Ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном состоянии. Период функционирования организации рассматривают как ее жизненный цикл, который характеризуется определенными фазами или этапами. Эти составляющие жизненного цикла не являются спонтанными или случайными, их вполне можно предположить.
Закон онтогенеза организации, который мы рассматривали в параграфе 1.5., Имеет свое продолжение в исследовании этапов развития организации или ее жизненного цикла.
Жизненный цикл любой организации является периодически повторяющейся последовательностью тесно связанных этапов, закономерно сменяющих друг друга и на которых происходят предполагаемые изменения параметров организации. Это период, в течение которого организация проходит следующие этапы своего функционирования как зарождение, рост, зрелость и старение.
Временные периоды, которые цроживае организация в пределах однотипных ценностных установок, зафиксированных специфических задач функционирования, называют этапами.
Временные периоды, в течение которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, называют циклами развития.
Заметим, что продолжительность жизненного цикла как и отдельные его этапы для различных организаций в разные мгновения времени разные - это обязательно нужно учитывать при управлении ими.
Проблемам выживания организаций посвящено много работ различных специалистов. Представляет интерес "биологический подход", отраженный в работах Жака Моно, который, наряду с другими, ставил перед собой цель ответить на вопрос, существует ли жизненный цикл организаций, аналогичный жизненному циклу биологических объектов. Современные исследования позволили сделать следующие выводы:
1. Предприятия стареют, как и живые существа, проявляется в снижении восприятия организации ко всему, что выходит за формализованные рамки. Такая формализация превращает организации в закрытые системы.
2. Вполне закрытая система, то есть система, не может интегрировать новую информацию, становится застывшей, а следовательно, мертвой. Она перестает развиваться, теряет способность к адаптации. Организации могут продолжать существовать, но похожи на умирающих, жизнь которых поддерживается с помощью сложного оборудования.
3. В рамках "биологического подхода" роль руководителя организации заключается, с одной стороны, в поддержке системы в состоянии открытости, с другой стороны, он должен ориентировать ресурсы организации на инновации, которые обеспечат ее выживание, адаптацию к внешнему окружению, постоянно меняется.
4. Управление организацией в этом режиме содержит определенные риски, связанные с нарушением функционирования организации или необходимостью изменения существующих руководящих структур (это может пойти на пользу организации, но является угрозой для самих руководителей).
Жизненный цикл ориентирует на периодическую проверку специфических целей организации, на постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в котором она сначала сформировалась.
Поддержка открытости системы требует приложения значительных финансовых, материальных, человеческих, информационных и т.п., ресурсов и является основным фактором выживания организации в современных условиях.
В научной литературе, понимая единую логику функционирования и развития организации, различные авторы по-разному определяют этапы ее жизненного цикла. Рассмотрим более подробно основные подходы.
1. Первый подход предусматривает следующие этапы жизненного цикла развития организации:
1.1. Концептуальный (на этом этапе определяются цели проекта и выявляются пути их достижения, предусматривается формирование альтернативных целей под влиянием экономических, политических, административно-правовых факторов внешней среды, установления масштабов производства, прогнозирования прибыли)
1.2. Оценивания (рассматриваются предварительно разработанные альтернативы развития организации, определяются конкретные цели, ограничения, оценивается финансовый аспект деятельности);
1.3. производства (обеспечение проекта, организации в целом финансовыми ресурсами, сырьем и материалами, оборудованием, трудовыми ресурсами, новыми технологиями, закупка производственных линий)
1.4. Операционная (в организации налаживается непосредственное производство работ, услуг, продукции);
1.5. Высвобождение (может предусматривать или банкротстве, завершение деятельности по собственному желанию, или реализацию поставленной цели в рамках определенного инвестиционного проекта).
2. Второй подход , со своей стороны, предусматривает выделение в жизненном цикле организации следующих этапов:
2.1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс проходит свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2.2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. Члены организации тратят много времени на выполнение своих обязанностей и демонстрируют высокие обязательства.
2.3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Сопротивление делается на эффективность инноваций и стабильность. Разработка и принятие решений становятся ведущими компонентами организации. Растет роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.
2.4. Этап разработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители проявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализованный.
2.5. Этап спада. В результате конкуренции на рынке, в организации уменьшается спрос на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто наиболее ценные специальности. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, которые пытаются предотвратить или оттянуть во времени упадок. Механизм разработки и принятия решений централизован.
3. Третий подход позволяет стадии жизненного цикла организации сформулировать следующим образом:
3.1. Этап зарождения. Организация находится в стадии становления, цели недостаточно четкими. Творческий процесс происходит медленно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация небольшая по размерам, отношения между сотрудниками формируются на неформальной основе. Структура организации проста, разделение труда и специализация отсутствуют. Работу выполняют совместно. Контроль основывается на личном наблюдении владельца, который несет полную ответственность за принятые решения на данном этапе перед организацией стоят следующие основные вопросы: доступ к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции.
3.2. Этап роста. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации, отражает ее назначение. Коммуникации и контроль в организации остаются неформальными. Ее члены тратят на работу много времени, демонстрируют коллективность и повышенное чувство долга. Организация начинает быстро расти, возникает необходимость в выделении некоторых видов деятельности, начинаются процессы разделения труда и специализации, появляется необходимость делегирования полномочий и иерархия ответственности. На этом этапе организация выполняет задачи по созданию условий для экономического роста и обеспечения высокого качества товаров и услуг Именно на этапе роста должен быть выбран тип управления, который может обеспечить поддержание баланса между стабильностью и инновациями.
3.3. Этап зрелости. Структура организации становится более сложная, иерархическая, формальная. На этом этапе внедряют правила, определяют формальные процедуры. Повышается степень разделения труда и специализация Усиливается централизация. Растет роль высшего звена управления, процесс принятия решений становится более взвешенный, консервативный. Роли и функциональные обязанности уточняют таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает значительной угрозы ее эффективному функционированию. Упор делают на эффективных инновациях и обеспечении стабильности. На этапе зрелости возникает угроза бюрократизации организации, обусловливает необходимость децентрализации принятия решений. При этом открываются новые возможности развития. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Резко возрастает конкуренция, что вызвано значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей. На этом этапе организация выполняет следующие задачи: обеспечение создания условий для стратегического развития и сохранения или укрепления собственных устойчивых позиций на рынке.
3.4. Этап старения. В результате конкуренции, насыщение рынка организация испытывает сокращение спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути сохранения позиций организации на рынках и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно у тех, кто имеет наиболее ценные специальности. Часто увеличивается количество конфликтов. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация уже не соответствует окружению, становится слишком бюрократическая и консервативна. Высшее руководство на этом этапе нередко меняется, приходят новые люди, которые пытаются задержать спад. Главная задача этапа старения - это поиск возможностей для создания новых конкурентных преимуществ организации, корректировки стратегии, предоставление ей новой организационной формы, проведения других организационных изменений.
