Слово "стиль" греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении "почерк". Отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода "почерк" в действиях менеджера.

Более полное определение стиля руководства : относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль руководства (лидерства) есть устойчивая манера поведения руководителя (лидера) по отношению к подчиненным, позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации. Лидерство - это способность влиять на личность и группы, а власть - это возможность воздействовать на поведение других. Современный руководитель - это человек, который одновременно является лидером и обладает властью.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых лидер организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

На формирование стиля заметно влияют характер функций организации, половозрастная структура коллектива и т.п. Нельзя также не считаться с характером сложившихся в нем формальных и неформальных взаимоотношений, его традициями и цен­ностными ориентациями

Центральное воздействие на стиль руководства оказывают индивидуальные характеристики руководителя:

· физиологические (возраст, здоровье, пол);

· психологические (эмоциональность, смелость, властность, упорство, участливость, харизма);

· интеллектуальные (образованность, инновационность, гибкость мышления, знание дела, проницательность);

· деловые (предприимчивость, речевая развитость, честность, ответственность, работоспособность, тактичность, уверенность).

Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель прогрессивного стиля, возглавив отстающий коллектив, преобразовывает его, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И, наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно функционировавшую до того организацию.

Методы руководства являются основой и одним из важнейших факторов, формирующих стиль управления как совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

"Эксплуататорский" авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники в основном относятся к навязанным руководителям решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

При более мягкой "благожелательной" разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Организации, и которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический - для руководства сложными, где на первом месте выступает качество.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, "самостоятельно" принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

В целом в рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

· руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

· руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

· руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

· руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с подчиненными;

· руководитель налагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;

· руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

· руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Приведем сводную таблицу характеристик авторитарного, либерального и демократического стилей руководства, предложенную исследователем Э. Старобинским. Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

	Авторитарный	Демократи-ческий	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решении до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Прось6а, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знаю-щих сотрудни-ков и помощь им в карьере	----
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелатель-ное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, Формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулиро-ванию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая "управленческая решетка" Р. Блейка и Д. Моутон, изображенная на схеме. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на "решетке", характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет организационно- технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои "привязанности" между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.

Рис. 5. "Решетка управления" Р.Блейка и Д. Моутон

И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь "управленческой решеткой", можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

Выводы:

1. Лидерство - это способность влиять на личность и группы, а власть - это возможность воздействовать на поведение других.

2. Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых лидер организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Управление людьми - это так называемый мягкий аспект управления.
У менеджера нет более ответственной задачи, чем понимание людей и управление ими. А с учетом изменений, обещаемых нам XXI в., значение и роль управления людьми будут быстро возрастать.
В ходе реорганизации и перестройки компаний руководители слишком часто используют одни и те же устаревшие модели, гипотезы и теории о том, что движет людьми. По иронии судьбы именно эти старые модели послужили главной причиной того, что преобразование компании стало необходимым. Без глубокого понимания человека, работающего в организации, все преобразования будут заводить в тупик.
Люди сложно устроены, и предсказать их поведение не просто. Сегодняшнему менеджеру нужно глубоко понимать людей и всегда быть готовым к тому, чтобы поставить свое понимание под сомнение и изменить его.
Наиболее сильное влияние на стиль руководства оказывает профессиональная компетентность, затем организаторские, воспитательные и морально-психологические характеристики деятельности руководителя.

Стили руководства

Стиль компромиссный

У руководителей, демонстрирующих стиль руководства, средняя ориентация на результат сочетается со средней ориентацией на людей. Они придерживаются того мнения, что между требованиями работы и потребностями людей имеются конфликтные отношения. Вместо того, чтобы разрешать конфликт либо в пользу работы, либо в пользу людей, руководитель, придерживающийся стиля, будет искать и находить компромисс между приемлемой работой и наименьшим беспокойством для людей. Подход основан на логике увещевания и избегания крайностей. Такой руководитель стремится найти приемлемый компромисс между требованиями наивысшей производительности и хорошими отношениями с людьми.

