Для начала давай те определимся, что мы будем подразумевать под проектом в строительстве. В данной статье под проектом я буду иметь ввиду строительство одного здания. Это может быть жилой дом, школа, торговый центр, бизнес центр, коттедж и тп. Если в вашей компании принято под проектом понимать строительство целого жилого комплекса или целого коттеджного поселка, то строительство одного здания в вашем случае можно назвать подпроектом. А бюджет всего проекта в этом случае, например, жилищного комплекса, является консолидированным бюджетом подпроектов. Повторюсь, в этой статье проект - это строительство одного здания.

Описываем шаги (работы) проекта

Процесс подготовки бюджета проекта начинается с составления сетевого графика работ проекта (диаграммы Ганта). Сетевой график проекта составляется техническими отделами компании и передается в планово-экономический отдел. Главное на что нужно обратить внимание ПЭО при получение сетевого графика – это однозначное понимание дат начала и окончания для каждой из работ. Именно от этих дат будет зависеть в какой период будут попадать затраты по работам.

Следующий вопрос, который необходимо решить после получения сетевого графика – это детализация видов работ. Работы могут быть очень сильно детализированы, что с технической точки зрения, скорей всего, верно. Но вот для составления бюджета проекта это может быть осложняющим фактором, т.к. излишняя детализация работ затрудняет составления бюджета по времени, а так же в последующем его корректировку и контроль за его исполнением. Это становиться очень трудоемким. Особенно это актуально для крупных проектов. В данном случае работы нужно укрупнить. Вопрос по укрупнению нужно решать коллегиально с руководством и техническими службами компании.

У каждого вида работы должна быть единица измерения. Если для вида работы сложно определить единицу измерения, то стоить выбрать универсальную единицу измерения – процент выполнения работы.

Планируем ресурсы под работы проекта

После того как определились с сетевым графиком работ по проекту приступаем непосредственно к составлению бюджета прямых затрат на строительство.

Первое с чем необходимо определиться, какие работы будут выполняться собственными силами, а какие с помощью подрядчиков.

Рекомендуется для всех работ, которые есть возможность выполнить собственными силами, выбрать этот вариант, чтобы даже, если вы решите воспользоваться помощью подрядчиков, можно было быстро рассчитать альтернативные издержки и оптимальную стоимость подрядных работ.

Бюджетирование подрядных работ.

Для каждой работы, которая будет выполняться с помощью подрядчиков, необходимо определить стоимость этой работы за час и далее просто перемножить кол-во необходимых часов на эту стоимость. Методика определения стоимости подрядной работы выходит за рамки данной статьи, но, например, это может быть средняя рыночная стоимость в вашем регионе.

Статья затрат для работ выполняемых с помощью подрядчиков будет одна – «Подрядные работы».

Бюджетирование работ, выполняемых собственными силами.

Основой для составления бюджета являются нормативы для видов работ. Нормативы, обычно, предоставляет сметный отдел.

Соответственно, сначала сметный отдел должен для каждой работы проставить, какое кол-во этих ресурсов необходимо для выполнения работы.

Обычно выделяют следующие основные ресурсы:

• Трудовые ресурсы
• Материалы
• Механизмы

Задача ПЭО на основании этих нормативов рассчитать бюджет затрат в суммовой выражении по прямым статьям затрат. Прямые статьи затрат для работ, выполняемых собственными силами, следующие:

• Заработная плата
• Социальные выплаты (налог)
• Материалы
• Механизмы

Расчет заработной платы, социальных выплат и материалов достаточно прост. Берем требуемое нормативами кол-во ресурсов и перемножаем на заработную ставку и стоимость материалов, соответственно.

Расчет по статье «Механизмы» зависит от нескольких факторов:

• Арендуем механизм. Берем арендную ставку в час и перемножаем на кол-во часов.
• Собственный механизм. Этот расчет зависит от типа механизма: требуется специальный сотрудник для работы с ним (механик-водитель или крановщик) или не требуется. Час работы механизма зависит от следующих составляющих:
  • Расход топлива или затраты на электричество
  • Амортизация
  • Заработная плата механика-водителя или крановщика, если требуется специальный сотрудник

После этого шага мы можем сформировать бюджет прямых переменных затрат. При этом мы сможем посмотреть наш бюджет не только в разрезе статей затрат, но и в разрезе работ. Точнее каждую работу в разрезе статей.

Накладные общепроизводственные расходы

Накладные общепроизводственные расходы рассчитываем на основании наших потребностей в ресурсах и производственных показателях.

Например, расходы на охрану труда зависят от количества занятых трудовых ресурсов, которые мы уже запланировали на предыдущем шаге.

Поделив общую сумму прямых затрат на кол-во квадратных метров в планируемом здании, мы получаем производственную себестоимость квадратного метра, основанную на прямых затратах.

Планируем доходы и бюджет заимствований

После того как запланированы график строительства и потребность в деньгах для его выполнения, отдел продаж может приступать к планированию продаж и необходимых коммерческих бюджетов.

Отталкиваясь от себестоимости квадратного метра и рыночных цен, формируются цены реализации для разных этапов продажи.

После подготовки предварительного плана продаж финансовый отдел может сформировать отчет о движении денежных средств с целью выявления кассовых разрывов и обеспечения ликвидности компании.

При обнаружении кассовых разрывов и не хватке денежных средств для обеспечения строительства проекта, бюджет продаж возвращается на корректировку в отдел продаж.

Скорей всего в данном случае справиться с данной задачей только с помощью корректировки бюджета продаж не удаться. В этом случае необходимо запланировать заимствование денежных средств в те периоды, когда возникают кассовые разрывы.

После того, как будет подготовлен бюджет заимствований, нужно проверить, как процентные расходы по кредитам и займам повлияли на рентабельность проекта.

Александр ГРЕЧАНЫЙ, консультант по финансам компании «Apple Consulting»
Журнал "Финансовый Директор" №8-2005 Строительный бизнес в нашей стране пребывает в стадии стремительного роста. Чтобы иметь возможность постоянно держать руку на пульсе финансовых процессов, некоторые топ-менеджеры уже сделали реальные шаги в сторону изменений планирования и учета в своих компаниях.

По показателям роста объемов производства и продаж, уровню рентабельности строительство оставляет далеко позади многие секторы экономики, которые по праву считаются привлекательными и перспективными для вложения капитала.