4. Четвертый подход предполагает выделение следующих этапов развития организации:
4.1. Рождения. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Этот этап характеризуют целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерные самая высокая сплоченность и взаимодействие.
4.2. Детство. Это - опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода - быстрый успех. Цели - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его командой.
4.3. Юность. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, систематически, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
4.4. Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используется много общепринятых методов оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, стремление добиваться успеха любой ценой.
4.5. Расцвет сил. Организация ставит на этом этапе целью обеспечения сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.
4.6. Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы их роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабые места слишком очевидны, но они нередко игнорируются руководством.
4.7. Старения. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость постоянного обновления и совершенствования. Конкуренты неизменно пытаются увеличить свою долю на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему восстановления / усовершенствования или может быть ликвидирована или поглощена другой организацией.
4.8. Восстановления. Организация в состоянии "подняться из пепла как Феникс". Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.
Выделение в жизненном цикле организации указанных этапов достаточно условное, поскольку, с учетом всего многообразия взаимоотношений внутри организации и ее взаимодействия с внешней средой, каждый этап можно представить как совокупность подэтапов. Схематично основные этапы жизненного цикла развития организации представлены на рисунке 1.5. На нем показано при исходной линией зарождения, создания, роста организации, а также ее упадок, обозначенный ниспадающей кривой.
Рис. 1.5. Жизненный цикл организации
Почему важно знать, на какой стадии жизненного цикла находится организация? В зависимости от этапа жизненного цикла развитую организации разрабатывается стратегия ее развития, базовые цели, задачи и направления организации труда. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, наконец, прекращают свое существование. Некоторые из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Те, которые умеют адаптироваться, - процветают, негибкие - исчезают. Одни организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.
В общем виде особенности управления организацией (предприятием, учреждением) на различных стадиях жизненного цикла систематизированы в таблице 1.4. .
Таблица 1.4.
Особенности функционирования организации и управления ею на каждом этапе ее развития
|
условия развития |
факторы развития |
Возможные негативные черты |
|||
|
Этап зарождения организации |
|||||
|
Наличие оригинальной идеи; в управленческой команде собралась группа смелых, активных единомышленников; перспектива производства и сбыта продукции, оказания услуг на основе имеющейся идеи |
Энтузиазм и целеустремленность лидера коллектива; сплоченность команды вокруг лидера; мобильность, гибкость, быстрое.опанування новых видов продукции; минимальный управленческий аппарат; простые организационные связи; творческая атмосфера в коллективе |
Чрезмерный фанатизм лидера; неумение его идти на компромисс; приход в коллектив другого лидера; ограниченность финансовых, материальных, человеческих ресурсов; значительная зависимость от рыночной конъюнктуры; слабые кредитные возможности; перегрузки, неудовлетворительные условия труда и социальное обеспечение |
|||
|
Этап роста организации |
|||||
|
Наличие новых изделий (товаров, услуг), пользующихся спросом; наличие специалистов, заинтересованных в захвате рынка, достаточное количество финансовых, материальных ресурсов, перспективы производства и сбыта продукции |
Лидеры работают в одном направлении; сплоченность коллектива вокруг лидеров; мобильность и гибкость перехода к инновациям; простые организационные связи; с управленческий аппарат; значительная взаимозаменяемость специалистов; творческая атмосфера в коллективе: значительное количество идей, новых разработок продукции |
Появление существенных споров в коллективе; создание в коллективе другой инициативной группы; ограниченность ресурсов; зависимость от рыночной конъюнктуры, значительная перегрузка в работе, неудовлетворительные условия труда и неподготовленность производства; проблемы преобразования интеллектуального продукта на интеллектуальную собственность; недостаточные производственные мощности |
|||
|
Этап зрелости организации |
|||||
|
Освоение определенного сегмента рынка; наличие специалистов, заинтересованных в совершенствовании производства и сбыта; стабильность в деятельности организации; возможности получения прибыли |
Наличие коллектива, который работает над имиджем организации, высокое качество кадрового состава; финансовая устойчивость; низкие затраты, высокая техническая оснащенность, сформирована и стабильная номенклатура продукции; значительные производственные мощности, возможность значительных доходов; конкурентоспособность продукции; высокая социальная обеспеченность кадров |
Появление значительных споров в коллективе; организационные оппозиции в коллективе; ограниченность ресурсов; зависимость от рыночной конъюнктуры; организационная инертность структуры; консерватизм высшего руководства, сложность коммуникационных связей; значительное количество административных служб; замедленная реакция на вызовы бизнес-среды |
|||
|
Этап старения и упадка организации |
|||||
|
Деление организации на несколько малых и средних фирм; наличие желания у специалистов сохранить свой коллектив, отсутствие у конкурентов желание поглотить организацию |
Наличие лидера, который хорошо понимает специфику рынка; содержание своих клиентов, покупателей; конкурентоспособность продукции; нетребовательность кадров к их социальной обеспеченности; высокая технологическая оснащенность организации |
высокие относительные расходы, организационная инертность; значительное количество управленческого аппарата; невозможность усовершенствование продукции |
|||
Обзор различных теорий организации и управления позволяет сделать общий вывод: выживание и эффективность деятельности организаций (предприятий, учреждений) зависят от периодического и планомерной изменения целей, кадрового состава и руководства организаций.
1.3 Жизненный цикл и этапы развития предприятия
Развитие предприятия проходит через несколько стадий жизненного цикла, которые имеют характерные черты, особенности структуры, определенные цели, методы управления. Это: создание, рост, зрелость, реорганизация, реструктуризация. У предприятий, попавших в кризисную ситуацию, этапы жизненного цикла не ограничиваются структурными преобразованиями, они включают также стадии банкротства с санацией либо ликвидацией.
Первый этап развития предприятия начинается с его создания. Решение о создании новых предприятий принимает владелец капитала. При этом цели организации новых субъектов хозяйствования могут отличаться в зависимости от учредителей. Если в качестве учредителя выступает государство, то оно преследует следующие цели :
Производство социально значимых товаров и услуг;
Укрепление обороноспособности страны и повышение её конкурентоспособности;
Вовлечение в производство незанятого трудоспособного населения и решение тем самым проблемы занятости;
Использование имеющихся природных ресурсов;
Изготовление принципиально новых видов промышленной продукции с использованием наукоемких технологий; удовлетворение экономических интересов членов трудового коллектива.
Владелец частного предприятия имеет целью получение максимальной прибыли для удовлетворения личных интересов.