Стиль авторитарный

В нашей стране многие руководители часто склоняются к признанию авторитарного стиля как самого «правильного». Ситуация, когда руководитель приказывает остальным, что им следует делать, представляется большинству руководителей нормальной и самой верной.
У руководителя, придерживающегося данного стиля управления, высокая ориентация на результат сочетается с низкой ориентацией на людей. Авторитарный руководитель исходит их того, что между требованиями работы и интересами людей имеются неизбежные противоречия, и он скорее пожертвует интересами подчиненных ради дела. Девиз авторитарного руководителя: «Хорошие работники уходят с работы последними». Рабочие условия организуются таким образом, чтобы исключить влияние человеческого фактора, который может понизить производительность или ухудшить конечный результат.
На такие вопросы, как улаживание конфликтов, творчество и привлечение к принятию решений, авторитарный руководитель обращает мало внимания. Если возникает конфликт между подчиненными, он подавляет его, поскольку конфликт может снизить производительность или нежелательным образом отразиться на результате. Если у авторитарного руководителя возникает конфликт с равным ему по положению или вышестоящим руководителем, то цель - победить в конфликте. Больше внимания они уделяют тому, как организовать работу, а не как организовать людей, чтобы они могли работать с максимальной отдачей.
Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля, ощущает свою ответственность за планирование работы подчиненных, их направление и контроль во всем, что касается достижения результата. Они ожидают, что подчиненные будут соблюдать установленные планы и сроки. Авторитарные руководители уделяют мало внимания развитию подчиненных или общению с ними, если это выходит за пределы указаний, распоряжений или процедурных изменений.
Для авторитарного стиля характерна централизация власти в руках одного человека. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Авторитарный руководитель единолично принимает или отменяет все решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Он приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Для авторитарного руководителя характерны догматизм и стереотипность мышления.
Это традиционная модель руководства, все еще широко применяемая, особенно, в организациях с жесткой иерархической структурой. -
Руководители, придерживающиеся этого стиля:
. Полагаются на свою власть и положение, чтобы добиться выполнения работы.
. Любят, чтобы люди признавали их положение и власть.
. Редко изменяют однажды принятое решение.
. Гибкость рассматривают как слабость.
. Отдают распоряжения, часто сопровождаемые угрозами наказаний.
. Их не волнует, что подчиненные будут думать в отношении принятого ими решения.
. Не привлекают подчиненных к принятию решений.
. Ценят личную преданность и лояльность и не выносят «особых» мнений.
. Предпочитают документально оформлять свои распоряжения.
. Не одобряют творчество, так как полагают, что оно подрывает власть.
. Любят придерживать информацию у себя.
. Редко делегируют полномочия.
. Ценят работников, которые соответствуют их жестким стандартам.
. Предпочитают иметь дело с заданиями, а не с людьми.
Преимущества:
. Решения достигаются быстрее, когда они принимаются одним человеком. Это бывает необходимо в критических обстоятельствах (авралы, аварии и др.). Все знают, что в случае необходимости руководитель примет быстрое решение.
. Все лавры при достижении хороших результатов достаются одному человеку.
. Авторитарная позиция может поднять статус и усилить власть авторитарного руководителя в глазах других людей. Люди часто восхищаются «силой» и «ясностью видения».
. Этот стиль лидерства может дать положительный эффект тогда, когда приходится руководить людьми, не способными или не желающими брать ответственность на себя.
. Некоторые люди чувствуют себя в большей безопасности, имея четкие правила игры и зная свою сферу компетенции. Это обеспечивает предсказуемость системы управления и понимание своего места в организации.
Отрицательные стороны:
. Подчинение, основанное на страхе, не дает чувства удовлетворенности. Автократическое поведение руководителя может вызывать возмущение, обиду, раздражение и подавление инициативы.
. Неучастие в принятии решений может снижать включенность подчиненных в дела организации (подразделения), понижать заинтересованность их в работе с полной отдачей сил.
. Часто имеет место низкий уровень морали и высокая текучесть кадров.
. Подчиненные часто саботируют распоряжения авторитарного руководителя, на словах соглашаясь с его решениями, но отказываясь проводить их в жизнь.
. Взаимоотношения среди работников могут быть напряженными из-за конкуренции за получение одобрения и поощрения.
. Результатом может быть низкая производительность труда и малая эффективность работы, низкая творческая активность и застой внутри организации.

