Под конкурентными преимуществами понимаются факторы, использование которых в конкретной ситуации (на данном рынке, в определенный срок и пр.) позволяет фирме преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. В разных секторах рынка требуются разные преимущества, достижение которых является главной целью конкурентной страте­гии и стимулом к обновлению всех сторон деятельности компании.

Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, а также теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные ресурсы предприятия, либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества реализуются, как правило, на уровне бизнес-единиц и составляют основу деловой стратегии.

Конкурентные преимущества должны быть существенными, динамичными, иметь в основе уникальные факторы, трансформироваться с учетом изменения запросов потребителей, национальной и глобальной ситуации. Стратегический менеджмент иногда определяют как управление конкурентными преимуществами.

В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ , разработанная М. Портером, пришла на смену теории сравнительных преимуществ Д. Риккардо. Согласно этой теории сравнительные преимущества обусловлены использованием страной или отдельной фирмой находящихся в изобилии факторов производства - трудовых и сырьевых ресурсов, капитала и пр. Но НТР и глобализация бизнеса привели к тому, что преимущества на базе изобилия стали непрочны, а концентрация внимания на них тормозит научно-технический прогресс и внедрение его достижений.

Поэтому на смену сравнительным преимуществам пришла новая парадигма – конкурентные преимущества. Это означает, во-первых, то, что преимущества перестали быть статичными, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т.д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений. Во-вторых, глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать не только национальные, но и международные интересы.

Теория конкурентных преимуществ М. Портера основывается на концепции ценностной цепочки, которая рассматривает фирму как совокупность взаимосвязанных видов деятельности: основных (производство, сбыт, обслуживание, доставка) и поддерживающих (кадры, снабжение, развитие технологий и пр.).

Причем фирма не только осуществляет цепочку таких видов деятельности, но и одновременно сама является элементом большой сети, образованной сплетением цепочек других компаний в национальном и даже мировом масштабе.

Преимущества, по мнению М. Портера, во многом зависят от четкой организации такой цепочки, умения извлечь выгоды из каждого звена и дать покупателям некую ценность за меньшую цену.

Возможность этого облегчает анализ, позволяющий выявить сильные и слабые стороны компании, оценить конкурентную позицию ее и соперников, оптимизировать саму цепочку, сформировать стратегии конкурентной борьбы, реализуемые обычно подразделениями.

Рассмотрим классификацию конкурентных преимуществ .

1. С точки зрения состояния в каждый данный момент они могут быть потенциальными и реальными (последние проявляются лишь с выходом на рынок, но обеспечивают фирме успех). Неудачники обычно не обладают преимуществами вовсе.

2.С точки зрения периода существования конкурентные преимущества могут быть стратегическими , сохраняющимися не менее двух-трех лет, и тактическими , обеспечивающими текущее превосходство на период до года.

4. С точки зрения источника различают преимущества высокого и низкого ранга.

Преимущества высокого ранга – связаны с наличием у предприятия хорошей репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д. Преимущества низкого ранга – связаны с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д. Они менее устойчивы, т.к. могут быть скопированы конкурентами.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Главное требование – отличие должно быть реальным, выразительным и существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов… В результате появляются товары с вымышленными преимуществами».

Выделяют следующие источники конкурентных преимуществ (в различных отраслях и странах они могут быть разными).

1. Высокая обеспеченность факторами производства (рабочей силой, капиталом, природными ресурсами) и их дешевизна (самое неблагоприятное положение по фактору - его большая стоимость).

Но сегодня роль этого источника становится второстепенной, ибо конкурентное преимущество на базе изобилия или дешевизны факторов производства привязано к местным условиям и непрочно и порождает застой. Обилие или дешевизна факторов может привести к их неэффективному применению.

2. Обладание уникальными знаниями (патентами, лицензиями, ноу-хау и пр.), постоянные контакты с научными учреждениями). Использование предвосхищающих нововведений, быстрое накопление специализированных ресурсов и навыков, особенно протекающее в ускоренном режиме, при пассивности конкурентов может обеспечить лидерство на рынке. Конкурентные преимущества, возникающие из постоянных улучшений и перемен, поддерживаются также только благодаря им.

Значительная часть нововведений обычно носит эволюционный, а не радикальный характер, но часто накопление мелких изменений дает более значительный результат, чем технологический прорыв.

3. Удобное территориальное размещение, обладание необходимой производственной инфраструктурой. В настоящее время низкие коммуникационные издержки приводят к тому, что значение расположения фирмы как фактора конкурентоспособности, особенно в сфере услуг, уменьшается.

4. Наличие поддерживающих отраслей, обеспечивающих фирму на выгодных условиях материальными ресурсами, оборудованием, информацией, технологиями. Удержаться на мировом рынке, например, предприятие сможет лишь тогда, когда поставщик также будет лидером в своей области.

5. Высокий уровень национального спроса на продукцию фирмы. Он благоприятствует развитию компании и упрочивает ее положение на внешнем рынке. Как показывают исследования, лидеры всегда начинают с преимущества, достигнутого дома, и затем на его основе распространяют свою деятельность по всему миру. Спрос характеризуют: большой внутренний рынок (число рыночных сегментов и независимых покупателей), а также темпы его увеличения. Они дают конкурентное преимущество там, где наличествует эффект масштаба.

6. Обладание всесторонней точной информацией о ситуации на рынке (потребностях, тенденциях их изменения, основных конкурентах), позволяющей правильно выбрать рыночный сегмент и стратегию и успешно ее реализовывать.

7. Создание надежных каналов сбыта, доступность потребителю, умелая реклама.

8. Высокий уровень организационной культуры, что является в XXI в. одним из основных конкурентных преимуществ любой организации. Успех в конкуренции достигается преимущественно противостоянием не столько денег, сколько людей, поэтому оно зависит от слаженных действий персонала и руководителей.

9. Благоприятная для компании конъюнктура, имидж (популярность, благосклонность клиентов, наличие известной торговой марки).

10. Меры государственной поддержки данного вида производства, связи руководства в экономических и политических кругах.

11. Способность компании организовывать эффективное производство и сбыт (т. е. функционирование всех элементов цепочки ценностей).

12. Высокое качество и широкий ассортимент продукции, низкие затраты, хорошая организация обслуживания и пр. Они формируют важнейшее преимущество фирмы - благосклонное отношение к ней потребителя.

В то же время наличие всех видов конкурентных преимуществ обычно не требуется, так как получение эффекта от них зависит от эффективности их использования. Особенно важно это обстоятельство для отраслей с простыми технологиями.

Обобщая все виды источников конкурентных преимуществ, М. Портер выделяет детерминанты, которые создают деловую среду, где действуют фирмы данной страны, взаимно усиливая друг друга. К ним он отнес:

1) Конкретные факторы конкуренции (относятся: людские, материальные, финансовые ресурсы, знания, инфраструктура).

2) Условия спроса , которые необходимо оперативно изучать, правильно распознавать и истолковывать.

3) Наличие или отсутствие родственных или поддерживающих отраслей , прежде всего, поставщиков ресурсов и оборудования. Без них фирмы не могут удовлетворить потребности покупателей. Поставщики, работающие на уровне мировых стандартов, повышают конкурентоспособность потребителей.

4) Характер конкуренции. Новые конкуренты усиливают конкуренцию, поэтому нужно облегчать их появление, ибо без сильной конкуренции быстрый рост приводит к самодовольству.

Жизненный цикл конкурентного преимущества состоит из трех фаз: формирование; использование и развитие; разрушение.

Формирование конкурентных преимуществ определяется особенностью отрасли и остротой конкуренции и чаще всего происходит при существенных изменениях в ней. В капиталоемких отраслях и при сложных технологиях его продолжительность бывает весьма значительна, поэтому есть опасность, что конкуренты могут оперативно предпринять ответные шаги.

Принципами осуществления этого процесса являются:

1. постоянный поиск новых и качественное совершенствование существующих источников конкурентных преимуществ, оптимизация их количества;

2. замена источников преимуществ низкого ранга (например, дешевых ресурсов) источниками более высокого ранга, что создает барьеры для соперников, вынужденных быть постоянно догоняющими. Преимущества низкого ранга обычно легко доступны конкурентам и могут быть скопированы. Преимущества более высокого ранга (патентованные технологии, уникальная продукция, прочные связи с клиентами и поставщиками, репутация) можно удерживать дольше. Но это требует больших затрат и постоянного совершенствования деятельности фирмы.

3. первоочередной поиск конкурентных преимуществ в окружающей среде (хотя ориентироваться в одностороннем порядке только на это неверно);

4. непрерывное совершенствование всех сторон деятельности фирмы.

Конкурентное преимущество всегда достигается за счет успешных наступательных действий. Оборонительные - лишь его защищают, но редко помогают обрести.

Использование и удержание конкурентных преимуществ, как и их создание, происходит, согласно М. Портеру, в тесной связи с национальными особенностями страны (культурой, уровнем развития смежных и обеспечивающих отраслей, квалификацией рабочей силы, поддержкой со стороны государства и пр.).

Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов:

1. Источники конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества высокого ранга дольше сохраняются и позволяют достигать большей прибыльности, в отличие от конкурентных преимуществ низкого ранга, которые не столь устойчивы.

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ . При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны, по крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами. Инновационный процесс на предприятии позволяет переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

4. Своевременный отказ от конкурентного преимущества для приобретения нового . Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которая она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении не только того, что надо делать, но и того, что не надо делать , то есть в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.

Основными причинами утраты конкурентных преимуществ считаются:

§ ухудшение факторных параметров их источников;

§ технологические проблемы;

§ нехватка ресурсов;

§ ослабление гибкости компании и способности к адаптации;

§ ослабление внутренней конкуренции.