Этап создания является обязательным для всех предприятий. В дальнейшем одни предприятия могут развиваться и успешно функционировать бесконечно долго, другие в период адаптации к рыночным условиям хозяйствования осуществляют реорганизацию, реструктуризацию, санацию, которые могут не дать положительных результатов, что приведёт к ликвидации субъекта хозяйствования.
Первый этап развития предприятия - это этап выживания. Он связан с организацией производства товара, разработки маркетинговой стратегии вывода товара на рынок и занятия свободной рыночной ниши. Первые несколько месяцев деятельности предприятия являются для него наиболее критическими: продукции еще не нашла своего потребителя; не развита торговая сеть; не сформирован портфель заказов; организационная структура находится на этапе формирования; из-за малого объема продаж, больших капитальных вложений, трудностей в получении кредита возникают серьезные финансовые проблемы.
Необходимость выжить заставляет предприятие исследовать рынок с целью производства целого ряда товаров широкого ассортимента, разработать стратегию доведения их до потребителя, производить отчисления из прибыли для создания резервного фонда на случай неблагоприятной рыночной ситуации и снижения объема продаж.
Удовлетворение потребности покупателя рассматривается как базисная задача, так как пока продукция не будет в той или иной степени отвечать предъявленным со стороны покупателя потребностям, существование предприятия будет весьма проблематичным. Цель концепции маркетинга, согласно которой удовлетворение запросов покупателя есть мера успешной деятельности предприятия, состоит в том, чтобы удовлетворять достаточное число покупателей, что обеспечит рост объема продаж. Поэтому, если предприятие желает знать истинные потребности своих покупателей, оно должно вкладывать средства в изучение рынка и развитие маркетинга.
Второй этап развития предприятия - этап роста. Он обусловлен необходимостью капитализации части прибыли с целью увеличения рыночной стоимости предприятия, обеспечения экономической безопасности предприятия путём расширения масштабов деятельности на различных рынках. Характеризуется формированием организационной структуры, планированием производственной деятельности, дифференциацией производственных функций, расширением штата работников. Этап роста сопряжен с проведением активного маркетинга с целью привлечения новых потребителей, развития наработанных торговых связей до уровня постоянных партнерских отношений. Оригинальность и самобытность решений развития предприятия второго типа ляжет в основу его конкурентных преимуществ. Роста предприятия можно достигнуть путём :
Увеличения объёма продаж выпускаемой продукции на существующих рынках;
Продажи новой продукции на рынках при одновременном сохранении выпуска существующей продукции;
Расширения продаж выпускаемой продукции на новых рынках при сохранении существующего рынка;
Продажи новой продукции на новых рынках при сохранении существующих продукции и рынков.
Развитие продукта, увеличение доли рынка, сервиса, гарантия качества требуют дополнительных текущих затрат и инвестиций на развитие предприятия. Вместе с тем это будет способствовать увеличению оборота и повышению его прибыльности.
Третий этап развития предприятия - этап зрелости, который связан с усложнением организационной структуры, образованием новых отделов, ростом численности сотрудников, делегированием полномочий и ответственности в структурные подразделения. На этом этапе формируется имидж предприятия, его репутация как надежного партнера по бизнесу, завоевана определенная доля рынка, накоплен опыт управления предприятием в условиях рыночных преобразований.
На четвертом этапе актуализируется поиск и внедрение инновационных решений, направленных на повышение эффективности производства, на сохранение конкурентного преимущества на рынках, выход на рынки Европы и Америки. Для данного этапа характерно применение интернет - технологий, развитие электронной торговли путем создания веб - сайта и интернет - магазина. Этот этап реорганизации предприятия - создание новых производственных и функциональных подразделений, слияние или ликвидация низкоэффективных цехов, перепрофилирование и диверсификация производства.
Определяющим фактором повышения эффективности предприятия является завоеванная доля рынка. Предприятие в своей доле рынка - монополист, диктующий стиль, условие и объемы продаж. Эффективная система управления создает возможности для концентрации ресурсов и осуществления инвестиций.
Пятый этап связан с поиском новых полей бизнеса. Предприятие выходит на «новую орбиту». Дальнейшее развитие требует разработки новой стратегии, дополнительных инвестиционных ресурсов в активы предприятия, трансформации собственности, изменения производственной, организационной, социальной и финансовой сфер деятельности предприятий, в том числе преобразования государственных предприятий в акционерные общества. Это этап реструктуризации . Роста объема производства и продаж можно достичь в результате создания дочерних предприятий: объединения или слияния путём горизонтальной, вертикальной и «латеральной» интеграции (диверсификации).
При горизонтальной интеграции происходит объединение предприятий, выпускающих одну и ту же продукцию, оказывающих одинаковые услуги или выполняющих аналогичные операции технологического процесса. Примером горизонтальной интеграции может быть объединение двух банков в один.
Вертикальная интеграция - в случае расширения рамок производственного процесса, проникновения в другие сферы бизнеса. Предприятие может расширять свою деятельность в прямом направлении к рынку (крупная кинофирма приобретает целый ряд кинотеатров) или в обратном направлении - к источникам сырья (магазины по продаже тканей покупают предприятия текстильной промышленности).
Латеральная интеграция осуществляется в направлении увеличения ассортимента продукции, продаваемой в результате объединения с другими предприятиями, которые производят совершенно иной товар (например, приобретение компанией, производящей сигареты, компании по производству пива).
Таким образом, графически процесс развития предприятия можно представить в виде спирали. Выходя на новый виток, предприятие сталкивается с теми же проблемами, что и на первом этапе, другом уровне: иные ресурсы, иные составляющие бизнеса, конкурентного окружения, иное видение системы управления, иные технологии, степень их освоения. Это подтверждает бесконечность процесса экономического развития предприятия, движимого достижением его основной цели - получением максимальной прибыли.
Временные рамки названных периодов у разных предприятий не одинаковы. По мере роста и развития предприятия происходит перемена соотношения двух важных параметров его жизнедеятельности (гибкости и контролируемости), что требует от руководства определенных организационных усилий.
Предприятия, находящиеся на начальной стадии своего развития, гибки и подвижны. Они легко ориентируются в окружающей среде и адекватно реагируют на ее изменения. Но малые предприятия слабо контролируемы из-за отсутствия сформированной структуры общих норм делового сотрудничества и нечеткости целей.
С развитием предприятия меняется соотношение гибкости и контролируемости. На более поздних стадиях развития контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается, что повышает организационные и управленческие риски. Они связаны с потерей определенной доли рынка сбыта, уменьшением прибыли, увеличением текущих издержек, что ставит предприятие на грань выживания. Развитие данных кризисных ситуаций может привести предприятие к экономической несостоятельности и банкротству. Банкротство - это удостоверенная судом полная неплатежеспособность субъекта хозяйствования. В этом случае необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса, т.е. санация . Санация может проводиться путем отстранения руководителя предприятия от принятия решений и назначения антикризисного управляющего, задачей которого является устранение последствий и причин кризиса, т.е. стабилизация финансового положения предприятия и осуществление его реструктуризации.