Стиль командный

Здесь высокая ориентация на результат сочетается с высокой ориентацией на людей. В отличие от руководителей, придерживающихся других стилей управления, руководитель командного стиля исходит из того, что требования работы и потребности людей не противоречат друг другу. Высокий результат достигается через вовлеченность людей и их ответственность за конечный результат. Людей стимулируют к творческому мышлению и выдвижению новых идей. Основная цель руководителя этого стиля - через командную работу создать условия, которые предполагают высокую включенность в дела организации, творчество и высокую рабочую мораль.
Признание достижений рассматривается как фактор, оказывающий решающее влияние на работу организации.
Руководитель, использующий командный подход, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе. В общении с подчиненными доброжелателен, поддерживает постоянный контакт с ними, делегирует ответственность подчиненным.
Руководители, придерживающиеся командного стиля:
. Сосредоточены на создании команды и использовании знаний и опыта каждого члена команды.
. Часто встречаются с коллективом, чтобы создать хороший командный дух. Они понимают, в чем сила группы и каковы выгоды от общения для групповой работы.
. Настроены на личное неформальное общение.
. Вовлекают подчиненных в процесс принятия решений и планирование; просят членов группы высказывать замечания и вносить свои предложения. Но это не означает, что они отказываются от ответственности или контроля, поскольку окончательное решение принимают лично.
Преимущества:
. Командная работа обычно дает хорошие результаты. Если работники вовлечены в процесс принятия решений, то обычно они более заинтересованы в результатах реализации этих решений.
. Хорошие рабочие взаимоотношения в коллективе.
. Распределение заданий и ответственности. У работников повышается чувство ответственности.
Отрицательные эффекты:
. Для некоторых людей высокая степень ответственности может быть нежелательна.
. Если ответственность делится между лидером и командой, то это предполагает высокую степень доверия между ними. Если такое доверие отсутствует, то возникают проблемы для обеих сторон.
. Если предложения членов группы не учитываются при принятии окончательного решения, может возникнуть недовольство.
. Групповые обсуждения занимают много времени.
Ниже в таблице представлены основные характеристики трех типов руководства.

Характеристика стилей руководства

Параметры	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический
Методы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием решения консультируется с подчиненными	Ждет указаний от руководства или решения совещания
Способ доведения информации до исполнителей	Приказывает, распоряжается	Предлагает, убеждает	Просит, уговаривает
	Авторитарный	Демократический	Либеральный (попустительский)
Распределение ответственности	Принимает на себя или перекладывает на подчиненных	Делегирует ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу подчиненным
Подбор кадров	Высококвалифицированные и самостоятельные работники неудобны для авторитарного руководителя. Стремление набирать средних, не слишком инициативных, исполнительных работников	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбор кадров пускает на самотек
Стиль общения	Держит дистанцию с подчиненными. Требует строгого соблюдения субординации	Дружески настроен, хорошие отношения с подчиненными	Предпочитает неформальное общение
Характер отношений с подчиненными	Формальный	Ровная манера поведения	Мягок, покладист
Дисциплина	Приверженец жесткой дисциплины и строгого распорядка	Сторонник разумной дисциплины; осуществляет дифференцированный подход к людям	Не требует соблюдения формальной дисциплины, терпим к нарушениям
Мотивация	Считает наказание основным методом мотивации сотрудников; поощряет только избранных	Использует различные виды поощрений и наказаний	Использует в основном поощрения

Следует отметить, что ни один из описанных выше стилей руководства нельзя однозначно определить как оптимальный. Очень часто один и тот же руководитель последовательно демонстрирует в разных ситуациях разные стили. Речь может идти лишь о том, насколько используемый в данный момент стиль руководства отвечает особенностям подчиненных, задаче и реальной ситуации.

Анализ стилей руководства основывается на разнообразных подходах.

личностный подход. Согласно личностной теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личностных качеств: высокий уровень интеллекта и знаний, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе.

Исследования показывают, что, с одной стороны, лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социальным статусом. С другой стороны, человек, как правило, не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств.

Поведенческий подход к лидерству создал основу для классификации стилей руководства. Согласно этому подходу эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а его поведением по отношению к подчиненным. Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации. Его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что имеется какой-то один оптимальный стиль руководства. Однако не существует одного наилучшего стиля руководства, эффективность стиля зависит от конкретной ситуации.

Ситуационный подход основан на положении о том, что для эффективного управления стили поведения и личностные качества руководителя должны соответствовать конкретной ситуации. Результаты их исследований показывают, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Рассмотрим поведенческий подход к анализу стилей руководства, но вначале определим само понятие стиля руководства.