Диверсификация, ее содержание и виды.

Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы и конгломераты.

Б. Карлофф отмечает, что идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была модной в конце 1960-х – начале 1970-х годов, затем на смену ей пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. Причиной тому послужили процессы глобализации производства и другие явления, связанные с эффектом экономии на масштабе производства .

В последнее время диверсификации снова стали придавать первостепенное значение. Вызвано это существованием фирм, «которые располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для инвестиции каптала и уменьшения степени риска» . Но теперь говорят о необходимости рационального характера диверсификации, предполагая, что в первую очередь предприятию важно выявить направления, которые будут способствовать преодолению его слабых сторон.

Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности, приобретая (поглощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса. Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый комплекс финансовых услуг. Происходит объединение разнообразных услуг в рамках туристического бизнеса. Фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т. д. В производственной сфере предприятия приобретают контроль над каналами сбыта продукции и над источниками сырья, вкладывают средства в рекламный бизнес, работают на финансовом рынке и т. д.

Западный опыт свидетельствует, что корпорации, которые занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно расти, чтобы выжить. Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне:

§ концентрация в одной отрасли;

§ диверсификация в другие отрасли.

Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект массового производства однородной продукции . Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Однако эта закономерность не имеет универсального характера, хотя она применима для достаточно большого числа производств . Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны (рис.7.1).

Рис. 7.1. Мотивы диверсификации.

Значительную экономию дает многоцелевое совместное использование производственных мощностей предприятия. Издержки снижаются благодаря концентрации сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно собственную). Другой существенный резерв экономии - внутрифирменный трансферт информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим. К этому добавляется эффект, достигаемый благодаря многосторонней подготовке работников и разнообразию получаемой ими информации.

Считается, что диверсификация должна привести к лучшему использованию материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма. Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой - увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации.

Примером диверсификации является деятельность японской авиакомпании JAL после ее выхода из-под государственного контроля. Свою миссию она определила как «завоевание лидирующих позиций в интегрированной сфере бытового и культурного обслуживания». Новыми сферами бизнеса стали авиарейсы на небольшие расстояния, в том числе вертолетные; рекреационные услуги, включая гостиничное хозяйство, курортно-туристическое обслуживание; товарное обращение, финансы, информатика, образование .

Многие менеджеры уверены, что наилучшее конкурентное преимущество традиционно достигается за счет предоставления большей ценности при наименьших издержках. Однако теперь выработалась новая парадигма корпоративного успеха, которая требует того же самого, но в течение кратчайшего времени. Все большее число компаний добивается успеха, устанавливая конкурентно-реагирующие преимущества. Эти ориентированные на время конкуренты принадлежат к новому поколению компаний, которые управляют и конкурируют различными способами. Компании, относящиеся к новой парадигме:

используют временные затраты как ключевой параметр управления и стратегии;

используют скорость реакции и гибкость для того, чтобы быть ближе к своим покупателям, повышая их зависимость от своих услуг;

быстро перестраивают свои бизнес-модели для обслуживания наиболее привлекательных сегментов, вынуждая конкурентов работать с наименее привлекательными;

устанавливают темп инноваций в своей отрасли;

растут быстрее и демонстрируют более высокую прибыль, чем их конкуренты.

Новые поколения игроков получают прекрасные результаты, фокусируя свои организации на гибкости и отзывчивости. Вы сможете включиться в конкуренцию, основанную на времени, если выполните три условия:

ваша система представления ценности в два-три раза более гибкая и быстро реагирующая, чем у ваших конкурентов;

вы определили, как покупатели оценивают ваше предложение, и определили его цену в соответствии с этим;

у вас есть стратегия, основанная на новом подходе ко времени, которая может застать врасплох ваших конкурентов.

Большую часть времени до потребителя продукт или услуга проводит в ожидании. Задержки происходят по следующим причинам:

процедурные помехи, включая малый размер производственных или информационных мощностей, неэффективную практику составления графиков и процедур согласования;

проблемы качества, т.е. необходимость физических и интеллектуальных доработок вследствие некачественной изначальной разработки продукта;

структурные трудности, например, запутанные товарные и информационные потоки, функциональные помехи, а также удаленность друг от друга связанных между собой средств обслуживания.

При этом основной причиной негибкости является бизнес-модель, построенная на экономии от масштаба и контроле, а не на принципах быстрого реагирования.

Для повышения скорости реакции компания должна быть организована с прицелом на экономию времени и большую дальновидность. Для этого многие компании расформировывают свои функциональные подразделения и создают взамен постоянные многофункциональные команды. Члены таких групп фокусируются на всем процессе, продуктах, проектах, покупателях и/или конкурентах. Команды включают в себя каждого» кто способен замедлить или ускорить процесс, и часто размещаются в одном месте. Критерием их деятельности является стремление к достижению цели, а не просто использование ресурсов.

Цена за преимущества, предоставленные вашим покупателям

Покупатели ориентированных на время компаний получают особую ценность, хотя иногда они не понимают важности более быстрой реакции на их потребности. Гибкая, более быстрая реакция вознаграждает вашего клиента за счет того, что:

требуется меньше складских запасов;

решения о покупках можно принимать не заранее, а ближе к требуемому времени;

снижается риск отмены или изменения заказов покупателем;

движение наличных денежных средств ускоряется;

обеспечивается более специализированное обслуживание и индивидуализированная продукция.

Эти и другие выгоды воздействуют на экономическое положение покупателей, таким образом создавая потребительскую ценность. Ориентированные на время конкуренты сохраняют у себя часть увеличенной ценности за счет более высоких цен и большей доли рынка. Например, один производитель ускорил скорость реагирования на запросы и благодаря этому приращивает долю рынка и устанавливает цену на 20 процентов выше. Его дистрибьюторы могут платить более высокие цены и при этом зарабатывать больше денег, поскольку оборот товара на их складе в четыре раза быстрее, чем в среднем по индустрии.

Ускоренная реакция создает у покупателей более сильную зависимость и таким образом увеличивает долю на рынке. Поставщик изготовляемого на заказ промышленного продукта не смог повысить свою долю продаж, используя традиционные средства, но добился этого после сокращения времени реакции на 75 процентов по каждому заказу, включая полуфабрикаты. Как только покупатели поняли, что они могут положиться на эту компанию как на единственного поставщика, его доля в их покупках выросла с 30 до 45 процентов.

Удивляйте конкурентов

Величайший риск, с которым вы встречаетесь, становясь основанным на времени игроком, заключается в том, что один из ваших конкурентов может сделать то же самое одновременно с вами. Если вы и ваш конкурент повысите вашу скорость реакции в равной степени, любое преимущество, которого каждый из вас достигнет, будет нейтрализовано на рынке, и в выгоде окажутся только ваши покупатели.

Истинная ценность и дополнительные прибыли появятся только в том случае, если вы сможете добиться основательного преимущества в реакции над вашими конкурентами, которое для них будет трудно, если не невозможно. Вы можете сделать это следующим образом:

инициировать и реализовывать программы по сокращению задержек в вашей организации;

отказаться от предоставления выгод покупателям до тех пор, пока эти выгоды не станут значительными (т.е. не действовать преждевременно);

фокусировать ваши маркетинговые ресурсы на тех клиентах, которые получат наибольшую выгоду от ускоренной реакции и, таким образом» пожелают платить надбавку к цене;

выиграть время за счет переключения внимания ваших конкурентов от происходящих у вас изменений;

сохранять свое лидерство посредством регулярного улучшения реакции.

Инициирование и исполнение программы, которая быстро увеличивает скорость реакции организации, - непростое дело. Она должна выдерживать конкуренцию с другими требующими внимания программами. Кроме того, трудно делегировать эту работу подчиненным, потому что повышение скорости реакции требует разрушения функциональных границ и препятствий. Таким образом, вы постоянно должны оставаться вовлеченными в процесс. В дополнение к этому реализация программ поддержки скорости реакции вызывает изменение философии бизнеса: высший менеджмент должен сместить свой фокус с издержек на время, а свои функции - с контроля и функциональной оптимизации подразделений на предоставление ресурсов для сокращения затрат времени во всей организации. Важно понять, что время - ваш конкурент номер один.

Время и качество

Скорость на рынке стала популярной целью. Чем раньше компания может внедрить инновацию или выполнить заказ, тем выше покупательская лояльность и больше возможностей ею управлять. Но проблема заключается в том, как примирить качество со скоростью. Качество фокусируется на правильности исполнения. Скорость на рынке означает обгон конкурентов. Но ведь поспешишь - людей насмешишь!

В действительности улучшение качества и уплотнение времени согласуются между собой: преследуя одну цель, добиваешься и другой. Проблемы с качеством в большинстве своем проявляются именно в потере времени: из-за некачественных комплектующих, не поступившей вовремя информации, необходимости повторного выполнения работы, не решившего проблемы визита сотрудников сервиса и так далее. Фокус на времени поневоле заставляет ликвидировать эти недоработки. «Быстрые» компании добиваются качества во всех своих процессах - от разработки новой продукции до ее отгрузки потребителю.

Не надо удивляться тому, что качество и скорость на рынке идут нога в ногу. Посмотрите, что делают компании с хорошей, организованной культурой качества - то же, что и компании, фокусирующиеся на уплотнении времени.