Такая ситуация сложилась благодаря нескольким факторам.

Во-первых, значительное превышение спроса над предложением на рынке жилой недвижимости. Развитие технологий ипотечного кредитования, продолжающийся процесс активной миграции населения в крупные города, рост благосостояния граждан - все это приводит к тому, что число желающих стать счастливыми обладателями новой квартиры в несколько раз больше, чем количество застраиваемых жилплощадей. Повинуясь законам рынка, цены на жилье поднимаются. Квартира, прибавляющая в цене за год 20-30%, является очень выгодным объектом инвестиций. Покупатели, приобретающие квартиры с целью сохранить и приумножить свои сбережения, еще больше увеличивают спрос. Во-вторых, продолжает расти рынок розничной торговли. Вводимые в эксплуатацию и реконструируемые торговые помещения не могут удовлетворить потребности операторов ритейла.

Присутствуя в отрасли, находящейся в стадии бурного роста, строительные компании в большинстве своем просто «обречены» на получение прибыли с солидным уровнем рентабельности. Может быть это влияет на то, что в строительных компаниях слабо применяются такие технологии как бюджетирование и управленческий учет. Многие руководители мало внимания уделяют контролю затрат до тех пор, пока цена с лихвой покрывает издержки.

Но поговорка гласит, что «Король должен думать о завтрашнем дне». Поэтому многие прогрессивные управленцы все чаще начинают задумываться о построении комплексной системы планирования и учета. В будущем рынок обретет состояние равновесия и тогда эффективная управленческая система станет одним из конкурентных преимуществ. Да и сейчас важно понимать, что сэкономленные деньги - это заработанные деньги, а высокие прибыли - не повод смотреть сквозь пальцы на издержки.

Зачастую строительные холдинги строят управление с помощью тарифов, по которым идут расчеты между юридическими лицами, входящими в его структуру. При этом основной упор делается на планирование тарифов и практически не уделяется внимание фактическим издержкам подразделений. В результате головное предприятие получает нормативную прибыль, а общий финансовый результат по холдингу оказывается намного ниже ожидаемого.

Уже сейчас можно привести первые примеры разработки на строительном предприятии целостной управленческой системы. Практика показала, что при построении системы приходится сталкиваться со многими вопросами, связанными с особенностями строительной отрасли. Одна из особенностей - исторически сложившаяся культура учета материальных ресурсов на стройке. Персонал, работающий в стройподразделениях, не привык к постоянному контролю расходов. Их желание - по-старинке иметь определенный задел для списания - никак не вяжется с новыми методами учета. Поэтому нужно быть готовым к тому, что некоторые сотрудники могут явно или скрыто противодействовать процессу изменений.

Но главная особенность строительства - длительный цикл производства. Сроки возведения строительных объектов измеряются месяцами, поэтому даты начала и конца строительства могут находиться не только в разных отчетных кварталах, но и годах. Большой объем незавершенного производства и низкая оборачиваемость оборотных средств требует постоянной мобилизации ресурсов как собственных, так и заемных. Кроме того, растянутость строительства во времени не позволяет оперативно сопоставлять размер понесенных материальных и трудозатрат со степенью готовности возводимого объекта.

Периоды формирования доходов и расходов по объекту строительства не совпадают, что накладывает отпечаток на процесс планирования и получения отчетных данных о прибылях и убытках, пригодных для принятия управленческих решений. Для получения прогнозных показателей, пригодных для принятия решений, необходимо организовать систему долгосрочного планирования (2-3 года). Необходимо также проводить помесячную (либо поквартальную) корректировку бюджетов с учетом текущих изменений во внешней и внутренней среде предприятия. Корректировки необходимы для оперативного реагирования на множество ценовых и неценовых факторов, оказывающих влияние на бизнес.

Используя данные бухгалтерского учета, невозможно провести качественный анализ затрат и доходов в требуемой аналитике. Зависимость бухучета от налогового учета зачастую приводит к списанию фактически непонесенных затрат для оптимизации налогообложения, что тоже не добавляет информативности отчетным формам.

Выход один - необходимо использовать данные управленческого учета, собираемые и группируемые с учетом требований основных потребителей информации. На основании этих данных формировать отчет о прибылях и убытках, который представит реальную картину о рентабельности бизнеса и его структурных составляющих.

Очень важную роль в процессе планирования играет бюджет движения денежных средств. При его составлении стоит уделить особое внимание графику поступления денег с учетом выбранного порядка расчетов с покупателями. Многие строительные компании часто применяют схемы инвестирования строительства квартир. Покупатель по частям оплачивает стоимость квадратных метров жилья на протяжении всего периода строительства. При этом застройщик привлекает в оборот заемные средства, не обременяясь процедурами оформления кредитов в банковских учреждениях, а покупатель может планировать и регулировать конечную стоимость покупки, зная, что цена за квадратный метр возрастает с приближением срока сдачи дома. Как правило, применение схемы инвестирования строительства квартир приводит к тому, что в некоторые периоды строительства у компании появляются временно свободные деньги. Целесообразно определить оптимальную сумму и срок размещения свободных средств, используя депозит или другой краткосрочный финансовый инструмент, с тем, чтобы получить максимальный доход без потери ликвидности. Планируя расходную часть бюджета ДДС, необходимо максимально детально увязать ее с графиком строительства, чтобы избежать замораживания средств в остатках материалов и дебиторской задолженности поставщиков.

Рис.1. Схема учета в компании

Организация системы финансового управления строительной компанией с применением технологии контроллинга

Крупный строительный холдинг, занимая одно из лидирующих положений на рынке и постоянно увеличивая количество одновременно возводимых объектов, столкнулся с проблемой. Она состояла в отсутствии у собственника и топ-менеджмента инструментов для контроля расходов и распределения ресурсов при постоянно растущих объемах строительства.

Для решения проблемы руководство приняло решение о привлечении сторонней компании для проведения финансового консалтинга. Нужно было разработать новую систему финансового управления, которая учитывала бы множество специфических особенностей отрасли. Работа по внедрению системы финансового управления была проведена в несколько этапов.

Так как компания представляет собой холдинговую структуру, в которой несколько предприятий (юридических лиц) оказывают различные подрядные работы для головного предприятия-застройщика, на первом этапе работ была разработана и внедрена единая методология управленческого учета, ведущегося параллельно с бухгалтерским. Это позволило вести учет и получать отчетность по всем предприятиям, входящим в компанию, рассматривая их как единый бизнес (рис. 1).