стиль руководства в управлении - это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень делегирования полномочий, используемые типы власти, забота о человеческих отношениях и о выполнении задачи отражают стиль руководства, характеризующий данного лидера. Рассмотрим автократичный и демократичный стиль управления.

Автократичный лидер в управлении авторитарен, обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и навязывает ее. Теоретики менеджмента назвали такой стиль теорией X, согласно которой: 1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; 2) у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; 3) больше всего люди хотят защищенности; 4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.

Демократичный лидер, стиль управления которого теоретики менеджмента называют теорией У, предполагает следующее: 1)

труд - процесс естественный, и, если условия благоприятные, люди стремятся принимать на себя ответственность; 2) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; 3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; 4)

способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает механизмы влияния, которые основываются на потребностях высокого уровня: в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Теории Х и У были сформулированы Д. Мак-Грегором, их основные положения представлены в табл. 12.1.

Таблица 12.1 Теория X и теория Y Д. Мак-Грегора Понятие Теория Х Теория У Представления о человеке 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы 1. Труд - процесс естественный. При благоприятных условиях люди не только принимают ответственность, но и стремятся к ней 2. У людей нет честолюбия, и они избегают ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили 2. Если люди принимают цели организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтрольПонятие Теория Х Теория Y 3. Больше всего люди хотят защищенности 3. У людей развиты потребности высших уровней 4. Чтобы заставить людей работать, необходимо принуждение, контроль и угроза наказания 4. Способность к творческому решению проблем у людей встречается часто, потенциальный интеллект среднего человека недоиспользуется Практика

руководства:

1) планирование 1. Централизованное распределение задач, единоличное определение целей, стратегии, тактики 1. Поощрение определения целей подчиненными в соответствии с целями организации 2) организация 2. Четкое структурирование задач; полномочия не делегируются 2. Высокая степень децентрализации полномочий 3) мотивация 3. Апелляция к мотивам низшего уровня. Навязывание своей воли 3. Апелляция к потребностям высших уровней 4) контроль 4. Тотальный, всео бъемлющий 4. Самоконтроль подчиненных в процессе работы, контроль руководителя по ее завершении 5) общение 5. Жесткая регламентация поведения 5. Руководитель действует как связующее звено в обмене информацией 6) принятие решений 6. Отрицание права свободы принятия решений подчиненными 6. Активное участие подчиненных в принятии решений Использование власти и влияния Психологическое давление, угроза наказания, власть, основанная на принуждении Убеждение и участие, власть через положительное подкрепление Стиль

директивный (автократический) - отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением большинства не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными;

демократический (коллегиальный) - в отличие от автократического предполагает предоставление подчиненным самостоятельности соразмерно их квалификации и выполняемым функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, справедливая оценка их усилий, уважительное отношение к людям и ряд других посылок в духе теории Y.

На практике, как правило, имеет место комбинация различных

стилей управления. Например, постулаты теории Мак-Грегора в действительности в чистом виде встречаются редко в производственной практике, но именно они оказали сильное влияние на развитие теории управления в целом.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.

Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы.

Демократичный лидер пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи, способствует созданию атмосферы открытости и доверия, а когда подчиненным и понадобится помощь, они могли бы, не стесняясь, обратиться к руководителю.

Теории Z и А. Теория Z базировалась на принципах доверия и пожизненного найма, на групповом методе принятия решения, что дает еще и прочную связь между людьми. Теория Z является развитой и усовершенствованной теорией У применительно к традициям и успешной практике японских менеджеров.

В целом японский (тип 2) и американский (тип А) подходы разнонаправлены. Их систематизация по критерию управления персоналом приведена в табл. 12.2.

Таблица 12.2 Модели управления людскими ресурсами Подход Тип А

(американские организации) Тип 2 (японские организации) Человеческие

ресурсы 1. Малые вложения в обучение. 2.

Обучение конкретным навыкам. 3.

Формализованная оценка 1. Крупные вложения в обучение. 2.

Общее обучение. 3.

Неформализованная оценка Трудовой

рынок 1. На первом месте внешние факторы. 2.

Краткосрочный наем. 3.

Специализированная лестница продвижения 1. На первом месте внутренние факторы. 2.

Долгосрочный наем. 3.

Неспециализированная лестница продвижения Преданность

организации 1. Прямые контракты по найму. 2.

Внешние стимулы. 3.