Общими тенденциями являются:

Способность воспринять компанию как набор процессов. Руководители обычно представляют компанию как набор организаций и контролирующих установок. Но те, кто преследует качество и скорость, рассматривают свои компании еще и как набор процессов, которые должны работать слаженно и правильно. Корпорация, серьезно относящаяся к качеству, задает себе те же вопросы, что и компания, уплотняющая рабочий цикл: «Что собой представляют наши процессы? С чем они взаимодействуют? Как мы можем сделать их более надежными? В каких этапах мы не нуждаемся, если сделаем наиболее важные шаги правильно?»

Измерение. Бизнес должен суметь измерить процесс до того, как вводить усовершенствования. Это применимо как к регистрации заказа, так и к перевозке» разработке и использованию. Motorola, к примеру, измеряет временной цикл наряду с измерениями объемов выработки и отклонений. При разработке нового продукта отсчета времени начинается уже в момент его задумки.

Общие цели и межфункциональная координация. Компании обычно организованы для удобства административного управления ими: продавцы - в рамках одной руководящей и финансовой системы, инженеры - в рамках другой, и т.д. Но ведь покупатель не рассматривает своего поставщика таким образом. Вместо этого он желает видеть единую организацию, связанную с его бизнесом - от продавца до инженера, - работающей как единое подразделение с одной общей целью - его заказом.

Уполномочивание сотрудников. Сейчас уже стало клише, что действия топ-менеджмента - это первое, что требуется для усовершенствования качества и времени. Но как эти действия измеряются? Количеством произнесенных речей или посещенных церемоний вручения наград? Сотрудники имеют один очень хороший индикатор деятельности топ-менеджмента: уполномочивает ли он их находить проблемы, разрабатывать решения и управлять новыми процессами?

Правила реагирования

Корпоративные операции - точнее, их системы создания стоимости - подчиняются некоторому набору правил. Это так называемые правила реагирования. Руководители, которые оценивают значимость этих правил и используют их, могут достигнуть потрясающих результатов. К таким правилам относятся следующие:

Правило от 0,05 до 5

Правило 3/3

Правило 1/4 - 2 - 20

Правило 3x2

Правило от 0,05 до 5

В любом бизнесе количество времени, требуемого для оказания услуги или выполнения заказа (производства и поставки продукта), намного меньше, чем действительное время, которое услуга или продукт проводит в системе создания стоимости.

Например, производителю тяжелых транспортных средств требуется 45 дней для подготовки заказа и только 16 часов - для сборки. В действительности продукт создается за менее чем 1 процент того времени, которое он проводит в системе.

Правило от 0,05 до 5 проливает свет на крайне низкую продуктивность большинства организаций. Большинство продуктов и многие услуги действительно создают ценность только лишь в течение от 0,05 до 5 процентов того времени, которое они проводят в системах создания стоимости своих компаний.

Правило 3/3

В течение от 95 до 99,95 процентов времени продукт или услуга не приобретает стоимости, находясь в системе ее создания; продукт или услуга ждет.

Время ожидания состоит из трех частей:

составление партии, частью которой является конкретный продукт или услуга;

составление предшествующей партии;

подготовка к принятию и исполнению решения послать партию на следующий этап процесса добавления стоимости.

В общем, от 95 до 99,95 процентов потерянного времени распределяется относительно равномерно между этими тремя категориями.

На количество потерянного времени очень мало влияет напряженность работы. Но умный подход все меняет. Компании, которые сокращают размер производимых ими партий (независимо от того, физические это товары или пакеты информации) и упрощают рабочие потоки, значительно сокращают потери времени в своих системах добавления ценности.

Например, когда производитель больничного оборудования уменьшил размер стандартной производственной партии вдвое, время, требуемое для производства, сократилось на 65 процентов. После того как производственный поток был упрощен с целью уменьшить время обработки материалов, а число промежуточных событий, требующих составления графика, было сокращено, общее время сократилось еще на 65 процентов.

Поскольку эти усовершенствования являются существенными, эта компания попросту избежала правила от 0,05 до 5. Продуктивность ее времени увеличилась более чем на 200 процентов.

Правило 1/4 - 2 - 20

Компании, которые всерьез занимаются вопросами экономии времени, ощущают значительные улучшения в своей работе. При снижении времени, необходимого для предоставления продукта или услуги, на 1/4, производительность труда и капитала часто может удваиваться, что приводит к 20-процентному снижению издержек.

Американский производитель товаров длительного пользования сократил время поставки с пяти недель до немногим более одной недели. Эффективность использования труда и активов выросла более чем вдвое. Издержки значительно снизились, а прибыли стали существенно выше среднего.

Правило 3x2

Компании, которые сократили потери времени, добились ощутимого конкурентного преимущества. Рост в три раза больший, чем в среднем по отрасли, при двукратном росте прибыльности - вполне достижим.

Производитель строительных материалов сократил время, требуемое для выполнения любого заказа, до менее чем десяти дней. Большинство заказов может оказаться в распоряжении покупателя через один-три дня с момента их размещения. Другим конкурентам требуется от 30 до 45 дней для этого.

«Быстродействующая» компания росла более чем на 10 процентов в год в течение последних десяти лет, став лидером рынка; средняя скорость роста по отрасли за этот период была менее 3 процентов. Доход по чистым активам быстрореагирующего игрока до налогообложения составляет 80 процентов - превышая более чем вдвое средние цифры по отрасли.

Правила реагирования применимы как к сервисным, так и к производственным бизнесам. Компании, инвестирующие во время и учитывающие эти правила:

будут расти значительно быстрее конкурентов и окажутся прибыльнее их;

станут ближе и важнее для своих покупателей;

займут лидирующие позиции в своих отраслях.

• Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

Конкурентоспособность - это состояние (в статике) или способность (в динамике) субъекта со своим объектом быть лидером, успешно конкурировать со своими конкурентами на конкретном рынке в конкретное время по достижению одной и той же цели.

В качестве целей могут быть:

• а) для товаропроизводителей - реализация товара в короткие сроки по оптимальной цене;
• б) для персонала - получение работы, удовлетворяющей его потребности;
• в) для организации не как системы, а как объекта социально-экономической системы - ведение эффективной воспроизводственной политики во всех сферах, обеспечение комплексной безопасности и достойного уровня жизни персонала, участие в жизнеобеспечении общества, решение других социальных задач;
• г) для страны как объекта социально-экономической мировой системы - тот же, что и для организации, плюс обеспечение суверенитета, встраивание в мировую систему взаимоотношений и т.д.

Конкурентоспособность синтезирует в себе множество факторов: политические, правовые, технические, экологические, экономические, социальные, психологические, управленческие и др. Количество учитываемых факторов зависит от:

• а) сложности и индивидуальных характеристик объекта;
• б) характеристик и особенностей внешнего для объекта окружения;
• в) характеристик комплекса процессов управления объектов в пространстве и во времени;
• г) профессиональной и психологической готовности субъекта эффективно управлять объектом на конкретном рынке;
• д) параметров институциональной среды и инфраструктуры, качества правовой, налоговой, таможенной и финансово-кредитной систем, силы конкуренции на конкретном рынке и других факторов.

Конкурентное преимущество субъекта (объекта) - какая-либо эксклюзивная ценность, которой он обладает.

Конкуренция - процесс мониторинга и управления конкурентными преимуществами, слабостями и внешними угрозами в адрес, как субъекта, так и его конкурентов по достижению одной и той же цели, например, достижения фактической конкурентоспособности на конкретном рынке в конкретное время.

Понятие конкурентных преимуществ фирмы

Оценка отраслевой привлекательности и конкурентных возможностей фирмы на основе анализа цепочки ценностей, дает возможность определить позицию бизнеса в отрасли, а также определить ее реальное конкурентное преимущество, выражающееся в превышении среднеотраслевого уровня доходности.

Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами - потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы.

Аналитическую концепцию воздействия основных конкурентных сил можно представить в виде следующей схемы (См. Приложение 1).

Модель пяти сил (направлений) конкуренции - это эффективный метод анализа основных конкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке. Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

Конкурентная сила поставщиков экономических ресурсов определяется в первую очередь уровнем цен и качеством поставляемых ресурсов. Особое значение это направление конкуренции приобретает в том случае, когда доля покупаемых ресурсов в издержках производства продукции велика, и от их качества во многом зависит качество конечной продукции фирмы. Позиции поставщиков ресурсов усиливаются также и в том случае, когда их предложение ограничено, что дает возможность поставлять ресурсы на менее выгодных для покупателей условиях. В свою очередь, усилению конкурентных позиций фирм-потребителей ресурсов способствует расширению круга поставщиков, включая возможность переключения фирмы на импортные поставки ресурсов на более выгодных условиях.

Одним из наиболее эффективных методов усиления позиции фирм-покупателей ресурсов является поведение стратегии, направленной на установление контроля над фирмами-производителями сырья или поставщиками комплектующих изделий путем создания вертикально-интегрированных компаний. К положительным моментам вертикальной интеграции относятся: большая защищенность от колебаний цен на ресурсы, большая надежность поставок, а также более эффективная координация различных этапов производства, объединенных в единую технологическую цепочку. В условиях современной России вертикальная интеграция получает значительное развитие посредством создания холдингов или финансово-промышленных групп.

Конкурентная сила покупателей возникает вследствие того, что покупатели (торгово-посреднические фирмы, предприятия-потребители инвестиционных товаров, а также физические лица - конечные покупатели потребительских товаров) оказывают воздействия на фирмы-производители во многих случаях стремятся углубить дифференциацию производимой продукции с тем, чтобы занять новые ниши на рынке и снизить свою зависимость в первую очередь от покупателей крупных партий товаров.

Немаловажное значение, особенно в условиях России, имеет расширение прямых поставок с предприятий, минуя торгово-посредническую сеть, предоставление отсрочек по платежам за приобретенную покупателями продукцию, применение различных схем льготного кредитования физических - конечных потребителей товаров.