В результате есть возможность получать информацию из управленческого учета о реальной себестоимости, доходах и расходах, движении денег. Такая информация доступна как по всей компании или подразделениям, так и по отдельным объектам. При этом исключаются искажения, которые были бы неизбежны, если взаимоотношения между предприятиями учитывались как у независимых субъектов хозяйствования.

Кроме того, в управленческом учете был разработан набор справочников. Вносимые в автоматизированную систему первичные документы дополняются аналитической информацией, набор значений которой хранится в справочниках. Аналитическая информация позволяет формировать разнообразные отчеты с нужной детализацией и отбором необходимых параметров по статьям: объекты строительства, виды затрат, подразделения, этапы работ, группы материалов, материально-ответственные лица и т. д. Второй этап работ представлял собой разработку системы бюджетирования. Были разработаны унифицированные формы бюджетов для долгосрочного и текущего планирования и порядок составления и сведения бюджетов.

Этот этап дополнительно потребовал изменения организационной структуры предприятия с увеличением полномочий финансового департамента и определением финансовых функций его подразделений (рис. 2). Для формализации изменений были составлены положения о службах и должностные инструкции.

Рис.2. Организационная схема взаимоотношений фианасовых слкжб компании

Новая структура сконцентрировала финансовые функции под началом финансового директора. Это позволило предотвратить конфликт интересов между бухгалтерией и финансовыми отделами и четко определить для них области задач и ответственности. Увеличение функций и полномочий финдиректора предоставило ему дополнительные рычаги влияния на другие подразделения компании в части организации бюджетирования и управленчес кого учета. «Побочным эффектом» проведенных изменений явилось начало процесса формализации отношений между всеми подразделениями компании, вылившейся в составление положений и должностных инструкций для всех служб.

Последним этапом разработки системы управления стало написание бюджетного регламента, в котором были четко определены ответственные исполнители подразделений и порядок согласования, утверждения и сведения бюджетов. Были определены также формы, порядок и сроки составления основных отчетов для руководства. В заключение в компании было утверждено положение о бюджетировании, которое «узаконило» и закрепило прио ритетное значение для компании новой системы планирования.

С запуском в эксплуатацию новой системы предприятие начало работу по полной схеме контроллинга, который включает в себя долгосрочное, краткосрочное и оперативное планирование, управленческий учет, анализ и контроль показателей с помощью отчетных данных.

В процессе своей деятельности для достижения основной цели, то есть получения прибыли, предприятие осуществляет множество операций с различными ресурсами, в частности,- материальными, финансовыми, трудовыми, нематериальными. Для получения ответов на вопросы о движении и наличии, эффективности и целесообразности использования ресурсов, а также источников их привлечения, как раз служит технология контроллинга.

Контроллинг схематично состоит из нескольких основных стадий, которые, постоянно следуя друг за другом, обеспечивают непрерывный процесс получения, обработки и оценки управленческой информации. Схема контроллинга, которая была внедрена на предприятии, представлена на рис. 3.

Рис.3. Схема контроллинга предприятия

Из представленной схемы видно, что первой стадией контроллинга является непосредственно учетный процесс (п. 1). Первым его можно назвать достаточно условно, так как в цикле контроллинга он всегда следует за предваряющим его планированием (п. 4). В ходе учетного процесса происходит отражение хозяйственных операций в учетной системе с использованием аналитики, которая отвечает требованиям пользователя по группировке активов и пассивов, доходов и расходов.

Имея данные, накопленные в ходе учетного процесса, переходим ко второй стадии контроллинга - составление управленческой отчетности (п. 2). Основными итоговыми формами отчетности являются:

• отчет о доходах и расходах;
• отчет о движении денежных средств;
• баланс.

Кроме того, составляются вспомогательные отчеты для руководителей подразделений в требуемой аналитике.

Третьей стадией контроллинга является проведение анализа на основании плановых и отчетных данных, расчета отклонений показателей и выявления причин таких отклонений (п. 3).

Заключительной стадией контроллинга выступает планирование деятельности предприятия на основании:

• стратегических целей бизнеса;
• тактических задач руководства;
• информации, полученной в результате анализа и контроля учетных данных.

Благодаря проведенным изменениям в системе финансового управления, процесс планирования в компании стал постоянным, учитывающим изменения внешнего окружения предприятия и внутрифирменные процессы.

Опираясь на данные управленческого учета, имея планы-бюджеты и оперативные отчеты, финансовое подразделение компании может эффективно осуществлять текущее финансовое планирование и управление оборотными средствами.

Усиление роли управленческого учета в процессе принятия решений, предоставило возможность реально оценить результаты хозяйственной деятельности как всего бизнеса, так и его отдельных подразделений, позволило компании проводить мероприятия по увеличению эффективности отдачи вложенного капитала, минимизировать риски размещения свободных средств и получить дополнительное конкурентное преимущество на рынке за счет готовности работать в условиях строгой внутренней экономии и контроля.

В условиях изменяющегося рынка все острее поднимаются вопросы эффективного управления ресурсами компании.

Управление пакетом инвестиционных проектов является основной задачей, стоящей перед бизнесом строительных и девелоперских компаний в Москве и в других крупных городах РФ. Бюджетирование в строительстве - это необходимый контроль эффективности проектов. Нужно избавляться или замораживать неэффективные проекты, диверсифицировать существующие. Для принятия правильного решения необходима система, позволяющая проводить многофакторный анализ ситуации. Для строительных компаний естественна сложная организационная структура, а сметное дело требует правового обоснования ценообразования. Данный факт значительно осложняет сбор первоначальных данных. Поэтому на первое место встает вопрос разработки бюджетной модели, которая включает в себя организационную структуру компании, структуру аналитик планирования, регламенты формирования бюджетов и обработки первичной информации.

Возникает вопрос в выборе программного продукта, который мог бы обеспечить функционирование сложной бюджетной модели в условиях вертикально-интегрированных компаний. Понятно, что бюджет строительной организации в Excel малореален, поскольку функциональности продукта для этих целей просто не хватит. Excel оправдывает себя для небольших компаний, несложных проектов с ограниченным набором аналитических разрезов.