Индивидуальные рабочие задания 1. Подразумеваемые контракты. 2.

Внутренние стимулы. 3.

Групповая ориентация в работе Современная практика отдает предпочтение теориям У и 2. Передовые компании многих стран не только используют рекомендации именно этих теорий, при этом теории продолжают активно развиваться.

Развитие теории стилей руководства привело к анализу сосредоточения на работе и на человеке, которое характерно для всех руководителей, причем распределяют они свое внимание по-разному.

Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентированный на решение производственных задач, прежде всего заботится о планировании работы и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Например, как известно, Ф. Тейлор строил работу технически эффективно и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли нормы, определяемые с учетом измерения рекордного уровня производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, наибольшее внимание уделяет повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он способствует развитию взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Такой руководитель считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

Исследования показывают, что стиль многих руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека.

Классификация лайкерта предполагает четыре базовые системы стиля руководства, различающиеся степенью авторитарности. По степени уменьшения уровня авторитарности это следующие системы: 1) эксплуататорско-авторитарная; 2) благосклонно-авторитарная; 3) консультативно-демократическая; 4) основанная на участии.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.

двухмерная трактовка стилей руководства. Поведение руководителя можно классифицировать по двум параметрам: по степени внимания к формированию структуры деятельности и вниманию к подчиненным.

Функции формирования структуры выражаются в том, что руководитель: 1) распределяет роли между подчиненными; 2)

расписывает задания и объясняет требования к их выполнению; 3) планирует и составляет графики работ; 4) разрабатывает подходы к выполнению работ; 5) беспокоится о выполнении задания.

Внимание к подчиненным выражается в том, что руководитель: 1) участвует в двустороннем общении; 2) допускает участие подчиненных в принятии решений; 3) общается в одобрительной и не угрожающей манере; 4) дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Управленческая решетка. Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям была модифицирована и популяризирована Р. Блэйком и Дж. Мутоном, которые построили решетку - схему, включавшую пять основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9 баллов. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9 баллов. Стиль руководства определяется этими двумя критериями. Блэйк и Мутон описывают среднюю и четыре крайние позиций решетки, как: 1.1.

Минимальные усилия руководителя приводят к тому, что только из страха потерять работу люди хоть что-то делают. 1.9.

Дом отдыха - руководитель сосредоточивается на человеческих взаимоотношениях, но не заботится о работе. 5.5.

Средняя организация - руководитель достигает приемлемого качества работы и неплохого морального духа. 9.1.

Команда - благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и высокий моральный дух, и наивысшую эффективность.

На практике могут встречаться самые разнообразные сочетания «заботы о человеке» и «заботы о производстве».

Многочисленные исследования позволили прийти к следующим выводам. 1.

Немало ситуаций, когда демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к росту удовлетворенности. 2.

В ситуациях, когда исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечены случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к рабочим низкой квалификации. 3.

Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Но она, как и высокий моральный дух, не всегда увеличивает производительность. Низкая текучесть кадров необязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности. 4.

Стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий: а) если он приводит к повышению производительности; б) если высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности. Люди испытывают удовлетворенность благодаря высокой результативности, которая вознаграждается. 5.

Ни один стиль руководства не является наилучшим. Эффективные руководители анализируют ситуацию, чтобы определить соответствующий ей стиль руководства.

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению .

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства:

• авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
• демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
• либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой и удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

1. Эксплуататорско-авторитарный : руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. и находятся в противоборстве.
2. Патерналистски-авторитарный : руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
3. Консультативный : руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.
4. Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным .

Выбор стиля управления

Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить "одномерные", т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и "многомерные", т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений "реководитель-подчиненный", стили руководства.

"Одномерные" стили управления

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными		Демократический стиль управления	Либеральный стиль управления
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решения, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решений до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
	Боится квалифицированных работников, старается от них избавится	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию	Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение
Характер отношений с подчиненными	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Мягкое, формальное
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

Предпосылкой постановления различных "одномерных" стилей управления стали теории "Х" и "Y" Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории "Х", люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководителями, не брать на себя ответственность и искать защиты у сильных. Что бы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний. Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией — "Y". В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, а так же в творчество. И такое приобщение является

функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Характеристика "одномерных" стилей управления была предположена отечественным исследователем Э.Старобинским.