Одним из наиболее эффективных средств усиления позиций фирм-производителей в отношении покупателей является применение стратегии расширения сферы деятельности фирм за счет приобретения торгово-посреднических компаний или установления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечными потребителями их продукции, то есть сбытовой сетью (каналами сбыта).

Сила фирм, потенциально готовых выйти на данный рынок товаров и услуг, определяется тем, что появление новых фирм на нем приводит к перераспределению рынка (или его сегмента), обострению конкуренции и снижению цен. Реальность проникновения новых фирм на рынок зависит от уровня входных барьеров, препятствующих такому проникновению. Суть их состоит в том, что они могут вызвать повышение размеров первоначальных капиталовложений или увеличение степени риска для новых фирм. К входным барьерам относятся монополизация рынка, эффект масштаба (при увеличении объема выпуска суммарные издержки производства единицы продукции снижаются), патентно-лицензионная защита ключевых технологий и ноу-хау, контроль над ограниченными видами экономических ресурсов и лучшими каналами сбыта. В условиях России дополнительные барьеры связаны с криминогенным влиянием на рынок, в том числе с разделом сфер влияния между криминальными структурами.

Конкурентная сила фирм, производящих товары-заменители, зависит прежде всего от соотношения цен на изделия-оригиналы и товары-заменители, а также от различий в их качественных характеристиках. Противодействие конкуренции со стороны товаров-заменителей - это прежде всего улучшение качества производимых изделий, поддержание на приемлемом уровне цен на изделия-оригиналы, а также придание им таких уникальных свойств, которые затрудняют переход к использованию товаров-заменителей. В России наибольшая угроза со стороны товаров-заменителей вызвана расширением импорта товаров, производство которых не освоено отечественными производителями, а в частности отдельных видов продовольственных товаров, медикаментов, аудио- и видеотехники, промышленного оборудования.

Сила соперничества между компаниями, производящими аналогичные товары и услуги, является основной силой (направлением) конкурентной борьбы, так как в наиболее концентрированном виде выявляет успехи и неудачи фирмы в обеспечении дополнительных конкурентных преимуществ. При этом конкуренция между фирмами приобретает специфические черты в зависимости от ряда факторов. Она имеет наиболее созидательный и плодотворный характер, если на рынке уже сложилась конкурентная среда, так как в этих условиях конкурентная борьба приводит к выпуску фирмами новых видов продукции, расширению круга оказываемых ими услуг, внедрению новых технологий. Однако в России конкурентная среда только начинает складываться и во многих секторах экономики еще сохраняется олигополистическая структура рынка, унаследованная от административно командной системы.

Конкуренция принимает явно выраженный наступательный, агрессивный характер, когда с появление новых видов товаров формируются новые сегменты рынка, проникновение на которые сулит возможность получать высокую прибыль. В этих условиях более крупные фирмы, стремясь увеличить свою долю на рынке, действуют агрессивно, скупая более мелкие фирмы, внедряя на них новые технологии и расширяя выпуск продукции под своей торговой маркой. В России подобный характер конкуренции приобретает в тех пока немногочисленных отраслях экономики, которые раньше других вышли из кризиса (так называемые точки роста), ориентированы на реальный платежеспособный спрос и где в этой связи конкурентная борьба принимает агрессивный характер. Наконец, конкурентная борьба носит наиболее ожесточенный и драматический характер в депрессивных отраслях с высокими выходными барьерами, то есть когда затраты на уход с рынка (консервацию производства, выплату компенсации увольняемому персоналу и т.д.) превышают расходы, связанные с продолжением конкурентной борьбы. Оказавшиеся в тяжелом финансовом положении фирмы вынуждены проводить оборонительную стратегию, стремясь удержаться на плаву, сохранить свою нишу на рынке даже в условиях падающей рентабельности и отсутствия доходов на капитал. Подобная ситуация характерна для многих отраслей современной России.

Все основные направления укрепления конкурентных позиций фирм находят отражение при разработке ими долгосрочной стратегии, которая в современных российских условиях имеет ряд особенностей по сравнению со стратегиями фирм, функционирующих в условиях развитой рыночной экономики. Во-первых, целевой установкой фирм часто является не только обеспечение устойчивой прибыли, но и сохранение занятости, чтобы избежать обострение социальной напряженности. Во-вторых, резко повышенная степень и специфический характер рисков принимаемых решений, к которым в первую очередь относятся частные изменения в государственной финансово-кредитной, налоговой, таможенной политике, а также низкая платежеспособность покупателей продукции фирмы, включая государственные ведомства и учреждения.

Источники конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают новые товары или процессы, а финансисты наращивают капитал. Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна. Чтобы получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо действовать так, чтобы давать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации).

Виды деятельности при конкуренции в какой-либо данной отрасли можно разделить на категории (См. Приложение 2). Они объединены в так называемую цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительскую стоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как-то: технологией, людскими ресурсами и т.д., или обеспечение функций инфраструктуры в поддержку другой деятельности), то есть поддерживающая деятельность. Для каждого вида деятельности требуются покупные «компоненты», людские ресурсы, сочетание тех или иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и финансовая деятельность.

Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для достижения конкурентного преимущества.

Но фирмаэто не только сумма всех видов деятельности. Цепочка ценности фирмы - это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существую связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и комплектующих, вспомогательная деятельность были хорошо увязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (т.е. большой парк машин, когда можно обойтись малым, и т.п.). Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию (что облегчает управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества.

Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы - конкуренты могут их не заметить. Для того чтобы извлечь выгоду из этих связей, нужны и сложные организационные процедуры,и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки).

Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции. Цепочка ценности отдельной фирмы, применяемая при конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценности (См. Приложение 3). В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности.

Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют разные виды деятельности фирмы, но и обусловливают взаимную зависимость фирмы, смежников и каналов сбыта. Фирма может добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволить уменьшить требуемый уровень запасов. Однако возможности сэкономить за счет согласования связей отнюдь не ограничиваются обеспечением поставок и приемом заказов; сюда же входят НИОКР, послепродажное обслуживание и многие другие виды деятельности. И сама фирма, и ее смежники, и сеть сбыта могут получить выигрыш, если сумеют распознать и использовать такие связи. Способность фирм данной страны использовать связи с поставщиками и покупателями в своей стране в немалой степени объясняет конкурентные позиции страны в соответствующей отрасли.

Цепочка ценности позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе. Многие менеджеры рассматривают издержки слишком узко, замыкаясь на производственном процессе. Однако фирмы, лидирующие за счет затрат, добиваются выигрыша и путем разработки новых, более дешевых товаров, применение менее дорогого маркетинга, снижение расходов на обслуживание, то есть извлекают выигрыш в издержках из всех звеньев цепочки ценности. Кроме того, для получения выигрыша по издержкам чаще всего требуется тщательная "подгонка" не только связей с поставщиками и торговой сетью, но и внутри фирмы.

Цепочка ценности также помогает понять резервы для дифференциации. Фирма создает особую ценность для покупателя (а в этом и заключается смысл дифференциации),если она дает покупателю такую экономию или такие потребительские свойства, какие он не может получить, купив товар конкурента. По сути, дифференциация есть результат того, как товар, сопутствующие услуги или другая деятельность фирмы влияют на деятельность покупателя. У фирмы и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из которых может стать источником дифференциации. Самая очевидная из них показывает, как товар влияет на деятельность покупателя, в которой данный товар применяется(скажем, компьютер, используемый для приема заказов, или средство для стирки одежды). Создание дополнительной ценности на этом уровне можно назвать дифференциацией первого порядка. Но практически все товары оказывают на покупателя гораздо более сложное влияние. Так, конструктивный элемент, входящий в продукт, приобретенный покупателем, должен быть оприходован и - в случае отказа во всем изделии - отремонтирован как часть товара, проданного конечному заказчику. На каждом этапе такого косвенного влияния товара на деятельность покупателя открываются новые возможности для дифференциации. Кроме того, почти все виды деятельности фирмы тем или иным образом влияют на покупателя. Например, разработчики фирмы-смежника могут помочь встроить комплектующее изделие в конечный продукт. Такие связи высокого порядка между фирмой и клиентами - еще один потенциальный источник дифференциации.

В разных отраслях база для дифференциации разная, и это имеет большое значение для конкурентного преимущества стран. Существует несколько четко различающихся типов отношений "фирма-клиент", и фирмы разных стран используют различные подходы, совершенствуя их. Шведские, немецкие и швейцарские фирмы часто добиваются успеха в тех отраслях, где требуется тесное сотрудничество с покупателями и предъявляются большие требования к послепродажному обслуживанию. Напротив, японские и американские фирмы процветают там, где товар более стандартный.

Концепция цепочки ценности позволяет лучше понять не только типы конкурентного преимущества, но и роль конкуренции в его достижении. Сфера конкуренции важна потому, что она определяет направления деятельности фирмы, способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки ценности. Так, избрав узкий целевой сегмент рынка, фирма может точно подогнать свою деятельность к требованиям этого сегмента и за счет этого потенциально получить выигрыш в затратах или в дифференциации по сравнению с конкурентами, работающими на более широкий рынок. С другой стороны, прицел на широкий рынок может дать конкурентное преимущество, если фирма способна действовать в разных сегментах отрасли или даже в нескольких взаимосвязанных отраслях. Так, немецкие химические компании(БАСФ, "Байер", "Хёхст" и др.) конкурируют в выпуске самой разнообразной химической продукции, но отдельные группы продукции выпускаются на одних и тех же заводах и имеют общие каналы сбыта.