Сведение данных разноплановых проектов в один сводный бюджет вообще превращается в нетривиальную задачу с плохо прогнозируемым результатом. То же самое можно сказать о попытке связать данные из разных разноплановых систем в одну. Теряется степень детализации, увеличивается объем ручных корректировок, что, несомненно, приводит к снижению достоверности данных, и, как следствие, к потере управляемости.

Необходимо создание системы для бюджетирования в строительстве, которая позволяла бы консолидировать данные по проектам в единую многомерную модель, и обеспечивала возможности многофакторного анализа при формировании отчетов. В то же время любой, даже самый эффективный инструмент планирования – только половина системы управления бизнесом. Для принятия управленческих решений необходима система, которая позволяла бы оперативно сравнивать плановые показатели с фактическими данным, давая возможность менеджменту своевременно принимать решения по управлению бизнесом.

Проектный бюджет в девелопменте должен быть жестко связан с графиком работ, договорами, сметной документацией. В тоже время при анализе доходности проекта необходимо учитывать и общехозяйственную часть расходов, которая влияет на конечный финансовый результат компании.

Бюджетирование, как инструмент управления в строительстве предполагает, что формирование бюджета начинается с составления бизнес-плана компании. Горизонт планирования, в связи с особенностями бизнеса в этой сфере, не может быть краткосрочным. Оптимальный горизонт планирования 3-5 лет. На первом этапе формируются как бюджеты по существующим, так и по новым проектам.

Сначала планирование производится в натуральных показателях, затем они оцениваются и формируются финансовые показатели проекта. Планирование производится в разрезе статей планирования. Суммовые показатели по данным статьям являются лимитами расхода средств в бюджете проекта.

На основе данных бюджета каждого проекта формируются плановый график освоения затрат проекта. Данный график, по своей сути, является графиком работ по проекту, что позволяет кроме всего прочего и планировать загрузку ресурсов на проекте. Можно ли на основании данной информации построить график платежей? – скорее всего нет, так как график платежей в первую очередь зависит от условий взаиморасчетов с контрагентами.

С другой стороны, зарегистрировав в системе условия расчетов по договорам с контрагентами и увязав эти расчеты с работами по этапам графика работ, можно сформировать и плановый бюджет движения денежных средств, что не может не заинтересовать инвесторов. Такая взаимоувязка позволит эффективно контролировать как выполнение работ, так и планировать расходование денежных средств. По сути, формирование планового бюджета движения денежных средств – второй этап планирования.

Третий этап – этап освоение бюджета. При этом важно контролировать, чтобы все понесенные затраты регистрировались в системе проектного планирования. Очень важным на данном этапе является корректность отнесения работ на соответствующие работы графика проекта. На этом этапе осуществляется план-фактный анализ и формируются управленческие корректировки деятельности компании.

Бюджетирование в проектной или строительной организации имеет свою специфику. Для компаний, ведущих одновременно несколько проектов в Москве или других регионах России, как правило возникают трудности с корректным отнесением общехозяйственных затрат на конкретные проекты. Возникает проблема выбора метода, которым будет производиться распределение. Универсальной формулы не существует, но наиболее эффективным подходом является выделение экономических показателей проектов отдельно от общехозяйственных затрат (директ-костинг). При этом общехозяйственные расходы на рентабельность проекта не влияют, а используются при расчете экономических показателей в целом по компании. Соответственно экономические показатели делятся на:

• рентабельность по проектам – используется для принятия ключевых решений по проектам.
• рентабельность деятельности компании – используется для управления компании в целом.

Преимущества данного подхода заключаются в том, что экономические показатели проектов не искажаются величиной постоянных затрат и методикой их распределения по проектам. Решения, принимаемые по проектам, будут более взвешенными, а контроль затрат будет осуществляться более эффективно.

Один из недостатков - требование, чтобы собственники компании, реализующей несколько инвестиционных проектов, определяли такой набор плановых показателей доходности проектов, который бы покрывал текущие постоянные расходы и обеспечивал прибыль в ожидаемом объеме.

Такие подходы к формированию бюджетов позволяют проанализировать проект на любой стадии его реализации, а также снизить риски. Для руководителя становится возможным принимать экономически взвешенные управленческие решения, включая своевременный выход из заведомо убыточного проекта.

Управленческая форма бюджета строительства и примеры ее применения

Задав прорабу вопрос: «Что вам нужно для своевременной сдачи объекта?», чаще всего можно услышать: «Своевременная оплата счетов стройки». И с ним согласятся, но денег пообещают выделить «чуть позже». А «именно сейчас» важнее нецелевые трат. Правда, «чуть позже» недофинансированные стройки станут проблемными. А дальше их нужды заглушат потребности других строек, следующих за ними. Круг замыкается.

Разорвать замкнутый круг можно посредством бюджета и финансовой дисциплины. О финансовой дисциплине говорить не будем. Говорить будем о бюджете. О бюджете со структурой, основанной на распределении добавленной стоимости. О том, как он строится и как применяется.

1. Построение структуры бюджета, основанной на распределении добавленной стоимости

Такой бюджет строится в порядке «сверху-вниз». То есть - в порядке детализации. Этим обеспечивается: его наглядность; его полнота и взаимосвязи его частей.

Пошагово покажем, как построить такой бюджет.

1.1 Шаг 1 . Общая сумма стоимости работ (СТ) представляется в виде сумм, которыми она перечисляется исполнителю работ. Эти суммы (СТk) называют «траншами». Обычно они обоснованы по смете соответствующими работами.

СТ = сумма(СТk) (формула 1)

Где: k изменяется от 1 до К; К - это количество траншей, которыми перечисляется сумма строительства.

1.2 Шаг 2 . Сумма каждого транша разделяется на сумму закупок (СЗk), уплачиваемую поставщикам-подрядчикам и сумму добавленной стоимости (Дk).

СТk = СЗk + Дk (формула 2)

1.3 Шаг 3 . Сумма добавленной стоимости разделяется на суммы: налогов (Нk), прибыли (ПРk) и фонда оплаты труда (ФОТk):

Дk = Нk + ПРk + ФОТk (формула 3)

1.4 Шаг 4 . Сумма фонда оплаты труда разделяется на суммы: фонд оплаты труда производственного персонала (ЗППk) и фонд оплаты труда вспомогательного персонала (ЗПФk):

ФОТk = ЗППk + ЗПФk (Формула 4)

Таким образом, приходим к структуре бюджета, основанной на распределении добавленной стоимости (k изменяется от 1 до К):

СТk = СЗk + Нk + ПРk + ЗППk + ЗПФk (формула 5.1) ;

Общий бюджет объекта строительства имеет вид:

СТ = СЗ + Н + ПР + ЗПП + ЗПФ (формула 5.2).