"Многомерные" стили управления. "Теория X" и "Теория Y"

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. "Теория Х" и "Теория У", представленные в книге "Человеческая сторона предприятия", завоевали широкое признание у менеджеров.

Теория Х

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
2. Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Теория У

1. Работа так же естественна, как игра для ребенка.
2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели.
3. Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности .

На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория "управленческой решетки" , разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис. 10.

Рис.10. Стили руководства

• Тип 1.1 — руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.
• Тип 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.
• Тип 1.9 — либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.
• Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.
• Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

Концепции ситуационного маркетинга

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях .

Модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е гг. Т.Митчел и Р.Хоус . В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания . Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а так же между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Модель Митчелла и Хауса включает четыре стиля управления :

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки ".

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать "инструментальный стиль", сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, что бы им указывали, что и как им нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на "участие " подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

Имеется еще стиль, ориентированный на "достижение ", когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы и ожидает самостоятельного без какого — либо принуждения выполнения задания.

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В.Вруман и Ф.Йеттоном . Они, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили руководителей на 5 групп по стилям руководства:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Параметры взаимодей­ствия руководителя с подчиненными	Авторитарный (дирек­тивный) стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Приемы приня­тия решений	Единолично ре­шает все вопросы	Принимая реше­ние, советуется с коллективом	Ждет указания ру­ководства или отда­ет инициативу в ру­ки подчиненных
Способ доведения решения до испол­нителей	Приказывает, распоряжается, ко­мандует	Предлагает, про­сит, утверждает пред­ложения подчинен­ных	Просит, упраши­вает
Приемы приня­тия решений	Берет на себя или перекладывает на конкретного испол­нителя	Распределяет от­ветственность в со­ответствии с пере­данными полномо­чиями	Снимает с себя всякую ответствен­ность
Отношение к ини­циативе	Подавляет полно­стью	Поощряет, исполь­зует в интересах дела	Отдает инициати­ву в руки подчинен­ных
Отношение к под­бору кадров	Боится квалифи­цированных работ­ников, старается от них избавиться	Подбирает дело­вых, грамотных ра­ботников	Подбором кадров не занимается
Отношение к не­достатку собствен­ных знаний	Все знает и умеет, гипертрофирован­ное самомнение	Постоянно повы­шает свою квалифи­кацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчи­ненных
Стиль общения	Жестко формаль­ный, не общитель­ный	Дружески настро­ен, любит общаться	Боится общения, общается с подчи­ненными только по их инициативе, до­пускает фамильяр­ное обращение
Характер отноше­ний с подчиненны­ми	Диктуется настрое­нием	Ровная манера по­ведения. Постоян­ный самоконтроль	Мягок, покла­дист, иногда легко­верен
Отношение к дис­циплине	Приверженец фор­мальной жесткой дисциплины	Сторонник разум­ной дисциплины, осуществляет диф­ференцированный подход к людям	Требует формаль­ной дисциплины, не умея ее соблюдать
Отношение к мо­ральному воздейст­вию на подчинен­ных	Считает наказа­ние основным мето­дом стимулирова­ния, поощряет из­бранных только по праздникам	Постоянно ис­пользует разные стимулы	Использует поощ­рение чаще, чем на­казание

В литературе по менеджменту выделяется также делегирующий стиль управления, представляющий собой совокупность приемов управления, манеру поведения руководителя, основанную на пере­даче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть от­ветственности за их выполнение. Можно сказать, что делегирование как стиль руково­дства возникло из демократического стиля, оно получило ряд са­мостоятельных характеристик, связанных как с личностью руково­дителя (умение распознавать степень профессиональной зрелости сотрудников, владение ситуацией, высокая квалификация и др.), так и с наличием слаженного профессионального коллектива, спо­собного принять на себя ответственность за порученное дело.

«Многомерные» стили управления. Они представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каж­дый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними. В моделях, отражающих различные подходы авторов к пониманию проблемы воздействия внешних факторов на поведение руководителя и подчиненных, делается попытка опреде­лить различные стили управления с помощью различных перемен­ных факторов. В своем влиянии они создают ту или иную ситуа­цию. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, какие ме­тоды и способы воздействия на подчиненных необходимо приме­нять для достижения эффективности в каждой конкретной ситуа­ции. Модели ситуационного управления имеют существенные раз­личия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуацион­ных факторов и путей нахождения связи между ними, а также по определению эффективности самого руководства.