Немаловажная причина конкурентного преимущества - в том, что фирма выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты (иные сегмент рынка, регион мира), или соединяя продукты родственных отраслей. Другой распространенный прием усиления конкурентного преимущества - быть в числе первых фирм, перешедших к глобальной конкуренции, в то время как другие отечественные фирмы еще ограничиваются внутренним рынком. Страна базирования играет важную роль в том, как именно проявляются эти различия в сфере конкуренции.

Удержание конкурентных преимуществ

То, как долго можно удерживать конкурентные преимущества, зависит от трех факторов. Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Существует целая иерархия источников конкурентного преимуществ с точки зрения их удерживаемости. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья,или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер.

Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время. Им присущи определенные особенности.

Во-первых, для того чтобы добиться таких преимуществ, требуются большие навыки и способности - специализированный и более тренированный персонал, соответствующее техническое оснащение и во многих случаях тесные связи с главными клиентами.

Во-вторых, преимущества высокого порядка обычно возможны при условии долговременных и интенсивных капитальных вложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, зачастую сопряженное с риском, в проведении НИОКР им в маркетинг. Выполнение некоторых видов деятельности (реклама, сбыт продукции) создает материальные и нематериальные ценности - репутацию фирмы, хорошие отношения с клиентами и базу специальных знаний. Часто первой реагирует на изменившуюся ситуацию та фирма, которая дольше, чем конкуренты, вкладывала средства в эти виды деятельности. Конкурентам придется вкладывать столько же средств, если не больше, чтобы получить такие же преимущества, или изобретать способы достижения их без таких крупных расходов. Наконец, за наиболее долго удерживаемыми преимущества стоит сочетание крупных капиталовложений с более высоким качеством выполнения деятельности, что придает преимуществам динамичный характер. Постоянные инвестиции в новые технологии, маркетинг, развитие сети фирменного обслуживания по всему миру или в быструю разработку новых товаров еще больше осложняют конкурентам задачу. Преимущества более высокого порядка не только дольше сохраняются, но и связаны с более высоким уровнем продуктивности.

Преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не стойки, как на основе дифференциации. Одна из причин этого заключается в том, что любой источник снижения затрат, как бы прост он ни был, может разом лишить фирму преимущества по части расходов. Так, если рабочая сила дешева, можно обойти фирму с гораздо более высокой производительностью труда, в то время как в случае дифференциацией, чтобы обойти конкурента, нужно, как правило, предлагать такой же набор товаров, если не больший. Кроме того, преимущества на основе только затрат более уязвимы еще потому, что появление новых товаров или другие формы дифференциации могут уничтожить преимущество, полученное при производстве старых товаров.

Вторая, определяющая удерживаемость конкурентного преимущества - количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества. Если фирма опирается только на какое-либо одно преимущество (скажем, менее дорогую конструкцию или доступ к более дешевому сырью), конкуренты постараются лишить ее этого преимущества или найти способ обойти его, выгадав на чем-нибудь другом. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки ценности. Наличие у фирмы большего числа преимуществ перед конкурентами значительно осложняет последним задачу.

Третья и самая важная причина сохранения конкурентного преимущества - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если лидер, достигнув преимущества, будет почивать на лаврах, практически любое преимущество со временем будет скопировано конкурентами. Если хочешь сохранить преимущество, нельзя стоять на месте: фирма должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

Главная задача - неустанно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиеся преимущества, например, более эффективно эксплуатировать производственные мощности или организовать более гибкое обслуживание клиентов. Тогда конкурентам будет еще труднее обойти ее, ведь для этого им потребуется срочно улучшать собственные показатели, на что у них может просто не хватить сил.

Тем не менее, в конечном счете, для того, чтобы удержать конкурентное преимущество, необходимо расширять набор его источников и совершенствовать их, переходить к преимуществам более высокого порядка, которые дольше сохраняются. Для сохранения преимущества нужны изменения; фирмы должны извлекать пользу из наблюдающихся в отрасли тенденций, ни в коем случае не игнорируя их. Фирмы также должны вкладывать средства, чтобы защитить участки, уязвимые для конкурентов.

Для удержания позиций фирмам иногда приходится отказываться от имеющихся преимуществ, чтобы добиться новых. Тем не менее, если фирма не сделает этого шага, каким бы трудным и противоречащим здравому смыслу он ни казался, за нее это сделают конкуренты и в итоге выиграют.

Причина того, что лишь не многим фирмам удается удержать лидерство, кроется в том, что любой успешно действующей организации крайне трудно и неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность; принесшая успех стратегия становится рутиной; прекращается поиск и анализ информации, которая могла изменить ее. Прежняя стратегия обретает ореол святости и непогрешимости и глубоко укореняется в мышлении фирмы. Любое предложение внести изменение расценивается чуть ли не как предательство интересов фирмы.успешные фирмы часто ищут предсказуемости стабильности; они всецело заняты сохранением достигнутых позиций, и внесение изменений сдерживается тем, что фирме есть что терять. О том, чтобы заменить старые преимущества или добавить новые, задумываются только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось. А старая стратегия уже закостенела, и, когда в структуре отрасли происходят изменения, лидерство меняется. Новаторами и новыми лидерами становятся небольшие фирмы, руки у которых не связаны историей и прежними инвестициями. Кроме того, смена стратегии блокируется еще и тем, что прежняя стратегия фирмы воплощена в навыках, организационных структурах, специализированном оборудовании и репутации фирмы, и с новой стратегией они могут "не заработать". Неудивительно, ведь как раз на такой специализации и основывается получение преимущества. Перестройка цепочки ценностей - процесс трудный и дорогостоящий. В крупных компаниях, кроме того, сам масштаб фирмы затрудняет изменение стратегий. Процесс изменения стратегии зачастую требует финансовых жертв и хлопотных, нередко болезненных изменений структуры фирмы. Фирмам, не обремененной старой стратегией и прежними капиталовложениями, принятие новой стратегии, вполне вероятно, обойдется дешевле (в чисто финансовом плане, не говоря уже о меньших организационных проблемах). Это одна из причин того, что аутсайдеры, упомянутые выше, выступают в роли товаров.

Далее, тактика, направленная на удержание конкурентного преимущества, для фирм, закрепившихся в отрасли, - во многих отношениях нечто неестественное. Чаще всего компании преодолевают инерцию мышления и помехи развитию преимущества под давление конкурентов, воздействием покупателей или сложностей чисто технического характера. Редкие фирмы вносят значительные преимущества или меняют стратегию добровольно; большинство делают это по необходимости, и происходит это в основном под давлением снаружи (т.е. внешней среды), а не изнутри.

Руководство компаний, удерживающих конкурентные преимущества, всегда находится в несколько тревожном состоянии. Оно остро чувствует угрозу лидирующей позиции своей фирмы извне и предпринимает ответные действия. Влияние обстановки в стране на действия руководства фирм - важный вопрос.

Курсовая работа

Конкурентные преимущества предприятия

Введение

1. Теоретические основы конкурентных преимуществ предприятия

1.1 Понятие и сущность конкурентных преимуществ

2.2 Организационная структура ОАО “Арнест”

Заключение

Так как типичной ошибкой при анализе данной проблемы становится смешение понятий конкурентоспособности и конкурентного преимущества, поэтому уточним эти понятия.

“Конкурентоспособность товара - интегральная сравнительная характеристика товара, комплексная оценка его параметров (потребительских, экономических, организационно-коммерческих) относительно требований рынка или параметров схожих товаров. Реальная конкурентоспособность товара определяется только при сравнении его значимых для потребителей параметров с характеристиками и условиями продажи аналогичных товаров-конкурентов. ”

“Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке. ”

Конкурентоспособность компании - способность противостоять на рынке другим производителям и поставщикам аналогичной продукции как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности покупателей, так и по эффективности бизнеса. Она чаще всего оценивается специалистами компании, а конкурентные преимущества оцениваются потребителями, сравнивающими предложения компании и ее конкурентов. В этом смысле понятие конкурентного преимущества также относительно. Конкурентные преимущества позволяют добиться большей приверженности потребителей, соответственно они во многом определяют стратегию конкуренции компании, т.е. то, как она конкурирует.

“Конкурентное преимущество - это отличительные особенности компании и ее продукта в глазах потребителей. ”

“Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификацион-ными, управленческими, природно-климатическими и др. ”

“Конкурентное преимущество системы – какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая даёт ей превосходство перед конкурентами. ”

“Ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами. ”

“Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу. “

“Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где – избежать её. Если компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя власти потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей. ”

Источники конкурентных преимуществ многообразны, однако чаще всего они основаны:

На операционной эффективности, т.е. выполнении схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты (качество обслуживания или качество продукции, часы работы и местоположение, скорость обслуживания, преимущество в издержках и т.д.);

Стратегическом позиционировании, т.е. осуществлении от личных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Стратегическое позиционирование основано на преимуществе, недостижимом для конкурентов (ключевое конкурентное преимущество). Это может быть уникальность товара или услуги, имидж торговой марки, технологическое лидерство, уникальная комбинация видов деятельности и т.д.

Итак, предложение компании должно быть значимым для потребителей, чтобы его можно было классифицировать как конкурентное преимущество. Однако степень значимости бывает разной.

“Чтобы определенный фактор стал конкурентным преимуществом компании, необходимо, чтобы он имел ключевое значение для потребителей и одновременно базировался на уникальности бизнеса компании. ”

Наиболее цитируемым автором в зарубежной и отечественной литературе по теории конкуренции, управления конкурентными преимуществами является М. Портер. В следующем параграфе курсовой работы будет рассмотрена теория конкурентного преимущества Майкла Портера.

