течение нескольких лет был дочерней структурой крупного «московского» банка. Корпоративную культуру новых собственников можно охарактеризовать как некое сочетание КЛАНА и АДХОКРАТИИ (рис. 3). Диагностика системы менеджмента и корпоративной культуры Банка спустя год после поглощения позволила сделать следующие выводы:

1. Акционеры и топ-менеджеры Банка не определили общий подход к его развитию -быть ли ему инструментом для решения бизнес-задач компаний, принадлежащих акционерам («корпоративный банк»), или быть самостоятельным игроком, действующим на конкурентном рынке банковских услуг и повышающим свою капитализацию («открытый банк»). Поэтому при принятии оперативных решений менеджеры Банка исходят из собственного понимания его стратегии.

2. Смена собственника и связанный с этим приход новых людей в команду управления в любой компании неминуемо создает разделение на «старых» и «новых».

3. Отсутствие управления коммуникациями приводит к тому, что у сотрудников не складывается впечатление, что они работают в единой организации и что успех всей организации зависит от их каждодневного труда.

4. Рынок труда в регионе испытывает значительный дефицит банковских работников, поэтому практикуется переманивание сотрудников из одного банка в другой. Неумение удержать сотрудников от перехода в другую организацию превращает Банк в кузницу кадров для отрасли на местном рынке труда.

5. Несоответствие лидерства в Банке уровню развития персонала также является серьезной проблемой, которая была исследована с точки зрения ситуационной теории Херси-Бланшара (рис. 4). При предыдущем руководстве, которое характеризовалось жестким авторитарным стилем (S1) управления в Банке подобрался персонал, который соответствовал этому стилю (R1), и сочетание этих двух стилей было эффективным. С приходом новых акционеров и сменой руководства Банка лидерский стиль в Банке изменился на стиль S2, характеризующийся существенно меньшими авторитарностью и прямым контролем. Персонал же остался фактически прежним (R1). Это привело, как подтвердили интервью с менеджерами Банка, к снижению уровня исполнительской дисциплины: можно что-то не сделать или сделать не вовремя, и за это не последует никаких санкций.

6. Корпоративная культура Банка является БЮРОКРАТИЕЙ.

Одной из рекомендаций, которую можно дать новым собственникам, - не пытаться интегрировать Банк в структуру существующих ФПГ, а развивать Банк как самостоятельную бизнес-единицу, связанную с указанными ФПГ только общими собственниками.

Современный политический процесс в УР: федеральный и региональный компонент. – Бучкин

Онлайн калькуляторы