Как же решить, какой из стилей руководства хуже или лучше? Ответ на этот вопрос должен опираться на определенный крите­рий, в качестве которого многие исследователи использовали такие показатели эффективности деятельности группы (коллектива), как: продуктивность работы группы и удовлетворенность ее членов тру­дом. Общий итог, к которому пришли исследователи, заключается в том, что, как правило, демократическое и авторитарное руково­дство имеет примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворенности трудом, то здесь весьма серьезное пре­имущество у демократического стиля руководства.

Каждый руководитель – уникальная личность, обладающая рядом способностей, поэтому стили его взаимоотношений с подчиненными не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенной ситуации.

Существуют три основных подхода к пониманию сути лидерства: подход с позиции лидерских качеств, поведенческий подход, ситуационный подход. Рассмотри их более подробно.

1. Подход с позиции лидерских качеств. Сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных лидерских качеств и эффективностью руководства.

Согласно этой теории лучшие руководители обладают набором определенных качеств, например, уровень интеллекта и знаний, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе.

К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, сторонники данной концепции не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера.

2. Поведенческий подход . Дал классификацию стилей руководства – манеры поведения с подчиненными – автократический, демократический и либеральный.

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Недостаток этого подхода заключается в предположении, что существует один оптимальный стиль руководства.

3. Ситуационный подход. Ученые пытались определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результатом этих исследований стало утверждение, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях .

Ситуационный подход к управлению выявляет несколько способов повышения эффективности руководства; например, переформирование групп, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий. Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.

Некоторые авторы выделяют теории нового управления, выделяя понятие «лидерства», и делают акцент на харизматическом и трансформационном (параметры: представительная внешность, голос, манера держаться, вдохновение, интеллектуальной превосходство, уважение к личности) подходе к лидерству и различных аспектах видения, связанных с ними, считая, что новое лидерство играет особо важную роль в достижении лучшей производительности работников и эффективности организации.

Руководство и власть

Руководство как вид управленческой деятельности осуществляется с помощью определенных властных полномочий. Диапазон власти конкретного лица оп­ределяется его возможностями вносить определенные изменения в поведение, отношения и ощущения подчиненных, т. е. влиять на них. Понятия «власть» и «влияние» взаимосвязаны, но это не одно и то же. Например, руководитель может иметь власть, но не иметь влияния. И, напротив, сотрудник может не обладать властью, но иметь боль­шое влияние.

Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.

Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее:

1) власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, т.е. она существует не только тогда, когда используется;

2) власть является функцией взаимозависимости, т.е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

3) власти не является абсолютной, т.е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Наиболее общее проявление власти бывает в двух основных формах:

Власть, основанная на принуждении . Влияние через страх. Применение различного рода санкций ;

Власть, основанная на вознаграждении . Положительное подкрепление, но ограничения в ресурсах при выдаче вознаграждения.

Эти способы реализации власти, как правило, дополняются и другими. Например, власть, как:

собственность на ресурсы – объективная ограниченность ресурсов, необходимых для функционирования и развития организации, позволяет руководителю через их распределение оказывать влияние на подчиненных. Одной из специфических форм ресурсов, позволяющих проявлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках которых находятся требуемые ресурсы

экспертная (эталонна) - вера. Исполнитель верит, что руководитель обладает исключительными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность. Данный тип власти менее устойчив, чем харизматическая.

харизматическая власть . Слепая вера в личные качества руководителя. Свойства руководителя могут быть просто привлекательны для исполнителя (он хочет быть таким же, власть примера).

власть должности возникает не из самой должности, а делегирует ее обладателю теми, кому он подотчетен. Основными формами проявления власти в этом случае будет выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.

законная власть (право на власть) - исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы. Она основана на традициях. Может вредить организации. Подчиненные не хотят менять уклад руководства, структуру.

Уважительное, хорошее и преданное отношений к руководителю со стороны подчиненных, проявляющиеся в экспертной власти, власти примера и в праве на власть принято обобщенно называть личной властью.

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависят от многих обстоятельств, но в целом имеют тенден­цию к ослаблению. Это обусловлено тем, что, во-первых, значительно сократился разрыв в уровне образования и ква­лификации между руководителями и подчиненными. Подчиненные могут превосходить руководителей во многих отношениях, оставляя им формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности или личный авторитет.