1.2 Теория конкурентного преимущества Майкла Портера

Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами. В последние годы почти в любой книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности имеются ссылки на фундаментальную книгу "Международная конкуренция" Майкла Портера.

М. Портер, предложил набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.

“Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели - конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара. ”

“Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. ”

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Тем не менее любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и не строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна тем не менее обеспечить приемлемые качество и обслуживание Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

«Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти связи, фирма может получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. »

Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:

Базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;

Если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;

Если возможны постоянные капиталовложения;

Если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

“Таким образом, одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества перед ее прямыми конкурентами. Центральным вопросом при этом является следующий: как организация получит это преимущество? М. Портер дает ответ на этот важный вопрос, выделяя ключевые общие стратегии. ”

Тремя такими стратегиями являются лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Каждая их них будет последовательно рассмотрена в следующем параграфе курсовой работы.

1.3 Стратегии достижения конкурентных преимущества по М. Портеру

Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества.

“Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.). ”

Отметим, что конкурентные преимуществ на современных фирм не всегда касаются технологии производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегически)» единиц бизнеса. Рассмотрим особенности основных стратегий достижения конкурентных преимуществ.

Анализ конкурентной обстановки и определение конкурентного положения организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

“Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе). ”

Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.

Положение с низкими затратами дает организации хорошую отдачу в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции в ее отрасли. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для конкуренции в тех отраслях, где жесткая конкуренция в различных формах уже установилась.

Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п.

Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии какому-либо продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, который могут инициировать конкуренты, что разрушит любое конкурентное преимущество, которого уже добилась компания.

“Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. ”

Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими Возможности приспособиться к специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

В случае выбора этой стратегии главной задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.

Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию продукта (услуги).

1.4 Стратегии достижения конкурентных преимущества по Ф. Котлеру

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме):

1.Стратегия “лидера”. Фирма-“лидер” рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

Расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара, что обычно целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

Наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

Стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2.Стратегия “бросающего вызов”. Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.

3.Стратегия “следующего за лидером”. “Следующий за лидером” - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности.

Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые предприятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей деятельностью фирмы.

4.Стратегия специалиста, “Специалист” ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка.

Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то что фирма-«специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком смысле) в целом она одновременно должна реализовать стратегию «следующего за лидером».

1.5 Классификация конкурентных преимуществ организации

Управление конкурентными преимуществами предприятия осуществляется по тем же функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами.

«Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. »

Таблица 1.1 Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации

Внешний фактор конкурентного преимущества организации	Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентною преимущества в условиях России
Уровень конкурентоспособности страны	Открыть организацию в стране с высоким уровнем конкурентоспособности либо повышать конкурентоспособность своей страны
Уровень конкурентоспособности отрасли	Принять меры по повышению конкурентоспособности отрасли либо уйти из нее в другую, более конкурентоспособную отрасль
Уровень конкурентоспособности региона	Принять меры по повышению конкурентоспособности региона либо уйти из него в другой, более конкурентоспособный регион
Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах	Переработать законодательную базу по малому и среднему бизнесу, ориентировав ее на эффективное и законопослушное веление бизнеса
Правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов	Переработать законодательную базу функционирования экономики как систему кодексов и прав (конкурентное, антимонопольное, административное, трудовое и др.)
Открытость общества и рынков	Развитие международного сотрудничества и интеграции, международной свободной конкуренции
Научный уровень управления экономикой страны, отрасли, региона и т. д., применяемость инструментов новой экономики	Применение рассмотренных в темах 2-5 экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации в статике и динамике, 20 научных подходов к управлению и специфических принципов управления различными объектами, методов управления на всех уровнях иерархии. Если руководитель не владеет научными методами, едва ли ими будет владеть исполнитель
Национальная система стандартизации и сертификации	Активизация работ в этой области, усиление контроля соблюдения международных стандартов и соглашений, правовое обеспечение гармонизации с международной системой
Государственная поддержка развития человека	Увеличить в десятки раз в российском бюджете расходы на образование, здравоохранение и социальную сферу
Государственная поддержка науки и инновационной деятельности	Совершенствовать систему трансферта (разработка новшеств, их инновация и диффузия), увеличить в десятки раз расходы из бюджета на науку
Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии	Создание единых национальных информационных центров по сферам или отраслям народного хозяйства, отвечающих последнему слову науки и техники
Уровень интеграции внутри страны и в рамках мировою сообщества	Вступление России в международные организации и развитие по международным законам
Налоговые ставки в стране и регионах	Пересмотреть налоговую систему, по возможности состыковать и унифицировать ставки
Процентные ставки в стране и регионах	Пересмотреть систему процентных ставок на всех уровнях управления и направлениях инвестирования
Наличие доступных и дешевых природных ресурсов	Увеличить удельный вес добываемых и» недр земли ресурсов, находящихся в государственной собственности, не менее чем до 50%. Отладить государственный контроль за расходованием ресурсов
Система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране	Поступление международных, государственных и спонсорских инвестиций в данную сферу и их расходование должны находиться под государственным контролем и давать конкретный результат
Климатические условия и географическое положение страны или региона	Охранять окружающую природную среду, повышать качество среды обитания и развивать конкурентные преимуществ в этой сфере
Уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране	Комплексно формировать и реализовывать рыночные отношения

Таблица 1.2 Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации

Внутренний фактор конку-рентного преимущества организации	Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества
производственная структура организации	Проектировать организации на основе гибких производственных систем, из автоматизированных модулей и систем
миссия организации	Миссия должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный продукт, популярную товарную марку, бренд и т. д.
организационная структура организации	Организационная структура должна строиться на основе дерева целей организации с горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкретному товару (проблемно-целевая организационная структура)
Специализация производства	Осуществлять проектирование организации на основе анализа принципов рационализации структур и процессов, применяя методы моделирования
уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства	Выполнять весь комплекс работ по унификации и стандартизации различных объектов с целью их упорядочения по типоразмерам, видам, методам и т. д.
учет и регулирование производственных процессов	Включить в структуру организации средства автоматизации учета соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, параллельности, ритмичности протекания отдельных процессов
персонал	Постоянно осуществлять отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала
информационная и нормативно-методическая база управления	При проектировании и развитии структур в информационные системы следует закладывать качественную информацию и нормативно-методические документы
сила конкуренции на выходе и входе системы	При выборе сферы деятельности и поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, кадров анализировать силу конкуренции и выбирать конкурентоспо-собных поставщиков
Ресурсные: поставщики доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам	Постоянно анализировать конкурентную среду, количество поставщиков, силу конкуренции между ними, их конкурентоспособность для выбора наилучших. Следить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможного доступа к качественному и дешевому сырью
учет и анализ использования всех видов ресурсов но всем стадиям жизненною цикла крупных объектов организации	Стимулировать проведение подобного анализа, так как в будущем экономия ресурсов у потребителей своих товаров будет приоритетным направлением деятельности организации, фактором конкурентного преимущества
оптимизация эффективности использования ресурсов	Поддерживать работу по оптимизации ресурсов, так как глобальная цель конкуренции - экономия ресурсов и повышение качества жизни
Технические: патентованный товар	Продолжать работу по увеличению количества изобретений и патентов
патентованная технология и оборудование	Увеличивать удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст
качество изготовления товаров	Применять современные методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного преимущества
Управленческие: менеджеры	Увеличивать удельный вес конкурентоспособных менеджеров
анализ выполнения законов организации	По результатам анализа законов организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по совершенствованию процессов
организация поставки сырья, материалов, по принципу «точно в срок»	Удержание этого конкурентного преимущества требует высокой дисциплины по всему циклу движения материалов
функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации	Разработать и внедрить систему
функционирование системы управления качеством в организации	Дальнейшее удержание этого конкурентного преимущества требует высокой квалификации персонала, применения научных методов управления
проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем	Система управления качеством должна соответствовать международным стандартам ИСО 9000:2000. научным подходам и принципам управления качеством
Рыночные: доступ к рынку ресурсов, необходимых организации	Для получения этого преимущества необходимо изучить параметры рынков на входе системы (организации), а для его сохранения - проводить мониторинг рыночной инфраструктуры
лидирующее положение на рынке товаров	Для удержания этого главного преимущества необходимо постоянно принимать меры по удержанию всех конкурентных преимуществ организации
эксклюзивность товара организации	Это преимущество достигается высокой патентоспособностью товаров, что, в свою очередь, обеспечивает их конкурентоспособность по сравнению с товарами-заменителями
эксклюзивность каналов распределения	Это преимущество достигается высоким уровнем логистики, сохраняется конкурентоспособными маркетологами и работниками сбыта
эксклюзивность рекламы товаров организации	Для сохранения преимущества необходимы высокая квалификация работников рекламы и достаточные средства на нее
эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания	Преимущество достигается высокой квалификацией экономистов, психологов и менеджеров организации и. конечно, необходимыми средствами
Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры	Для сохранения этого конкурентного преимущества необходимо по своим товарам анализировать действие закона спроса, предложения, конкуренции и др., иметь качественную информационную базу и квалифицированных специалистов.
Эффективность функциони-рования организации: Показатели доходности (по коэффициентам рентабельности продукции, производства, капитала, продаж)	Экономические показатели определяют качество функционирования организации по всем аспектам и направлениям. Поэтому для удержания своих конкурентных преимуществ организация должна повышать научный уровень управления.
Интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала)	Уровни доходности, интенсивности использования капитала и финансовой устойчивости функционирования организации определяются индивидуально
финансовая устойчивость функционирования организации	Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше качество товаров.
Доля экспорта наукоёмких товаров	Конкуренция также является фактором повышения эффективности использования всех ресурсов.

