Степень	Размер организации
централизации	Малая	крупная
Преимущества
	Четкость согласования и организации Прямой контроль Координация и ответс-твенность	Концентрация опыта – качество принципиальных решений Хорошая координация работы Дисциплина и ответствен-
Недостатки
	1.Низкая инициативность 2.Неполная отдача функционального профессионализма 3.Перегрузка руковод-ства	Укрепление консерватизма Возрастает опасность бюрократизма Снижается оперативность и гибкость
Преимущества
	Самостоятельность и инициативность Оперативность при хорошей дисциплине Эффект лидерства	Инициативность Оперативное регулирование на ситуации Организация ориентирована на цели и результаты, а не на выполнение функций
Недостатки
	Сложность целеполагания при динамике интересов Повышается вероят-ность конфликтов Необходимость нефор- мального управления		Опасность дублирования Опасность ухода от проблем и ответствен-ности Сложность координации и контроля

7. Индивидуальные качества менеджера и стиль его работы.

Эти факторы действуют взаимосвязано и могут определять потребность организации как в централизации, так и в децентрализации. Кроме них, на распределение полномочий влияет степень диверсификации компании, территориальное расположение фирмы и ее отделений, методы государственного регулирования экономики.

Чаще всего фирмы находят такой вариант централизации полномочий, который обеспечивает им победу в конкурентной борьбе как следствие эффективного использования научно-технических достижений.

Уровень централизации принятия решений в инновационном процессе, по мнению В.В. Гончарова, измеряется:

Высотой иерархического уровня, от которого исходят основные идеи;

Высотой уровня, на котором принимаются окончательные решения;

В какой степени решения определяются правилами или директивами

(если решения определяются директивами, то это соответствует централизации, если правилами - то децентрализации).

Стратегические решения обычно централизованы, оперативные децентрализованы, административные решения находятся между первыми и вторыми.

Распространено мнение, что в Японских корпорациях структура полномочий децентрализована и наиболее распространен подход "снизу - вверх", но сопоставление японских компаний с фирмами других стран показывает, что они более централизованы, чем иногда думают. 70% крупных японских компаний располагает системами долгосрочного планирования, в которых задействован высший организационный уровень .

Американские компании, для которых характерна децентрализация, важнейшие стратегические решения принимают на институциональном уровне. Такая организация управления в крупных компаниях называется федеральной децентрализацией.

Степень централизации управления должна соответствовать потребностям организации, которые формируются под воздействием инфра - и интрасферы.

А. Файоль писал в свое время, что централизация не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для предприятия .

Но следует согласиться с мнением Х. Виссема, что успешным управлением с позиций процессов централизации /децентрализации/ является такое, где:

Имеет место радикальная децентрализация полномочий и ответственности;

достигнута сплоченность компании, которая имеет две стороны:

структурную и поведенческую. Поведенческая сторона охватывает корпоративную культуру и стиль управления, предполагающий создание высокоэффективной, "самоизучающей" организации.

3.4.1. Степень структурной централизации

В работе Ю.А. Ивашкина для количественной оценки степени централизации производственной системы управления предложен показатель «индекс центральности», отражающий степень структурной концентрации (близости) элементов системы в некоторой области. Понятие «индекс центральности» основано на предположении информационного характера связей элементов системы управления, что соответствует современным подходам в экономике и, соответственно, зависимости быстродействия (скорости принятия решений) от расстояния между структурными элементами системы, представленной неким неориентированным графом имеющим “m” ребер и “n” вершин (рис. 3.6).

Обозначим близость двух элементов i и j величиной длины пути d ij (в данном случае d ij = 2, поскольку она содержит 2 ребра). Тогда величина Q отражает общую структурную близость элементов между собой в системе:

Рис. 3.6. Неориентированный граф, содержащий 4 вершины и 4 ребра

С учетом принятых обозначений индекс центральности может быть представлен в виде

,

где Z max – максимальное значение величины Z i:

.

В качестве элементов i и j в экономических системах могут выступать:

Отдельные подразделения и службы предприятия, связанные между собой функционально или административно так, что можно оценить длину информативной цепочки между ними d ij ;

Функциональные службы муниципальной или региональной администрации, т. е. структурные или функциональные элементы анализируемой системы.