Слагаемые правой части уравнения (формула 5.2 ) - это базовые компоненты суммы бюджета строительства (формула 1 ). Их называют так:

· СЗ = сумма(СЗk) - бюджет закупок; (формула 6.1)

· Н = сумма(Нk) - бюджет налогов; (формула 6.2)

· ПР = сумма(ПРk) - бюджет прибыли; (формула 6.3)

· ЗПП = сумма(ЗППk) - ФОТ персонала стройобъекта; (формула 6.4)

· ЗПФ = сумма(ЗПФk) - ФОТ офисного персонала стройфирмы (формула 6.5)

Полнота бюджета определяется равенствами (5.1) и (5.2).

Элементы структуры бюджета, представленные уравнениями (5.1) и (5.2), соответствуют альтернативным интересам участников строительства. По значениям и соотношениям величин СЗk, Нk, ПРk, ЗППk и ЗПФk можно предполагать возможную реакцию стоящих за ними сторон. Полнота бюджета и наглядность взаимосвязей его частей обеспечивают комплексность оценки-анализа такой реакции.

Вышеописанная процедура (1.1 - 1.4) графически выглядит так (рис.1):

Рис.1. Графическое представление базовой структуры бюджета

Элементы бюджета, размещенные в незатененных клетках рис.1, соответствуют элементам уравнения (5.1).

Дальнейшие шаги разработки бюджета - это детализация каждой из сумм правой части в (5.1). Графически она указана «тройкой стрелок», отходящих от клеток, где размещены эти суммы. Детализация определяется содержанием работ и технологиями их выполнения. Ее цель - персонификация ответственности. Говоря иначе, базовые элементы бюджета дробятся соответственно центрам финансовой ответственности.

2. Табличная форма структуры бюджета строительства

Графическая форма представления бюджета (рис.1) удобна для наглядности. А для расчетов удобна форма Excel-таблицы. В ней легко делать детализацию сумм путем вставки дополнительных столбцов.

Вышеописанная процедура (1.1 - 1.4) в табличном виде выглядит так:

Таблица 1

	СТ k	СЗ k	Д k	Н k	ПР k	ФОТ k	ЗПП k	ЗПФ k
	100%
	3 500 000	2 100 000	1 400 000	630 000	350 000	420 000	280 000	140 000
	100%							100%
	210 000	63 000	147 000	66 150	36 750	44 100		44 100
	100%
	4 300 000	. . .	. . .	. . .	. . .	. . .	. . .	. . .
	. . .	. . .	. . .	. . .	. . .	. . .	. . .	. . .
	25 000 000	S (СЗ i )	S (Д i )	S (Н i )	S (ПР i )	S (ФОТ i )	S (ЗПП i )	S (ЗПФ i )

Опишем таблицу 1.

Двойной линией окаймлены блоки, соответствующие шагам распределения (1.1 - 1.4).

Строка 1 содержит обозначения сумм распределения траншей - элементов бюджетов (5.1).

Транши распределяются в нечетных строках 3, 5, 7, … . Суммы траншей (СТk) размещаются в клетках А3, А5, А7, … . Затененные клетки каждого транша соответствуют затененным клеткам на рис.1.

В четных строках размещаются значения %-тов, в соответствии с которыми вычисляются суммы распределения. Например, в клетке В2 значение %СЗ/СТ = 60% используется так: 2 100 000 = 3 500 000 * 60%

Исходные данные для распределения каждого транша таблицы 1 - это (символ k пропущен для упрощения вида обозначений процентов):

СТk, %СЗ/СТ, %Н/Д, %ФОТ/Д, %ЗПП/ФОТ (Формула 7)

Откуда берутся исходные данные? - Для производства строительных работ они определяются следующей процедурой:

По графику финансирования, следующему из сметы и договора, определяются суммы траншей СТk.

Из части сметы строительства, соответствующей распределяемому траншу (СТk) пошаговой процедурой (1.2 - 1.4) определяются все суммы распределения:

СЗk; Дk; Нk; ПРk; ФОТk; ЗППk; ЗПФk.

Примечание . К сожалению, все вышеописанное легче написать, чем реально выполнить. Как у нас «умеют» составлять сметы - известно многим управленцам. Но дело, к сожалению, еще хуже. Налоги, начисленные на ФОТ, отнесены к ОПР. Но пока разработчики сметной программы «относили» их, то по дороге часть потеряли. Потеряли примерно 20%. Кстати, отметим, что ФОТ в смете - это ФОТ начисленный. ФОТ «к выдаче на руки» получается из ФОТ, начисленного изъятием подоходного налога и т.д.

Теперь проценты, упомянутые как исходные данные таблицы 1, определяются так (для упрощения записи символы нумерации k - пропущены):

%СЗ/СТ = СЗ/СТ; %Н/Д = Н/Д; %ФОТ/Д = ФОТ/Д; %ЗПП/ФОТ = ЗПП/ФОТ

%Д/СТ = 1 - %СЗ/СТ; %ПР/Д = 1 - %Н/Д - %ФОТ/Д; %ЗПФ/ФОТ = 1 - %ЗПП/ФОТ

Эти проценты заполняют в таблице 1 четные строки соответствующих траншей.

Строительная фирма в порядке учета-накопления опыта может заполнять таблицы типа таблицы 1 по фактическим данным. Тогда, по мере накопления таких таблиц, обнаружится, что для похожих объектов или работ, искомые доли %СЗ/СТ, %Н/Д, %ФОТ/Д, %ЗПП/ФОТ имеют устойчиво-близкие значения . Значит, в будущем для таких объектов/работ можно сразу строить таблицу 1 . И в процессе строительства контролировать-корректировать ее правильность путем заполнения таблицы 1 фактическими данными. Кстати, этим путем и выявятся погрешности определения налогов в смете, упомянутые ранее в примечании, и определятся способы их корректировки.

Таблицы 1, составленные для каждого стройобъекта по прогнозируемым значениям вышеуказанных процентов, несложно собрать в общую таблицу, представляющую бюджет строительной фирмы. В ней можно видеть общую картину поступлений и расходов ресурсов для всех строек, что удобно для контроля и (при необходимости) корректировки распределения ресурсов между стройками.