Если санация не принесла ожидаемых результатов, проводится процедура ликвидации предприятия .
Тем не менее, предприятие сможет функционировать достаточно долго и эффективно, если экономические методы управления отвечают современным требованиям.
Организационное развитие - это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях. С точки зрения теории управления организацией понятие организационного развития (ОР) до сих пор является предметом серьезных разногласий. Существующее толкование термина «организационное развитие» подразумевает «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными». Однако, несмотря на сравнительную простоту этого высказывания, не наблюдается всеобщего согласия относительно того, что следует включать в конкретный набор мер и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.
Критики организационного развития отмечают, что в качестве управленческого метода ОР неизбежно основано на управленческих ценностях менеджеров организации, поскольку инициаторами перемен, как правило, выступают менеджеры высшего звена или собственники компаний. При этом сложившееся соотношение власти в организации воспринимается как данное. В результате процесс ОР оказывается неэтичным, так как даже при повышении результативности организации, основное соотношение власти остается неизменным, а сотрудниками манипулируют без их согласия.
Сторонники ОР доказывают, что процесс ОР является не более неэтичным, чем какие-либо другие мероприятия в области менеджмента. Наиболее эффективной защитой от злоупотреблений и манипулирования является деятельность менеджеров, создающих и укрепляющих организационную культуру, которая поддерживает этичное поведение. В этой связи процесс ОР делает акцент и на том, каким образом сотрудники в организациях в большей степени познают себя и других. Упор делается на психологическое состояние сотрудников, развитие навыков общения и взаимодействия друг с другом. Сторонники ОР считают, что эффективность организации можно увеличить, если сотрудники примут участие в честном и открытом обсуждении имеющихся проблем.
Поскольку среди специалистов существуют различные подходы к организационному развитию, мы приведем несколько основных определений ОР.
Организационное развитие - это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент делается на ОР как на плановый процесс в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации. Однако это определение все еще остается неполным.
Концепция ОР должна быть достаточно широкой, чтобы включать в себя не только подход в области поведения, но и другие подходы. В следующем определении идентифицированы все значимые аспекты ОР:
«Организационное развитие подразумевает нормативную стратегию переобучения, направленную на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии, в нашем индустриальном окружении и в обществе в целом. Организационное развитие включает в себя формальную организационную реконструкцию, которая зачастую начинается, получает поддержку и подкрепление в результате нормативных преобразований и перемен в области изменения поведения».
Специалисты выделяют три цели ОР - изменение отношения к работе, модификация поведения и стимулирование к изменениям в структуре и политике. Однако в общей стратегии ОР можно выделить ту или иную подцель. Например, если, по мнению администрации, структура организации является оптимальной, то в процессе ОР, возможно, будет предпринята попытка переобучить персонал, чтобы он воспринял эту структуру. Более того, концепция ОР должна включать в себя возможность использования программ, направленных на техническую подготовку персонала. Администрация может определить, что отношение к работе, поведение и структура отвечают интересам организации, однако основной персонал не обладает нужными навыками. Программы повышения квалификации работников являются существенным дополнением ОР.
Организационное развитие, согласно термину, используемому в современной практике менеджмента, имеет ряд отличительных характеристик:
1. Это планируемый и долгосрочный процесс.
Организационное развитие - это преобразование всех компонентов управленческого планирования: определения целей, планирования мероприятий, выполнения, контроля, внесения поправок по мере необходимости. Вследствие значимости предполагаемых и желаемых действий быстрый результат не предвидится: весь процесс может занять несколько лет.
2. Это процесс, ориентируемый на проблемы.
Процесс ОР пытается применять различные теории и научные исследования к решению проблем организации.
Этот процесс отражает системный подход. Организационное развитие как систематический процесс связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента.
3. Это процесс, ориентирующийся на действия.
Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, ОР делает акцент на свершившихся фактах.
В этом процессе используются услуги консультантов по преобразованиям. Процесс ОР требует содействия консультантов, оказывающих помощь организации в переориентации ее функционирования.
5. Этот процесс охватывает процессы обучения.
Главная особенность процесса ОР состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований.
Этапы развития и кризисы роста компании по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.
Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационных структур и культур. Как показывают многочисленные исследования специалистов по организационному развитию, для тех организаций, которые имеют и реализуют планы роста, такие кризисы неизбежны, хотя при умелом управлении переменами и достаточно благоприятной внешней среде эти кризисы могут быть достаточно сглаженными и внешне не очевидными. Для того чтобы успешно управлять переменами в своей организации, менеджеры и консультанты, помогающие в осуществлении этих перемен, должны отчетливо представлять, какого рода кризисы или «подводные камни» могут их ожидать в процессе развития организации.
Одним из примеров модели роста является модель Леона Данко, представленная на рис.1.2. и представляющая классический вариант жизненного цикла бизнеса (как, впрочем, и любой организации).
Рис. 1.2.
Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время - или возраст организации (системы) - молодой - зрелый. По вертикальной оси - изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать различные параметры. Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе.
Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 1.3.):
Этап 1: Творчество. (Творческая или хаотичная, «интуитивная» фаза роста):
На очень раннем этапе создания и роста организации часто ударение делается в очень сильной степени на «продукт», его разработку и его рынок (рынки). Эта фаза творческой эволюции имеет свои особые характерные черты:
· Основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового «продукта» (услуги).
· Общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер.
· Долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.
· Управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами.
По мере роста организации ее размер начинает доставлять беспокойство ключевым управляющим необходимостью уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников. Чем больше размер организации, тем больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот момент (период) и наступает кризис лидерства. Далее уже невозможно придерживаться прежних стилей руководства. Довольно очевидна назревшая необходимость в сильном исполнительном директоре, который, обладая необходимыми знаниями и навыками, сможет внедрить необходимые управленческие технологии.
В исследовании факторов успеха роста американских технологических компаний на примере выборки из 21 «хай-тек» фирмы отмечено, что в 2/3 случаях кризисов лидерства ситуация разрешается приходом к управлению новых профессионалов-управленцев, в то время, как 1/3 случаев демонстрирует устойчивость позиций основателей бизнеса.
Пригласив на работу способного профессионального менеджера, организация, как правило, приобретает способность к направленному росту, стратегически определяемому учредителями. Однако при реализации стратегии во многом непосредственно руководящая роль отдается новому лидеру. Этот период также обладает своими характерными чертами.
· Наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями;
· Внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.;
· Внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества;
· Коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными;
· Новый менеджер и его/ее ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.