Перечисленные в табл. 1.1 и 1.2 внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества организации являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.

“Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. ”

В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

1.6 Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевыми факторами успеха принято называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.

Например, ключевым фактором может быть «экологическая ниша», т. е. не удовлетворенные существующими производителями потребности, которые можно удовлетворить предлагаемым товаром (или, чаще бывает, ради которых следует разработать совершенно новый товар).

Таким образом, каждая фирма отыскивает сегмент рынка, не занятый в данный момент, и утверждается на нем, что и обеспечивает коммерческий успех. Естественно, каждый раз «экологическая ниша» была существенно иная.

Ключевыми факторами успеха могут быть также изменения в сбытовой сети, в политике выбора товаропроизводящей системы и т.д.

“Ключевые факторы выявляются всегда в сравнении своего товара и своей фирмы с конкурентами. После сравнения высшая администрация решает, по каким показателям следует обойти конкурентов, а по каким - держаться с ним на одном уровне или даже в чем-то уступить. ”

Следует помнить, что порою ключевые факторы успеха оказываются такого свойства, что фирма не в состоянии самостоятельно ими владеть. Это ставит под серьезное сомнение целесообразность выхода на данный и должно быть предметом пристального внимания со стороны руководства фирмы.

“При управлении ключевыми факторами прежде всего необходимо выяснить, какая – “внешняя среда” или “внутренняя среда” маркетинга ответственна за возникновение препятствий в использовании ключевых факторов успеха. Далее решить, способна ли фирма изменить существующее положение дел; если да - разработать программу изменений, а если нет - выяснить возможность работы на другом рынке или в другом секторе. ”

Весьма существенна в этом деле роль элементов внутренней структуры фирмы, которые носят название «центров ответственности». Очень часто именно там скрываются ключевые факторы успеха. Центры ответственности - это те подразделения, на которые возлагаются особые задачи в достижении запланированных финансовых показателей.

Центры затрат - производственные подразделения, которым устанавливаются нормативы расходования материалов и трудовых ресурсов. Цель руководителей этих центров - минимизация отклонений фактических затрат от запланированных.

Центры реализации - сбытовые подразделения, которым запрещается снижать цены ради увеличения объема продаж, однако предписано стремиться к максимуму объема реализации.

Дискреционные центры - административные подразделения, в которых нет возможности строго установить нормы «затраты/результаты»: здесь требуется обеспечить максимально хорошее качество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга.

Центры прибыли - обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линиям структуры «товарной ориентации», причем объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.

Центры капиталовложений. В них показателем эффективности является «возврат на капитал» (прибыль минус налог на используемый капитал).Все эти центры (подразделения фирмы) наделяются такими правами, чтобы они могли максимально использовать свои ресурсы. Таким образом ключевые факторы конкурентоспособности предоставляют фирме преимущества в конкурентной борьбе, что объясняет необходимость их использования в деятельности предприятия.

2. Управление конкурентными преимуществами в организации

2.1 Характеристика деятельности ОАО “Арнест”

Компания “Арнест” - российский лидер аэрозольного бизнеса в области высоких технологий, объемов производства и реализации продукции. На предприятии много времени и средств направлено на реализацию социальных программ. Более 30 лет “Арнест” производит косметические продукты и товары бытовой химии.

Форма собственности: частная собственность. Организационно – правовая форма: открытое акционерное общество.

“Акционерным обществом – признаётся общество, уставный капитал которого разделён на определённое число акций. Акционеры, т.е. владельцы акций данного общества, не отвечают по его обязательствам, но несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций, т.е. несут ограниченную ответственность. ”

“Акционерные общества подразделяются на открытые и закрытые. В первом случае участники общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, во втором акции распределяются только между участниками. Число акционеров открытого акционерного общества неограниченно. ”

В числе известных брендов: “Прелесть”, “Symphony”, “Лира”, “Убойная сила”, “Garden”, “Mebelux” и т.д. Благодаря активному развитию этих марок компания традиционно удерживает лидирующие позиции на рынке средств для укладки волос, освежителей воздуха, универсальных инсектицидных средств и полиролей.

Ассортимент компании постоянно совершенствуется и сегодня он насчитывает более 350 наименований продуктов. Высокое качество продукции неоднократно подтверждено самыми престижными наградами.

Предприятие оснащено самым современным высококачественным оборудованием ведущих европейских фирм. Производственная мощность составляет 150 млн. аэрозольных упаковок и 15 млн. полимерных флаконов в год.

“Арнест” первым в России вышел на международный уровень производства и контроля качества продукции, имеет сертификат системы качества ISO 9001 и экологический сертификат соответствия требованиям ISO 14001-98.

На сегодняшний день продукция компании представлена во всех городах России, странах СНГ, Прибалтике и Иране. В числе ключевых партнеров предприятия всемирноизвестные парфюмерно-косметические фирмы Европы: “Schwarzkopf”, “L`oreal”, “Unilever”, а также российский концерн “Калина”.

Компания “Арнест” ориентирована на производство продукции высокого качества и стремится к максимальному удовлетворению нужд потребителя. Использование самых современных инновационных технологий позволяет “Арнесту” сохранять статус лидера в России.

Важнейшими задачами компании являются:

Сохранение и улучшение лидерских позиций в основных сегментах аэрозольного рынка,

Объединение всех сотрудников Компании на основе общих бизнес-задач, корпоративных ценностей, принципов, норм и правил,

Постоянное расширение присутствия в косметике, бытовой химии и инсектицидов за счет географической экспансии и выхода на новые, потенциально привлекательные рынки и сегменты.

Компания “Арнест” оказывает полный комплекс услуг по изготовлению продукта:

Приобретение, либо изготовление на самом предприятии компонентов первичной (аэрозольный баллон или полимерный флакон) и групповой упаковки;

Приобретение всех видов сырья от самых лучших производителей из любой точки мира, либо работа с давальческим сырьем;

Дополнительную очистку на самом предприятии и доведение до нужного давления углеводородных пропеллентов;

Смешение ингредиентов активного вещества и его наполнение в аэрозольные баллоны и полимерные флаконы на линиях европейских производителей;

Предпечатную подготовку и адаптацию дизайнов к требованиям российского законодательства;

Разработку рецептур согласно представленным потребительским запросам;

Сертификацию готового продукта с оформлением всего набора необходимых документов;

Хранение готового продукта на собственных складах;

Разработка оптимальных логистических схем по доставке готового продукта на склады заказчика.

Исследуемая организация действует в рамках стратегии организационного развития и, в частности, стратегии умеренного роста, использование которой предполагает маневренность; использование внешних ресурсов; диверсификацию бизнеса; расширение фундаментальных исследований; концентрацию усилий на реализации нововведений.

Перспективы дальнейшего развития ОАО «Арнест» обусловлены ростом потребления продукции российскими и зарубежными покупателями.

Несмотря на рост объемов выпускаемой продукции, компнаия еще не достиг необходимого уровня реализации, позволяющего коллективу стабильно и целенаправленно решать стоящие перед ним задачи управления конкурентными преимуществами.

2.2 Организационная структура ОАО “Арнест”

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Отмечается высокая степень централизации управления. Принципы управления, которые положены в основу организационной структуры:

Иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

Соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

Разделение процесса труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;

Формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых советом директоров. Оно осуществляет руководство определенными участками работы, его члены принимают участие в решении вопросов на заседаниях правления. Правление предоставляет общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. Функции правления: текущее планирование; руководство научно-исследовательскими работами, производством, сбытом; выработка конкретного направления действий, программ и методов; принятие решений по организационным формам управления; делегирование полномочий должностным лицам на более низкие уровни управления; проведение кадровой политики; контроль за состоянием финансового положения компании; утверждение бюджетов компании; контроль за прибыльностью операций; обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

Важнейшими критериями качества работы правления считаются: обеспечение стабильных прибылей, оптимального объема продаж, высокого качества и новизны продукции, а также предоставляемых потребителю услуг.

Средний уровень управления призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений.

Центральные службы – функциональные службы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координацию, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. В основе деятельности центральных служб является координация работы соответствующих подразделений в производственных отделениях. Основным в деятельности центральных служб является осуществление функциональных связей:

Низовой уровень управления сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных задач по выпуску продукции и получению прибыли.

Производственные отделения включают в себя более мелкие подразделения – отделы, секторы. Во главе подразделений стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих задач.

2.3 Маркетинговая стратегия и цели ОАО “Арнест”

В условиях развития рыночных отношений особое внимание ЗАО “Арнест” уделяет оперативному и практически повседневному анализу различных сторон маркетинговой деятельности предприятия.

Высшей, основной целью деятельности предприятия в условиях рыночной экономики является максимизация прибыли. Однако на определённых этапах развития и функционирования организации существуют и промежуточные цели, например: обеспечить безубыточную работу; завоевать большую долю на рынке товаров и услуг; регулировать товарное предложение в соответствии со спросом; расширить рынок сбыта; обеспечить максимальный рост показателей;

Каждая из этих промежуточных целей всегда выступает средством для достижения основной (главной) цели. Основной стратегической целью ОАО “Арнест” является сохранение долговременной конкурентоспособности на российском рынке аэрозольного бизнеса. Для достижения поставленной цели ОАО “Арнест” реализует следующие стратегии:

1. Ориентация на российский рынок и рынок СНГ, рост за счет развития на расширении внутреннего рынка.

2. Увеличение объема и доли продаж продукции на экспорт.

3. Клиенто-ориентированная стратегия развития – реализация корпоративных заказов на изготовление продукции, создание систем скидок, разработка и внедрение скидок для постоянных покупателей фирменных магазинов.