Для нестроительных производств шаги 2.1 и 2.2, процедуры 2.1-2.3, будут иметь несколько другое содержание:

2.1. СТk определится как сумма стоимости выпущенной (отгруженной) продукции, соответственно плану производства.

2.2. СЗk; Нk; ФОТk; ЗППk определятся: до начала работ - по технологическим калькуляциям; а при выполнении работ - по фактическим затратам.

3. Примеры задач, решаемых на каждом шаге построения бюджета в управленческой форме

На каждом шаге процесса построения бюджета можно позиционировать (локализовать) определенные вопросы-задачи финансирования, организации и выполнения строительства. В самом начале (при изучении-решении) их можно считать автономными. А затем по структуре бюджета учесть их взаимосвязи с остальными задачами. Таким образом оценивается, как откликнется решение конкретной задачи на решения остальных, позиционированных в других частях бюджета.

Дальнейший порядок изложения - по шагам таблицы 1 (или рис.1).

Финансирование стройки

На первом шаге распределения договорной суммы стоимости строительства, можно проанализировать, например, следующие вопросы, интересующие заказчика:

· Обоснована ли цена работы, запрошенная подрядчиком?

· Какими «траншами» финансировать работы подрядчика?

· Соответствует ли темп выполнения работы темпу финансирования?

· Пример вопроса, который может интересовать и заказчика и подрядчика:

· Средние суммы финансирования и выполнения стройработ

Ниже приведены ответы на эти вопросы.

Обоснована ли цена работы, запрошенная подрядчиком?

Цена работы все-таки чаще является первым из основных критериев выбора подрядчика. Поэтому важно уметь быстро и наглядно оценивать ее обоснованность.

Заказчику следует самому «расписать» эту цену в виде распределений траншей таблицы 1. Зачем? А чтобы получить оценку ЗППk, следующую из цены, заявленной подрядчиком. И далее - отношением ЗППk к правдоподобной средней зарплате - определяется объем трудозатрат (ОТЗk). Для известных работ ОТЗk обычно известен из прошлого опыта. Сравнение ОТЗk, заявленного подрядчиком, с известным ОТЗk покажет заказчику, завышен ли ОТЗk подрядчика.

Обнаружив завышение ОТЗk, заказчик скорректирует его значение и, соответственно, значение ЗППk. Затем, подставляя скорректированное значение ЗППk в соответствующий транш таблицы 1 и проходя его в обратном порядке, заказчик получит скорректированное значение Дk. Добавив к нему проконтролированное-скорректированное значение величины СЗk, заказчик получит оценку суммы транша для подрядчика.

И так - по каждому траншу.

А можно сразу распределить всю сумму стоимости строительства. Если есть правдоподобные значения процентов (Формула 7) , для распределения сумм общего бюджета стройки.

Такие оценки в Excel - быстры и наглядны, поэтому удобны при переговорах с подрядчиками. Предмет разговора не «тонет» в деталях локальных смет.

Какими «траншами» финансировать работы подрядчика?

Общая сумма финансирования стройки (СТ) определяется согласованной сметой. А суммы траншей (в клетках А3, А5, А7, …) и их сроки (то есть график финансирования) - это предмет договора заказчика с подрядчиком.

Заказчику были бы выгоднее еженедельные транши. Деньги не «замораживаются». И контроль их расхода - легче. Но «короткий поводок» финансирования не устраивает подрядчика. Например, усложнением его отношений с субподрядчиками и с поставщиками. Компромисс может быть таким:

По траншам предоплат для закупки стройматериалов:

· Счета на закупку материалов оплачиваются с расчетного счета заказчика.

· Перечисленные суммы (СТk) соответствуют потребностям строительства в очередной период. (Период - 1 месяц и более; как определено договором).

· Суммы (СТk) сопровождаются начислением «кредитных процентов». И на величину этих процентов будут уменьшаться: сумма договора и суммы траншей предоплат. Период начисления процентов: от даты перечисления до даты расхода стройматериалов по форме КБ-2в.

· Другие варианты компенсации «заморозки» денег заказчика.

По траншам для оплаты затрат на производство строймонтажных работ (СМР):

· Предоплаты соответственно смете и календарному плану работ.

· Транши в порядке оплаты форм КБ-2в.

· Другие варианты оплат СМР, определенные договором.

Договорным порядком финансирования можно побудить-вынудить подрядчика к тщательному планированию, что увеличивает возможности контроля его работ. А «навязать» подрядчику такое «счастье заказчика» можно, например, как условие тендера.

Соответствует ли темп строительных работ темпу финансирования?

Для ответа на этот вопрос заказчику достаточно посмотреть «табель выходов» рабочих подрядчика. Умножив число рабочих на их правдоподобную среднюю зарплату, он получит оценку ЗППk. По таблице (типа таблицы 1) «пройдя» распределение соответствующего транша в обратном порядке (с учетом соответствующих затрат СЗk), он получит факт-оценку СТk как показатель темпа стройработ. Сравнив факт-оценку СТk с суммой перечисленного транша, заказчик определит, соответствует или нет темп выполнения работ темпу финансирования.

Конечно, часть рабочих подрядчика может работать вне стройплощадки. Например, изготавливать металлоконструкции для их последующего привоза-монтажа. Но в каждом конкретном случае представителю заказчика несложно обнаружить-учесть и такие трудозатраты. Подрядчик сам заинтересован в полном их предъявлении.

Средние суммы финансирования и выполнения стройработ

Известна роль лозунгов в политике. Роль средних сумм для организации стройработ - такая же .

Пусть: СТ = 25 млн грн. - это полная стоимость строительства. Т = 8 мес - это время строительства.

Определим значения средних сумм финансирования и выполнения стройработ. В месяц (м); в неделю (н); в день (д) (суммы - в млн грн.):

СТм = С/Т = 25 / 8 = 3,125

СТн = СТм/4 = 3,125 / 4 = 0,781

СТд = СТн/7 = 0,781 / 7 = 0,112

Смысл средних сумм СТм, СТн и СТд - следующий:

Для заказчика они - ориентир темпа финансирования . Если фактически перечисленные подрядчику суммы в расчете на 1 месяц «хронически» меньше суммы СТм, то «аврал» в строительстве или срыв сроков - неизбежен.