Для российских предприятий современного этапа развития исследователи предпринимательских структур уже отмечают как тенденцию усиление разделения функций владения и собственности, при этом также отмечается, что помимо преобладающей практики приглашения наемных менеджеров «по знакомству» набирает силу механизм обезличенной оценки управленческой квалификации.
Между тем, сотрудники или функциональные специалисты, ограниченные рамками инструкций и централизованной иерархией, развивая свои собственные знания и «ноу хау» в своих специфических областях, со временем начинают значительно более глубоко, чем их лидеры наверху, разбираться в этих вопросах. Вследствие этого, они начинают ощущать дискомфорт от развивающегося противоречия между необходимостью следовать рекомендуемым процедурам и своим накопленным потенциалом для взятия инициативы. Следующий - второй - кризис автономии наступает, когда менеджеры испытывают затруднения в ситуациях когда «специалисты хотят принимать самостоятельные решения».
Этап 3: Рост через делегирование.
Следующая эра развития организации определяется приложениями и возможностями децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.
Кризис делегирования чаще присущ уже достаточно зрелым и крупным организациям, и в настоящее время для отечественных предприятий соответствующего размера и этапа развития можно наблюдать достаточно противоречивую картину развития этого типа кризисов. Противоречия обусловлены объективной необходимостью принятия соответствующих мер.
В случае естественного разрешения этого типа кризиса через децентрализацию управления, менеджерам необходимо быть готовыми к следующей проблеме роста организации. Она будет происходить от того, что менеджеры высшего звена начнут ощущать потерю контроля над компанией в целом, - она живет уже своей - отдельной от них жизнью, став уже, возможно, в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Поскольку топ-менеджеры стремятся сохранить свой контроль над компанией, иногда даже пытаясь вернуться к централизованной структуре управления, необходимо найти решение проблемы координации различных направлений деятельности, сохранив рычаги мотивации, основанные на «энтузиазме автономии» сотрудников или подразделений.
Этап 4: Рост через координацию.
После того, как внедрены системы, позволяющие достичь высокую степень координации различных направлений деятельности компании, и топ-менеджеры взяли ответственность за инициирование и администрирование этими системами, начинается очередной этап роста организации - фаза роста через координацию. Характерными чертами этого этапа могут быть:
· Внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования;
· Найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля;
· Использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов;
· Функционирование групп разработки новых продуктов как «индивидуальных центров затрат»;
· Передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре;
· Использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.
Не удивительно, однако, что со временем возникает недостаток уверенности в собственной информированности и адекватной вовлеченности у менеджеров первой линии (низшего звена) и персонала, с одной стороны, и между корпоративным менеджментом и руководителями «полевыми операциями» - с другой стороны. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и надвигается очередной кризис - кризис «красных записей» (или кризис запретов).
Обычно для этой фазы характерны взаимные претензии на отсутствие духа сотрудничества и недостаток информированности у менеджеров первой линии и все вместе критикуют бюрократизм системы, которая развилась в результате сложной эволюции. Возникают прецеденты, когда процедуры начинают превалировать над решением проблем, а внедрение инноваций тормозится. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур.
Этап 5: Рост через сотрудничество.
Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем, и значительное ударение делается на работу в командах и способность управлять межличностными конфликтами. Эта пятая фаза или этап роста через сотрудничество формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерные черты этого этапа:
· Фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров;
· Команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур);
· Снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При этом от корпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания;
· Внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений;
· Информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы;
· Инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет.
Рис. 1.3.
Существуют также следующая квалификация стадий развития организации:
Этап 1. Зарождение
Начальный этап при создании организации. Развитие достаточно крупных, принципиально новых направлений в существующей организации.
Этап 2. Интенсивный рост организации
На первом витке развития - увеличение численности персонала до такого уровня, при котором становится невозможным личное общение всех сотрудников (около 9 и выше). Внедрение формальных систем коммуникации (документация, регламент).
Формирование внутренних подразделений по хозрасчетному принципу, в т.ч. ориентирующихся на внутреннего заказчика. Появление лидеров, вокруг которых собирается своя группа людей, но в рамках компании и общей цели. Рост прибыли, торможение роста оборота.
Этап 3. Стабилизация
Стабилизация системы. Перевес мелких, но постоянных доходов над крупными, но разовыми сделками. Прибыль не за счет оборота, а за счет снижения затрат на единицу продукции.
Этап 4. Спад (ситуация кризиса).
Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.
Эта квалификация и будет применяться в данной работе.
Рассматривая организацию как динамичную, развивающуюся, открытую систему (каковой она и является), можно выделить основные этапы ее развития.
Первый этап: создание инициативной группы. На этом этапе для автора организационной идеи основной целью является, с одной стороны, формирование «исполнительной системы», т.е. инициативной группы, с другой – формирование концепции будущего предприятия (более подробно об этом см. в гл. 1). Данный этап характеризуется слабой формализованностью концепции организации, размытостью образа продукта, поскольку такие важные для конкретизации концепции параметры, как необходимое качество продукта, производительность и время достижения результата организации, заранее не известны и уточняются опытным путем. На этом этапе происходит остронаправленная деятельность инициатора идеи предприятия с одной только целью – сформировать нужную систему. Одновременно необходимые компоненты системы, уже определенные решением, вовлекаются и включаются в конкретные отношения взаимосодействия. Таким способом формируется целостное образование – организация, способная привести к необходимому результату.
Если создается «исполнительная» система, не включающая в себя людей-исполнителей, принято говорить о ее формировании, «сборке », если же такие исполнители включены, говорят о ееорганизации . Следовательно, на этом этапе организация представляется как начальный процесс формирования системы с участием индивидов-исполнителей на основании принятого субъектом действия (руководителем) решения.
На этом этапе деятельность инициативной группы отличается нечеткой профессиональной дифференциацией и вертикальной иерархией власти (она может быть вообще не выражена), высокой степенью вовлеченности и включенности, невысокой формализацией организационных регулятивных норм (стадия нормообразования). Включенность здесь в большей мере не рациональна и питается субъективными представлениями об идеальной модели потребностного будущего, а не рациональными расчетами.
Данный этап развития организации является конфликтным, так как точно определить рациональный вклад каждого из участников в формирование эффективной организации достаточно сложно из-за слабой формализованности критериев оценки. Конфликты могут приводить к тому, что организация прекратит свое существование, не преодолев противоречия между интересами ее инициаторов, если их интересы не будут отражены в концепции предприятия.