Во-вторых, основу современной ор­ганизации стали составлять, в большей степени не универсальные, а узкие специалисты, обладающие высо­кой, подчас уникальной, квалификацией. Такие плохо «сочетаются» с чисто административным подходом в управлении.

В-третьих, мобильность работников, их широкие внешние связи, лег­кость доступа к информации и т. п. значительно облегчают для хо­роших специалистов поиск нового места приложения своих спо­собностей и делают их более свободными и независимыми от руководства организации.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть - это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управле­ния организацией, и измеряется либо числом подчиненных, кото­рые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо мо­жет распоряжаться без согласования с другими. В этом случае власть и руководство, представленные в виде слу­жебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации. Но, кроме формальной структуры, существует и не­формальное распределение власти и влияния в коллективе, что иногда приводит к несовпадению границ формальной и реальной власти.

Реальная власть - это власть, как должности, так и влияния и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в офици­альной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиниться, либо степенью зависимости его от окружающих. Из-за несовпадения границ формальной и реальной власти час­то их обладатели являются разными лицами, даже противостоящи­ми друг другу.

Понимание власти и влия­ния тесно связано с лидерством. В основе лидерства лежат отношения доминирова­ния и подчинения, влияния и следования в системе межличност­ных отношений в группе. Лидерство является одним из важных и эффективных ме­ханизмов реализации власти в группе.

В практике управления лидерство - это способность эффек­тивно использовать все имеющиеся источники власти для направ­ления усилий отдельных личностей или группы на достижение це­лей организации. Лидеры используют власть как средство для уско­рения этого достижения. Сама власть может строиться на личност­ных качествах или на занимаемой позиции в организации.

Существует заблуждение, что власть любого ранга автоматиче­ски придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему опреде­ленный пост, а также наделяет его неограниченной властью, необ­ходимыми навыками и способностями к управлению. Иногда это порождает некомпетентных, бесталанных и грубых руководителей, работать с которыми очень сложно и неинтересно.

Многие руководители, получившие образование не в направлении управленческой деятельности, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на профессиональные знания и навыки вместо управлен­ческих и, не умея организовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрямых обязанностей. Это создает неразбе­риху в деятельности, перегруженность одних и недостаточную за­груженность других работников и ведет в конечном итоге к отсут­ствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руководства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В конечном счете, наблюда­ется стремление к захвату неограниченной власти.

Эффективность организации, основанная на неограниченной власти , может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благопри­ятных условиях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интересам остальных членов организации, а его уход или устранение разрушает организационную ситуацию. В лю­бом случае происходит снижение эффективности деятельности, а иногда ее полный провал.

Среди проблем, которые порождены неограниченной властью, можно выделить три основные:

1) внутренняя неуверенность руководителей (например, молодых или недавно получивших назначение), которая заставляет их сомне­ваться в возможности успешного выполнения порученного дела при условии, что они делегируют часть прав и обязанностей своим под­чиненным;

2) трудность понимания смысла некоторых видов современной
деятельности из-за их обманчиво простой формы. Поверхностный подход к работе со стороны руководителя при­водит к тому, что исполнители получают возможность не работать, а лишь имитировать выполнение обязанностей;

3) манипулирование и другие жесткие методы психологического воздействия на работников. Это может превратить подчиненных в послушных марионеток и бездумных исполнителей в руках руководителя.

Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчи­ненными. Одним из крайних негативных проявлений взаимодейст­вия коллектива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуа­циях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити процесса управления. В определен­ном подразделении или на одном из управленческих уровней на­ступает безвластие . Последствия его могут развиваться по-разному. Так, если подчиненные представляют сплоченный коллектив, то среди них, скорее всего, есть неформальный лидер, тогда властные полномочия и возможность влиять на поведение сотрудников пе­рейдут к нему. При этом диапазон власти лидера может быть более широк, чем у руководителя, и не стеснен рамками должностных полномочий.

Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвла­стие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у ка­ждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация стано­вится трудно управляемой.

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффек­тивного существования организации и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от под­чиненных. Это именуется баланс власти .

Таким образом, можно выделить фактор, способствующий по­явлению власти у подчиненных, - это контроль над доступом к информации, специальным знаниям и определенному инструмен­тарию.

Понимание соотношения власти и навыков руководства выступает важным элементом понимания основ управления в организации.

Похожая информация.

Открытие бизнеса