Очевидно, для структур, имеющих максимальную степень централизации (рис. 3.7), d = 1.

Рис. 3.7. 100 % – централизованная система

Нетрудно видеть, что фигура на рис. 3.7 является, по существу, «геном» иерархической структурной организации, поскольку любая, сколь угодно сложная иерархическая система может быть путем несложных преобразований сведена к данной – простейшей структуре.

Альтернативная структура полностью децентрализованной системы (в природе не существующей), для которой индекс центральности d = 0, представлена на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Полностью децентрализованная система

На практике даже самые различные по природе своей объекты материального мира (живые существа и неживые субстанции, биологические и социальные объекты и т.д.) связаны между собой общностью существования, которую можно проследить по многим аспектам материального мира.

Структура «смешанной» (частично централизованной) системы, для которой индекс центральности 0

Рис. 3.9. Смешанная (частично-централизованная) структура финансово-промышленной корпорации с явно обособленными центрами затрат (ЦЗ), прибыли (ЦП) и инвестиций (ЦИ)

Экономическая система, как любая развивающаяся система, находится, как правило, между состоянием абсолютной целостности (свойства целого не равны сумме свойств частного) и абсолютной аддитивности (система есть конгломерат частностей):

где Q и q i характеризуют свойства целого и частного системы.

Выделяемое состояние системы (ее "срез") можно охарактеризовать степенью проявления одного из этих свойств или тенденций к его нарастанию или уменьшению.

Состояние абсолютной целостности соответствует централизованному характеру управления, а абсолютной аддитивности – полному распаду системы, когда о наличии единой системы управления ею и говорить-то нельзя.

Тогда вид управления, находящийся между этими крайними понятиями, будем считать децентрализованным.

Для оценки этих тенденций А. Холлом были введены две сопряженные закономерности, которые он назвал прогрессирующей факторизацией – стремлением системы к состоянию со все более независимыми элементами, и прогрессирующей систематизацией – стремлением системы к уменьшению самостоятельности элементов, т.е. к большей целостности (табл. 3.1).

При максимальной целостности устойчивость системы максимальна, но способность к развитию равна нулю, при наличии процессов факторизации имеются возможности для развития системы, но снижается степень ее устойчивости. Таким образом, различные соотношения α и β характеризуют степень децентрализации управления.

Таблица 3.1

Систематизация закономерностей взаимодействия части и целого

Недостатком данного способа оценки степени централизации, при всей его наглядности и простоте, является тот факт, что он отражает лишь структурную связь элементов безотносительно к функциональному значению этих связей, которые в экономических системах, зависимых, прежде всего, от человеческого и социального факторов, играют значительно большую роль нежели формально-структурная концентрация.

Однако при оптимизации структурной организации экономических систем «индекс центральности» может быть использован с успехом.

Предыдущая

Основными факторами, определяющими степень централизации или порядок распределения полномочий в системе менеджмента, являются следующие (схема 3.3).

Схема 3.3.

• 1. Масштабы менеджмента. Чем крупнее масштабы менеджмента, тем сложнее осуществлять централизованное управление. Происходят перегрузка центральных звеньев системы менеджмента информацией, недостаточная проработка конкретных обстоятельств и особенностей проблемы.
• 2. Гармоничность или дисгармония распределения персонала по уровню профессионализма в иерархии системы менеджмента.
• 3. Использование технических средств обработки информации, наличие или отсутствие интегрированной системы информационного обеспечения.
• 4. Система мотивации персонала.
• 5. Сочетание стратегии и тактики менеджмента.
• 6. Ориентация на развитие неформального управления.
• 7. Индивидуальные качества менеджера и стиль его работы.
• 8. Корпоративность организации.
• 9. Этап развития организации.

Эти факторы действуют в связи и могут определять как необходимость в повышении централизации, так и потребность в децентрализации.

Централизация менеджмента должна быть в зоне регулярной оценки и контроля тенденций развития менеджмента. Она оказывает существенное влияние на гибкость, оперативность и инновационность менеджмента, формирование корпоративной культуры, создание благоприятного социально-психологического климата.