Второй этап: ориентация и формализация. Когда система сформирована, начинается ее обработка. С первых итогов функционирования организации полезность и качество продукта, ресурсная модель, время достижения результата (цикл воспроизводства продукта), производительность получают определенное конечное значение. Как правило, эти значения не удовлетворяют руководителя инициативной группы. Реализуя шаг за шагом очередные усилия и действия, руководитель стремится в каждом последующем цикле к сокращению времени функционирования и улучшению качества результатов, т. е. к наилучшему качеству при наименьших ресурсах. По словамБ. Карлофа , «экономика – это наука об управлении ограниченными ресурсами в дефиците времени».*
* Карлоф Б. Деловая стратегия. М., 1991. С. 71.
Если предполагать, что в представлении руководителя уже имеются определенные значения времени и качества, при которых он будет достаточно удовлетворен полученными результатами, то он может определить отрезок времени своей деятельности от «запуска» системы до получения результатов, которые отвечают его представлениям о достаточности. Данный временной отрезок назовем этапом «отработки »системы .
И вновь (подчеркнем это), если речь идет об «исполнительной» системе без участия людей – технологическом процессе, говорят о его «отработке» (этапе внедрения), в противном случае – об «организации работ »в системе , об улучшении этой организации и т.п. Другими словами, на этом этапеорганизация есть процесс по обеспечению существования системы как целостного образования для достижения необходимых, но недостаточных, по мнению руководителя, значений полезности и качества продукта, ресурсной модели, производительности и времени на достижение результата.
На этом этапе концепция организации объективируется результатами ее внедрения и поэтому представляет собою более формализованное и структурированное целостное образование. Организация в этот период увеличивает свою численность за счет привлечения нового персонала в узкоспециализированные или обеспечивающие области деятельности. Однако персонал все еще не имеет возможности активно влиять на концепцию организации.
Таким образом руководитель имеет возможность определить и объективировать не только экономическую, но и социальную привлекательность концепции организации для внешнего социального окружения. Опасения руководства относительно того, что идея может оказаться непривлекательной, приводят к авторитарному стилю руководства, жестким организационным нормам. Это, в свою очередь, приводит к проблемам, которые связаны с расширением возможностей и развитием организации за счет привлечения потенциала нового персонала.
Внутри организации уже более четко обозначена профессиональная дифференциация и иерархия распределения полномочий, ответственности и власти между участниками инициативной группы – уже существует прообраз организационной структуры. Инициативная группа получает объективные экономические результаты, подтверждающие реальность ее предварительных предположений. Вместе с тем это может приводить к конфликтам, поскольку субъективно вклад участников не всегда соответствует их первоначально заявленной позиции и ожиданиям.
Стоит отметить, что формальные экономические показатели, которые часто используют для оценки, а также и сама процедура оценки только усугубляют ситуацию, так как экономические показатели в полной мере не отражают субъективный смысл и содержание усилий, не соответствуют, по иерархии «языка описания», сложности трудно имитируемых усилий участников инициативной группы при достижении результата.
Кроме того, проблемной областью может быть также и несоответствие профессиональной области и социального статуса ожиданиям организаторов. Эти проблемы являются критическими для существования организации как целого.
Третий этап: структурирование организации. В дальнейшем развитие организации как системы может продолжаться в направлении достижения предельных для нее значений основных констант, таких как полезность и качество продукта, ресурсная модель, производительность и время достижения результата. На этом этапе процесс создания и построения концепции организации фактически закончен относительно первоначальных представлений инициаторов о полезности, сложности продукта и ресурсной модели обеспечения. Иначе говоря, концепция формализована, структурирована и дифференцирована достаточно полно и детально и уже может включать такие трудно формализуемые области, как миссия, философия, ценности и нормы, к примеру – интеграцию организации.
Организация на этом этапе своего развития сосредоточивает основные усилия на структурировании внутриорганизационного пространства в целях повышения эффективности или, как минимум, стабильности соотношения «результат – ресурс». С ростом организации, управленческой иерархии и профессиональной специализации, участники инициативной группы могут уже не иметь непосредственного контакта с клиентами и партнерами организации и даже могут и не управлять ею, доверяя данную функцию профессиональному менеджеру. Это приводит к тому, что высшее руководство не точно представляет то, как за время существования организации, благодаря активному вовлечению нового персонала, трансформировалась ее концепция во внутриорганизационном пространстве и каковы могут быть последствиям данной трансформации.
Итак, руководитель принимает решения, не до конца видя возможности их воплощения и внедрения внутри собственной организации. Это означает, что теперь он наиболее заинтересован в гарантированном и надежном обеспечении своих стратегических планов эффективно работающей организационной структуры. Но в таком случае организация уже сама по себе представляет область исследований, проектирования и развития, так как обеспечивает реализацию целей в большей степени независимо от высшего руководства. Именно сейчас организация может выступать как «состояние объекта», при этом созданная организационная система имеет структуру, она стабильна и надежна, она может быть устойчивой длительное время и способна удовлетворять определенным потребностям, если функционирование каждого ее элемента в некоторой степени соответствует требованиям окружающего социально-экономического пространства. На этом этапе развития для организации как раз и актуальны принципы исследования, управления и развития, разработанные в классическом менеджменте.
Однако относительная удовлетворенность высшего руководства уже достигнутым результатом и закрепление каждым исполнителем навыков реализации своих функций субъективно как будто «снижают» необходимость ее активного совершенствования. Поэтому на данном этапе, который можно условно назвать этапом «устойчивого» функционирования организационной системы, организационная активность высшего руководства может быть неоправданно минимальна и проявляется как процесс поддержания режима нормального функционирования и частичного совершенствования созданной системы.
Такое положение дел сопровождается тем, что высшие руководители могут неэффективно использовать ресурсы и ассоциированные возможности продукта, нефункционально подбирать, подготавливать и совершенствовать персонал, не расширять пределы при планировании карьеры, не диагностировать усиление латентной философии и т.д. В результате они будут бюрократизировать систему управления, снижая гибкость и адаптивность, расширять штат, не стимулировать инновации и терять наиболее подготовленных и перспективных сотрудников, что может привести к существенному ослаблению, а, может быть, и потере основных позиций организации во внешнем социально-экономическом пространстве.
Четвертый этап: тиражирование идей. Организация на этом этапе может терять конкурентные преимущества ввиду внутренней и внешней трансформации первоначальной концепции организации. Поэтому основные усилия руководства сконцентрированы на развитии и управлении инновационными процессами внутри организации и широком вовлечении в эти процессы персонала (например, при помощи создания групп качества). Важной становится разработка благоприятного внутриорганизационного интерфейса для инновационных процессов (система стимулирования, интеграции, обучения, карьеры, качества рабочей жизни и т.д.). Таким образом, особое значение для руководителя приобретают опыт и инструментарий, накопленные при построении организации, которые он имеет возможность тиражировать для целенаправленного создания внутри организации новых инициативных групп. Инициативные группы развивают и адаптируют базовую концепцию организации к изменениям в социально-экономических условиях. Этот процесс может быть направлен, с одной стороны, на тиражирование преимуществ базовой концепции в областях, связанных с продуктами организации, с другой – на улучшение и усовершенствование основного продукта и расширение территории его применения.