Для подрядчика эти суммы - ориентир темпа выполнения стройработ . Если фактические значения ежемесячных-еженедельных расходов стройки меньше сумм СТм и СТн, то авралы и срывы - также неизбежны.

Еще средние суммы позволяют спокойно и корректно улаживать споры. Когда неправы обе стороны:

· Подрядчик нередко нецелевым образом расходует часть денег, полученных от заказчика, что замедляет темп строительства.

· У заказчика бывают проблемы с финансами. И он их маскирует условием подрядчику: «Сначала отработай полученные деньги, затем будет последующее финансирование».

Улаживается спор в «свете» средних сумм. Часто сумма, израсходованная нецелевым образом, оказывается значительно меньше той, которая оказывается неперечисленной за время «спора». Получается, что задерживает строительство в большей степени именно заказчик. Ему и следует сделать первый шаг к следующему компромиссу (конечно, если он не передумал строить; и не намерен прощаться с подрядчиком). Например:

· Возобновить регулярное финансирование. С учетом «задержанных» сумм.

· Финансировать короткими траншами (еженедельными).

· Запросить от подрядчика уточнения-обоснования сумм очередных траншей (в виде соответствующих планов работ).

· Осуществлять промежуточные (еженедельные) приемки объемов работ, соответствующих траншам.

Условия компромисса действуют до возврата стройки в график работ.

Особо отметим значения средней суммы СТд. СТд - это:

· Критерий достаточности объемов ежедневных наряд-заданий.

· Доминанта для прораба. Она удержит его от выполнения работ вместо своих подчиненных.

· Причина для фирмы позаботится об обеспечении эффективности труда прораба. Действительно, каждый день на его объекте тратятся десятки-сотни тыс. грн. И кто скажет, что отсутствие надлежащих условий работы не сказывается на эффективности работы прораба. А, значит, и эффективности организуемых им ежедневных трат трудовых и материальных ресурсов.

Внешнее разделение труда (специализация фирмы)

Это второй шаг распределения: СТk = СЗk+ Дk.

В СЗk входят следующие затраты:

· на поставщиков материальных ресурсов; согласно смете строительства;

· на подрядчиков; согласно стоимости работ, отданных субподрядчикам; за вычетом стоимости внешнего управления работами подрядчиков.

Покупка того, что относится к СЗk - это необходимость. В экономике ее обозначают как сравнительное преимущество специализации. - Дешевле купить, чем самому сделать.

На этом шаге фирма решает следующие задачи:

Какие работы выполнять своими силами, а какие отдать субподрядчикам.

Какие стройматериалы купить, а какие рентабельнее произвести своими силами.

Какие машины-механизмы арендовать, а какие купить, как основные средства.

Пример второй задачи. Можно закупить отделочные «стройматериалы высокой степени готовности». Они - дороже. Что увеличит СЗkи, соответственно, уменьшит Дk и, в свою очередь, ФОТk. С другой стороны, применение таких материалов сопровождается снижением трудозатрат и в конечном счете снижением Дk. Бюджет со структурой распределения добавленной стоимости поможет определить, какие последствия превалируют.

Бывают заказчики, считающие «доблестью» уменьшить насколько удастся ФОТ подрядчиков. Но обычно в убыток никто не работает, поэтому подрядчики «откликаются» «пересортицей» в смете, уменьшают ФОТ. И, соответственно, увеличивают СЗ. Конечно, «пересортица» делается в варианте сметы «для заказчика». О последней упомянуто далее.

Распределение добавленной стоимости

Третий шаг распределения: Дk = Нk + ПРk + ФОТk.

При нынешних налогах и сборах:

Нk = 0,7*ПРk + ФОТk. Тогда: Дk = 1,7*ПРk + 2*ФОТk. (http://www..php?ID=1143154)

ПРk нужна бизнесу для развития. Но всю добавленную стоимость не удастся забрать на прибыль. Без расходов на ФОТk добавленная стоимость (Дk) вообще не будет произведена.

С другой стороны, опыт показывает, что существуют достаточно устойчивые соотношения между ФОТk и производимой Дk. Их называют «расценки».

Конечно, многие расценки в сборниках 1984 года устарели. Потому что появились новые материалы, инструменты, оборудование и машины-механизмы. Их применение уменьшило трудозатраты, что делает для каждой фирмы актуальной задачу определения внутрифирменных расценок. Для этого необходим соответствующий управленческий учет.

Зависимость Дk от ФОТk учитывается в стиле работы опытных прорабов. Они всегда текущее планирование контролируют по ФОТу. Например, наряд-задания на следующий день, не обеспечивающие приемлемый дневной заработок рабочим, они считают недопустимыми.

После определения ФОТ (в рамках всей сметы) определяется прибыль по формуле ПР = (Д - 2*ФОТ)/1,7 . Если она не устраивает подрядчика, то он не предлагает свои услуги в строительстве.

Внутрифирменное разделение труда

Это четвертый шаг распределения: ФОТk = ЗПФk + ЗППk.

На нем решается задача внутрифирменного разделения труда. Она проявляется в разделении персонала фирмы на: ЗПП-персонал, который выполняет производственные задания; и на ЗПФ-персонал, который обеспечивает и координирует труд первых.

Для этого шага фирма изучает-налаживает-описывает-закрепляет бизнес-процессы. Производственные и офисные. В том числе процессы обеспечения-снабжения строек.

Для этого шага «нарабатываются» фирменные стандарты. Например, нормативы офисных трудозатрат.

Каким может быть значение %ЗПФ/ФОТ?

Например, для первого транша таблицы 1, %ЗПФ/ФОТ = 33,3%. Иначе говоря: каждым двум людям производственного персонала соответствует 1 человек вспомогательного персонала.

Много это или мало? Для каких-то видов работ это, может быть, много. Для каких-то - мало. Например, пишут, что в войну, в «танковых войсках», значение %ЗПФ/ФОТ было 95%. Четыре человека «производственного» персонала (экипаж танка); и 72 человека вспомогательного персонала (штабисты, снабженцы, ремонтники, саперы, ....).

Есть строительные фирмы, в которых значение %ЗПФ/ФОТ малО. Для них характерно отсутствие инженерной подготовки стройработ. С понятными последствиями такого отсутствия.