Функциональная дифференциация полномочий

В понимании централизации и децентрализации большое значение имеет функциональное содержание полномочий. Так, например, распределение инвестиций в компании может быть высокоцентрализованным, а управление технологическими процессами – децентрализованным. Как правило, когда говорят о централизации и децентрализации менеджмента, имеют в виду общую тенденцию, обобщенную характеристику по этому признаку. Но в практике менеджмента очень полезно рассматривать распределение полномочий и по функциональному признаку, по каждой из наиболее важных функций менеджмента. Полномочия не существуют вне функционального содержания менеджмента.

Среди факторов, влияющих на распределение полномочий, важным является также фактор диверсификации производства и менеджмента. Кажется очевидным, что диверсифицированный менеджмент не может быть высокоцентрализованным. Это бы резко снизило качество всех управленческих решений.

И еще один фактор – географическое расположение фирмы, ее филиалов и отделений, офисов. В транснациональных компаниях лишь минимальное количество функций реализуется централизованно, как правило, это функции экономического контроля и регулирования, инвестирования и маркетинга.

Степень централизации является следствием и причиной динамики развития фирмы. Динамически развивающиеся фирмы находят такой вариант распределения полномочий по функциям менеджмента, которые обеспечивают им преимущества ускорения научно-технического прогресса.

Государственное регулирование экономических процессов также не может не сказываться на степени централизации менеджмента. Это внешние факторы – ограничения на сырьевые ресурсы, таможенные пошлины, использование рабочей силы, которые могут ограничивать свободу в принятии решений, а ведь именно в этом и проявляется децентрализация менеджмента.

В современных условиях важным фактором установления степени централизации менеджмента является и деятельность профсоюзов, требования которых не всегда укладываются в политику фирмы относительно свободы принятия решений.

В любой организации возникает вопрос распределения полномочий, который является важнейшей проблемой при выборе конструкции организации. При этом существуют два принципиально разных подхода: централизация и децентрализация. Централизация – концентрация прав принятия решений на высшем уровне руководства. Норма управляемости – количество людей, непосредственно подчиненных одному руководителю. Децентрализация – передача или делегирование прав принятия решений на нижние уровни управления. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации, Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация по¬теряет управляемость и попадет в состояние хаоса. Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления. Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь , так и вглубь . В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии. Степень централизации или децентрализации в организации и ее подразделениях измеряется с помощью следующих переменных: - число решений, принимаемых на каждом уровне управления; - важность принимаемых решений для организации; - степень контроля за исполнением принятого решения.

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений и возникнет необходимость делегирования полномочий (децентрализации). Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. 2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. 3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Позволяет обеспечить высокую согласованность действий звеньев организации; - улучшает контроль деятельности подразделений; - сокращает количество ошибок при принятии решений; - в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт; - в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат; - в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации.

Недостатки централизации: - затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; - важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке; - решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Подавление творческой инициативы персонала в реше­нии производственных задач организации;

Снижение оперативности управления;

Снижение возможностей адаптации персонала к новым условиям производства и работы.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе. 4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Позволяет оперативно решать проблемы; - позволяет принимать объективные решения; - придает гибкость организации; - стимулирует инициативу, развивает творческие способности руководителей среднего и низшего уровней; - удешевляет делопроизводство; - позволяет отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки. Недостатки децентрализации: - вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом; - решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными; - отсутствие общих правил и процедур выработки и принятия решений.

Ослабление контроля и единства в действиях;

Проявление свойств эмерджентности (инф. наличие у системы свойств целостности, т. е. таких свойств, которые не присущи составляющим элементам; э. является одной из форм проявления принципа перехода количественных изменений в качественные; целостность, наличие новых свойств целостности у системы, т. е. таких свойств, которых нет ни у одного из составляющих се элементов);

стремление к обособлению структурных звеньев.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает.

Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Централизованные организации - это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Преимущества:

Экономически эффективное использование персонала;

Высокая степень координации и контроля за специализированными видами деятельности;

Контроль за снижением возможности развития одних отделов организации за счет других.

Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях, управляющий среднего звена имеет очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности , которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки.

Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают.

Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы.

Степень централизации определяется следующими характеристиками:

1) количество решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

2) важность решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

3) количество контроля за работой подчиненных.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

Большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

Решения, принятые на низших уровнях, более важны;

Различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером .

Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрально-административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Доверенности