Вместе с тем организация может испытывать существенные проблемы, которые связаны с большей самостоятельностью и, соответственно, меньшим контролем и управлением отдельными подразделениями, группами и людьми, существенными несодержательными внутриорганизационными конфликтами, формальной и латентной философией структур управления, усложнением организационного паттерна и т.д. Дезинтеграционные процессы имеют объективные причины, способствующие их преобладанию над интеграционными, и группе руководителей стоит большого труда не ослабить базовую организацию или даже предотвратить ее распад.
Таким образом, можно считать, что организация как «субъективная деятельность людей» по созданию, преобразованию, внедрению и коррекции концепции организации является процессом, неразрывно связанным с созданием системы на всех этапах ее становления и развития, на каждом из которых этот процесс имеет свой характерные особенности.
Компания «Outstaffing Company» предоставляет клиентам полный комплекс услуг по психологическому сопровождению организации. Этот комплекс включает в себя диагностическую, консультативную, коррекционную и тренинговую помощь на любых этапах жизненного цикла организаций начиная с их формирования и заканчивая реорганизацией или трансформацией.
Стадии жизненного цикла организации
1. Формирование
1.1. Этап появления идеи, формирования новой группы, координации первичных целей и задач, создания прототипа организации.
| Что происходит? | Ключевые проблемы этапа | Способы решения проблем |
|
У одного или нескольких человек возникает идея занятия бизнесом. Под эту идею формируется группа знакомых и единомышленников. Они «заражаются» идеей и в итоге формируют (регистрируют) первичную организацию. |
Трудности с поиском и привлечением в компанию соратников; Трудности с согласовании(ем) индивидуальных точек зрения, целей и задач, выработкой групповых целей и задач; Трудности с координацией деятельности |
Тренинг эффективного общения; Тренинг группового проектирования; Тренинг группового сплочения; Тренинг командообразования; Групповая выработка миссии; Индивидуальные консультации. |
1.2. Этап формирования рабочего процесса, начала деятельности, постоянной оптимизации и коррекции алгоритмов деятельности.
| Что происходит? | Ключевые проблемы этапа | Способы решения проблем |
| Групповые цели и задачи сформированы. Начинается деятельность. Выстраивается рабочий процесс. Он не совершенен и время от времени дает сбои. Для эффективной деятельности необходимо его постоянное совершенствование. |
Время от времени возникают разногласия, стычки и конфликты; Задуманные изменения не всегда приводят к решению проблем; Иногда эффективные решения по долгу не находятся. |
Тренинг поведения в конфликтных ситуациях; Игровое моделирование новой структуры или содержания деятельности; Тренинг творческого мышления или процедуры групповой генерации решений. |
2. Развитие и рост
2.1. Этап тиражирования рабочих процессов, роста объемов, расширения организации (роста численности).
| Что происходит? | Ключевые проблемы этапа | Способы решения проблем |
| Рабочие процессы отработаны и оптимизированы настолько, что сбои возникают достаточно редко. Теперь работа встает на серийную основу. В организацию набираются новые люди и их обучают отработанным алгоритмам деятельности. Их задача повысить объемы производства или реализации. Могут открываться новые филиалы и точки. |
Как защитить свой бизнес от проникновения случайных и недобросовестных людей? Как отобрать из потока претендентов тех, кто действительно сможет успешно справляться с порученной работой? Как объединить людей в группы (отделы, смены) так, чтобы в будущем снизить вероятность возникновения конфликтов, мешающих эффективной работе? |
Исследование и картирование сложившегося в коллективе психологического климата; Составление психологических профилей рабочих мест; Входящее тестирование претендентов на психологическое соответствие должности или психологическую совместимость с коллективом; Тренинг группового сплочения и/или командообразования. |
3. Стабилизация
3.1. Этап, на котором члены коллектива срабатываются между собой, вырабатываются алгоритмы взаимодействия, устанавливается «порядок расклева».
| Что происходит? | Ключевые проблемы этапа | Способы решения проблем |
| Предприятие укомплектовано кадрами и персонал включился в работу. «Новенькие» осваиваются и начинают привносить в организацию элементы собственного видения, понимания, представления. Работники практически заново «притираются» друг к другу. Выделяются лидеры , исполнители и аутсайдеры. Происходит расслоение коллектива по авторитетности, значимости, признанности. Старые алгоритмы взаимодействия в новых условиях начинают давать большие сбои и их приходится вырабатывать по-новому. |
Снижение степени группового сплочения; Актуализация конфликтов как межличностного, так и межгруппового уровня; Обострение скрытых конфликтов сформировавшихся ранее; Формирование новых конфликтов способных принимать скрытую форму; Возникновение или обострение явлений неформального лидерства; Возникновение непродуктивной конкуренции или «тихого саботажа»; Снижение стрессоустойчивости персонала. |
Исследование степени группового сплочения персонала и проведение тренингов группового сплочения; Выявление явных и скрытых конфликтов и организация процедур их разрешения; Тренинг поведения в конфликтных ситуациях для персонала; Тренинг разрешения конфликтных ситуаций для руководителей; Выявление ситуаций неформального лидерства и коррекционная работа с ними; Исследование самоотдачи и стрессоустойчивости персонала, разработка и внедрение коррекционных программ по их повышению. |
3.2. Этап формирования иерархии, разделения функций и специализации, формализации отношений и попыток стабилизировать систему.
| Что происходит? | Ключевые проблемы этапа | Способы решения проблем |
| Для дальнейшей эффективной работы встает необходимость формализовать возникшую систему работы в организующих документах и создать «Закон, единый для всех». Происходит разделение функций по отделам и уровням управления. Возникает и развивается иерархическая структура управления . |
Ряд необходимых функций, не выполняется ни кем или выполняется всеми; Ряд функций дублируется на разных рабочих местах и создает неразбериху; Некоторые приказы, решения и распоряжения хронически не выполняются; Ответственных за ошибки и сбои становится невозможно найти, а если они находятся, то у руководства нет формальных оснований для их наказания; Одни и те же приказы и указания приходится доводить многократно, поскольку они «забываются», не передаются или теряются в потоке срочных дел |
Организация групповой процедуры выработки структурной и функциональной схем предприятия, штатного расписания, должностных инструкций и др. организующей документации; Организация групповой процедуры оптимизации этих документов и их взаимной увязки; Деловые игры и тренинги для руководителей, направленные на отработку разных аспектов управленческой деятельности (тренинг разработки организующих документов; тренинг лидерства; тренинг управленческого общения и т. д.). |
4. Интенсификация
4.1. Этап интенсификации: поиска внутренних и внешних ресурсов развития, попыток их мобилизации, изменения структуры в соответствии с процессом и поиска инновационных решений.