Стратегия маркетинга ОАО “Арнест”:

Увеличение числа продаж при одновременном снижении затрат на производство;

Концентрация на перспективном сегменте рынка;

Дифференциация продукции;

Разработка систем скидок и карт клиентов для покупателей;

Создание клуба клиентов-единомышленников;

Создание клиент-ориентированной стратегии.

2.4 Анализ рынка и конкурентной среды ОАО “Арнест”

Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным способом.

Для обеспечения качественного управления на предприятии должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления.

Основными конкурентами предприятия являются: ООО " Заводбытовойхимии", ЗАО “Дзержинский Завод Бытовой Химии”, ЗАО “Спектр”, ООО “Вершина”, ЗАО “Фабрика бытовойхимии”. На рисунке видна занимаемая доля ОАО “Арнест” на рынке производителей аэрозольной продукции, а также доля занимаемая его основными конкурентами.

Рис. Распределение долей рынка

Усиление конкуренции при одновременном расширении рынка аэрозольной продукции создает дополнительные требования к обновлению ассортимента и повышению качества продукции. Преимущества конкурентов могут привести, к потере клиентов как существующих, так и потенциальных; а также приводят к потере занимаемой доли рынка.

Чтобы этого не произошло, предприятие должно найти и устранить причины отставания от конкурентов, а так же постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.

“Организации-потребители, как правило, имеют четкие ориентиры в отношении покупки товаров на таких рынках. Это - известность товаров, надежность продавца, стабильность качества, определенность поставки, доступность цены. Вместе с тем в определенных условиях большую значимость могут приобрести те или иные конкретные факторы. ”

По существу, любое превосходство над конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрению новых технических и технологических элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой составляющей конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке.

2.5 Политика качества ОАО "Арнест" как конкурентное преимущество

Приоритетной целью деятельности ОАО "Арнест" является удовлетворение требований и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон, поддержание на этой основе имиджа фирмы и повышение конкурентоспособности продукции.

Для достижения этой цели ОАО "Арнест" осуществляет:

Постоянное обновление ассортимента, увеличение выпуска новых видов продукции;

Внедрение новых технологий, на основе современного оборудования;

Выполнение требований природоохранного законодательства и других обязательных требований в области экологии;

Снижение негативного воздействия своей деятельности на окружающую среду;

Формирование экологической культуры персонала;

Обучение всех работающих вопросам качества и экологии;

Вовлечение персонала в деятельность по улучшению качества;

Формирование взаимовыгодных партнерских отношений со всеми заинтересованными сторонами;

Совершенствование интегрированной системы менеджмента качества ОАО "Арнест", применительно к парфюмерно-косметической продукции и товарам бытовой химии, в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р 14001-98.

Руководство ОАО "Арнест" принимает на себя обязательство следовать настоящей Политике и обеспечивать необходимые ресурсы и условия для ее реализации всеми работниками.

Российская фирма "АРНЕСТ" заявила о себе как о предприятии высокого уровня, получив в 2000 году сертификат соответствия требованиям международного стандарта качества ISO 9001-96.

В апреле 2003 года проведена ресертификация системы менеджмента качества по новой версии стандартов ISO серии 9000.

В декабре 2004 года сертифицирована система экологического менеджмента ОАО "Арнест" на соответствие требований стандартов ISO серии 14000.

Получение этих сертификатов означает, что фирма заботится не только о качестве своей продукции, но и об экологической ситуации в регионе.

Надежность продукции обеспечивается существующими на предприятии видами контроля, начиная от входного контроля сырья и материалов и заканчивая контролем готовой продукции.

Соответствие продукции, полуфабрикатов, деталей, сырья международным стандартам контролируется через обширную сеть документации. Обеспечиваются обязательные требования к продукции:

Надежность упаковки и состав продукта гарантирует безопасность жизни и здоровья покупателей.

Изготовление продукции на озонобезопасном пропелленте способствует охране окружающей среды.

2.6 Конкурентные преимущества Компании "Арнест"

Основными конкурентными преимуществами компании “Арнест” являются:

Наличие собственных сильных брендов в основных нишах рынка;

Наличие ИСО 9001-2001 (система менеджмента качества), ИСО 14001-2000 (экология);

Собственное производство алюминиевых баллонов. В России кроме ОАО "Арнест" такое производство существует только на одном заводе. Нужно подчеркнуть, что почти половина всех аэрозольных продуктов может наполняться только в алюминиевые баллоны. Это относится к муссам (пенам) для укладки волос, дезодорантам и антиперспирантам, ряду антистатиков, некоторым чистящим средствам и ко всем иным продуктам с агрессивной рецептурой. Кроме уникальности алюминиевых баллонов их производство имеет гораздо более высокую мобильность по сравнению с производством жестяных баллонов, которое базируется на изначальной печати по жести с последующим сворачиванием и спайкой свернутых листов;

Собственное производство клапанов европейского стандарта и распылительных устройств, включая головки нескольких конфигураций, колпачки и спрей-колпаки нескольких видов. В ОАО "Арнест" реализован полный цикл производства клапанов и распылителей, что позволяет не только полностью обеспечивать потребности наполнения, но и продавать их заказчикам отдельно. Качество производимых клапанов и колпачков удовлетворяет запросы транснациональных заказчиков;

Производство жестяного баллона. На территории ОАО "Арнест" расположено немецкое предприятие по производству жестяных баллонов мощностью до 100 млн. шт. в год. Качество продукции делает данного производителя единственным в России предприятием, чья продукция обеспечивает спрос транснациональных заказчиков жестяной упаковки для контрактного наполнения аэрозолей;

Современный склад УВП (углеводородных пропеллентов) и оборудование для очистки УВП. Имеется производство 8-ми разных давлений и смесей для всего спектра продукции.

ОАО "Арнест" имеет собственный завод по производству пропеллентов, в то время, как ни один из Российских производителей аэрозолей и до 90% мировых производителей указанными возможностями не располагают, а осуществляют закупку готовых смесей. Кроме того, серьезным конкурентным преимуществом является система очистки УВП, которая позволяет закупать неочищенную дешевую изобутановую фракцию и иметь один из основных компонентов аэрозолей минимум на 40 % дешевле, чем у конкурентов;

Собственные склады сырья и готовой продукции: наличие логистического склада для "L"Oreal", наличие собственного СВХ (склад временного хранения) для таможенной очистки импортных грузов. В стадии завершения - складской терминал (11 тыс. кв. м);

Собственный НТЦ (научно-технический центр) - разработка рецептур, сертификация, гос. регистрация. Собственная аккредитованная лаборатория химического анализа;

Внедрена ERP-система MS Axapta;

Широкая и развивающаяся дистрибуторская сеть, насчитывающая в настоящее время более 100 компаний в России и зарубежье;

Сильная команда менеджеров, нацеленная на конечный результат.

На основании вышеприведённого анализа конкурентных преимуществ компании «Арнест», можно сделать вывод о том что предприятие ведёт успешную трудовую деятельность по производству и реализации аэрозольной продукции, в том числе благодаря тому, что может выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.

Заключение

Подводя итоги, следует отметить, что для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая организация должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.

Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где – избежать её.

Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества

Компания “Арнест” - российский лидер аэрозольного бизнеса в области высоких технологий, объемов производства и реализации продукции.

Стратегией компании – является поиск оптимальных путей для того, чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества. Организация постоянно увеличивает ассортимент предлагаемой продукции и стремиться развивать маркетинговую составляющую бизнеса.

Также приоритетной целью деятельности ОАО "Арнест" является удовлетворение требований и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон, поддержание на этой основе имиджа фирмы и повышение конкурентоспособности продукции.

Исследование конкурентных преимуществ компании «Арнест», показывает успешную трудовую деятельность предприятия по производству и реализации аэрозольной продукции, в том числе благодаря тому, что предприятие обладает определенными преимуществами перед своими конкурентами на данном рынке.

Список литературы

1) Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики. – М.: КНОРУС, 2005. – 672 с.

2) Бурцева Т.А., Сизов В.Ц., Цень О.А. Управление маркетингом. – М.: Экономитъ, 2005. – 271 с.

3) Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2007. – 432 с.

4) Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 912 с.

5) Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. – М. Омега-Л, 2007. – 204 с.

6) Океанова З.К. Маркетинг. – М.: Проспект, 2007. – 424 с.

7) Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л, 2007. – 656 с.

8) Парахина В.Н., Максименко С.В., Панасеенко С.В., Стратегический менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007. – 496 с.

9) Петров А.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 496 с.

10) Портер М.Э. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2005. – 608 с.

11) Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). – М.: Экзамен, 2006. – 637 с.

12) Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность “Маркетинг”. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 224 с.

13) Синяева М.А. Маркетинг в малом бизнесе. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 287 с.

14) Титов В.И. Экономика предприятия. – М.: Эксмо, 2008. – 416 с.

15) Фахтудинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2005. – 448 с.

16) Фахтудинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Эксмо, 2006. – 544 с.

17) Цахаев Р.А., Муртизалиева Т.В. Алиев С.А., Основы маркетинга. - М.: Экзамен, 2005. – 448 с.

Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность «Маркетинг». – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 87 с.

Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. – М. Омега-Л, 2007. – 136 с.

Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность «Маркетинг». – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 100 с.

Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность «Маркетинг». – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 101 с.

Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 16 с.

Титов В.И. Экономика предприятия. – М.: Эксмо, 2008. – 36 с.

Океанова З.К. Маркетинг. – М.: Проспект, 2007. – 160 с.

Онлайн калькуляторы