| Что происходит? | Ключевые проблемы этапа | Способы решения проблем |
| Структура и функции определены, формализованы и доведены до работников. Их исполнение контролируется. Время от времени рабочие процессы изменяются и в соответствии с ними изменяется структура и функции. Предпринимаются попытки максимальной интенсификации всех рабочих процессов. Для этого формируются механизмы всеобъемлющего учета и контроля. Ведется целенаправленный поиск ресурсов повышения выработки и методов их мобилизации. Активно используются методы экономического стимулирования работников. При этом многие сложившиеся ранее проблемы и дисфункции начинают обостряться и препятствовать экономическому росту организации. |
Многие проблемы и дисфункции находятся в скрытой форме и не могут быть выявлены из позиции руководителя; Несмотря на действия руководителя в организации возникают и повторяются конфликтные инциденты; Появляются факты несанкционированного использования работниками ресурсов организации для достижения личных целей; Доведенные приказы и распоряжения систематически не выполняются, служебная информация «теряется» и не доходит по адресу. Ужесточение наказаний не повышает эффективности исполнения; На некоторые должности «никак не удается найти подходящих работников». Если же «подходящий» находится, то быстро пропадает или увольняется по собственному желанию. Экономические показатели «упрямо отказываются расти» не взирая на активные меры их повышения. |
Диагностическое исследование состояния: Организационной структуры; Стиля управления; Межличностных отношений в коллективе; Системы принятия решений и контроля их реализации; Самоотдачи и замотивированности персонала; Степени группового сплочения и межгрупповой интеграции; Степени координации групповых и личных целей/задач. Коррекционная работа: Разработка и внедрение программ структурной, функциональной или психологической коррекции нежелательных явлений; Коучинг (индивидуальное консультирование руководителей); Групповое и индивидуальное консультирование персонала; Групповое инновационное проектирование и внедрение. |
4.2. Этап группового сплочения, командообразования, создания новой мотивации персонала и формирования организационной (корпоративной) культуры.
| Что происходит? | Ключевые проблемы этапа | Способы решения проблем |
| С налаживанием системы учета и контроля, а также интенсификации основных производственных процессов, организация снова приобретает «запас мощности», поскольку состоявшаяся оптимизация высвобождает ресурсы времени и сил. Возможности экономической мотивации использованы практически максимально. Дальнейшее увеличение выплат персоналу становится экономически нецелесообразным. Теперь важно, чтобы каждый работник максимально оправдывал деньги, которые он получает и качественно, а не формально, выполнял свои должностные обязанности |
Как выяснить, кто из сотрудников работает с полной отдачей, а кого можно еще догрузить? Как сделать так, чтобы все работники трудились с максимальной отдачей? Как добиться того, чтобы каждый работник относился к делу с позиции рачительного хозяина, а не с точки зрения наемного - «от звонка до звонка» - работника? Как включить «хозяйскую мотивацию» привлеченного персонала? Где найти новые методы повышения выработки и дохода организации? |
Диагностические исследования: Самоотдачи персонала; Степени групповой сплоченности; Структуры взаимоотношений между работниками и группами работников (отделами, подразделениями); Описание и картирование психологического климата организации (в целом и по отделам). Коррекционные мероприятия для персонала: Тренинг взаимного доверия и эмоциональной поддержки; Тренинг группового сплочения; Тренинг командообразования. Для руководителей: Тренинг недирективного управления; Тренинг мотивирующего воздействия; Тренинг управленческого общения; Методический тренинг командообразующего воздействия. |
5. Глобализация
5.1. Этап выработки стратегического мышления, системности подхода и формирования корпоративной идеологии.
| Что происходит? | Ключевые проблемы этапа | Способы решения проблем |
| Экономическое состояние фирмы устойчиво и достаточно стабильно. Актуализируется потребность в прогнозировании будущих результатов и стратегическом планировании их достижения. Количество работников велико, коллектив сформирован и обладает определенной инерцией: нововведения внедряются трудно и требуются значительные усилия, чтобы «сдвинуть ситуацию с места». Для эффективного взаимодействия между всеми уровнями управления и всеми подразделениями требуется общая идеология, способная объединять работников и координировать их цели и задачи. |
Как наладить регулярный процесс стратегического планирования в масштабах фирмы? Как организовать систему внедрения и контроля исполнения планов? Что такое корпоративная идеология, как ее разработать и как внедрить? Как преодолеть инерцию коллектива и его сопротивление нововведениям? Как распространить процессы стратегического планирования и идеологического воздействия на все структуры и подструктуры фирмы? |
Процедуры формирования проектно-внедренческих групп и кадровый отбор в них; Организация процедур группового планирования и проектирования; Тренинг организации этих процедур (для руководителей); Выработка у персонала алгоритмов и навыков совместной работы в режимах групповой генерации, группового планирования и проектирования; Разработка и реализация программ внедрения проектов и планов; Коучинг (индивидуальное консультирование руководителей). |
6. Стагнация и трансформация
6.1. Этап бюрократизации, остановки развития, распада или реорганизации.
| Что происходит? | Ключевые проблемы этапа | Способы решения проблем |
| Организация разрослась и стабилизировалась настолько, что теряет способность гибко реагировать на изменения окружающей среды. Весь потенциал персонала уходит лишь на поддержание ее формы и состояния. Изменения, отклонения, проблемы и дисфункции накапливаются и постепенно начинают составлять «критическую массу». Структура постепенно исчерпывает свои возможности и начинает изживать сама себя. Возникает проблема выбора между перспективами вырождения и закрытия (ликвидации организации) или поиском путей ее радикальной трансформации (реорганизации, перепрофилирования, дробления на более мелкие структуры, смены подчиненности или др.). |
Где в организации сконцентрированы основные проблемы, отклонения и дисфункции? Как выявить проблемные зоны организации? Каковы перспективы развития ситуации? Что выбрать: ликвидацию или реорганизацию? Какова структура «проблемного поля» (структуры, иерархии и взаимосвязи существующих проблем)? Какие проблемы являются корневыми (наиболее решающими)? Какими путями, методами и средствами можно разрешить или снять остроту существующих проблем? Как провести реорганизацию или ликвидацию с минимальными издержками? |
Диагностическое исследование проблемного поля организации; Составление диагностического заключения и предоставление его руководству; Организация групповых процедур оценки ситуации, выработки и принятия решения по ней, выработки проекта трансформации и плана мероприятий; Формирование внедренческих групп и отбор их участников; Инновационная подготовка кадрового состава внедренческих групп; Индивидуальное и групповое консультативное сопровождение участников внедренческих групп; Коучинг руководителей. |
Доверенности