Каким должно быть %ЗПФ/ФОТ - сказать «просто»: «Должно быть как можно меньше». Но реальное значение %ЗПФ/ФОТ может быть значительным (порядка 50% и больше) по следующим причинам:

· Возрастает компонента прошлого труда, «овеществленного» в оборудовании-машинах-механизмах и в нематериальных активах. «Работу» этих активов кто-то должен организовывать-обеспечивать.

· Возрастает специализация рабочих. У них растет производительность труда. Но растут и затраты на их организацию-обеспечение.

· Усложняется продукция. Появляются новые стройматериалы «высокой степени готовности». Соответственно - увеличиваются ЗПФ-трудозатраты.

· ЗПФ-трудозатраты - как объем айсберга. В значительной своей части, они не видны. А как тогда определять их достаточность?

· Сначала следует устранить «простои» производственного персонала. Их стоимость можно оценить по неполученной из-за них прибыли. Например. Из первого транша таблицы 1 видно, что отношение ПР/ЗПП = 350000/280000 = 1,25. То есть каждая гривна незаработанной рабочими зарплаты оборачивается фирме 1,25 грн неполученной прибыли.

· Затем нужно «экспериментировать»: увеличивать ЗПФ-трудозатраты (то есть улучшать подготовку-обеспечение производства) пока растет прибыль.

4. Другие задачи, решаемые с помощью бюджета в управленческой форме

Оценка необходимого количества персонала фирмы

«Портфель» заказов выражается в определенной сумме. «Расписав» ее по шагам распределения с учетом сложившихся значений процентов, получим оценку сумм ЗППk и ЗПФk. Разделив эти суммы на средние зарплаты, получим оценку количеств производственного и офисного персонала фирмы, необходимых для выполнения работ, соответствующих имеющемуся «портфелю» заказов.

Оценка необходимого оборота фирмы

Это оценка «наоборот». Допустим, что общая численность персонала фирмы составляет 120 человек. Какова должна быть сумма годового оборота, чтобы средняя зарплата в фирме составляла 3 тыс. грн/(чел*мес)?

Перемножая 120*3000*12, получим, что годовой ФОТ должен составлять 4,32 млн грн. Проходя шаги распределения «обратным ходом» (со значениями процентов, допустим, как в таблице 1 для транша СТ = 3,5 млн.грн), получим, что годовой оборот должен составлять СТ = 36 млн.грн. В том числе Д = 14,4 млн грн.

Кому принимать решения о текущих тратах стройки?

Такой вопрос возникает во всех строительных фирмах. И почти во всех «жизнь» дает одинаковые ответы: такие решения принимает первое лицо фирмы.

Централизованная трата денег приводит к значительным тратам не по назначению. Но часто оказывается, что деньги невозможно вовремя вернуть к их назначению. Соответственно, уменьшается финансирование стройработ. Возникает разница между полученными от заказчика суммами и фактически выполненными объемами работ. Эта разница побуждает к «титаническим авантюрам». Со временем она «дорастает» до уровня вопросов существования фирмы. Эмоциональная острота решений о тратах - нарастает. Первое лицо - начинает «работать на аптеку».

А кому следует тратить деньги, полученные от заказчиков? Ответ лучше понимается «в свете» бюджета со структурой уравнения (формула 5.2) , СТ = СЗ + Н + ПР + ЗПП + ЗПФ:

Текущие СЗ-траты . Решение по ним первый руководитель уже принял утверждением сметы. Так что его повторное участие в этих тратах - это не их оптимизация, а, по сути, самоуничтожение бизнеса. Самоуничтожение по следующим причинам:

· Через одну голову невозможно своевременно пропустить всю информацию, необходимую для оптимизации каждой траты. Трат - очень много. Они взаимоувязаны во множестве планов. Их несвоевременность нарушает эти планы. И тем самым дезорганизует работы и перечеркивает персонифицированную ответственность за их результаты.

· Пока первый руководитель вникает в обоснованность каждой, уже утвержденной, им траты (то есть выполняет работу вместо своих подчиненных), его обязанности не выполняет никто. Последствия этого - понятны.

· Подчиненные - не в восторге как от потерь времени на обоснование каждой отдельной траты, так и «от зарплаты за работу, которую они не сделали». Да и траты, сделанные первым руководителем, вряд ли будут оптимальны. И потому подчиненные заранее «запасаются» самооправданием о своей непричастности к неоптимальности трат, типа, «я сделал, как вы сказали». При этом помалкивая, что руководитель сказал то, что ему «подсунул» подчиненный.

Траты Н-сумм - неизбежны . И первому руководителю незачем терять на них свое время.

ПР- суммы . Руководитель может изымать запланированную долю ПР с каждой полученной суммы СТ. А может и не изымать, чтобы они были использованы для быстрейшего выполнения работ на соответствующих объектах? Тогда вся сумма прибыли с них будет скорее доступна к свободному применению.

ФОТ-затраты лучше определять по правилам, ранее утвержденным первым руководителем и известным производственному персоналу. Этим обеспечивается положительная мотивация труда.

Так что же получается? Первому руководителю нельзя тратить деньги текущего оборота? Конечно, можно. Кто ему указ? Только кто будет решать его задачи? Пока он «лично прощается с каждым рублем затрат».

А все-таки кому тратить суммы СЗ и ФОТ?

Тому, кто непосредственно отвечает за результаты этих трат. Средства такой децентрализации известны - бюджет и контрольные службы фирмы. При этом важно отметить, что контролировать следует уже сделанные траты. Иначе процедура согласования будущих трат избавит соответствующих лиц от ответственности за эффективность и оптимальность трат.

5. «Детали» построения бюджета строительных работ

Рабочий проект!

В нынешние времена к началу этапа строительства промышленных объектов рабочий проект в полном объеме часто отсутствует. Да и для гражданских объектов полнота РП и его качество оставляют желать лучшего. А из РП для сметы необходимы перечень работ и их объемы. Их качество определяет качество сметы.

Качество сметы определяет качество нижеследующих графиков:

1. График производства работ.

2. Графики снабжения стройки ресурсами: трудовыми; материальными.

3. График финансирования (соответственно пункта 1 и 2).

График 1 и должен быть для подрядчика «законом» в ситуациях принятия решений о финансировании стройработ. Тогда фирма не попадет в замкнутый круг, упомянутый в начале.

Графики по пунктам 1 и 2 - это средство организации снабжения стройки трудовыми и материальными ресурсами. Ясно, что эти графики нужны соответствующим службам фирмы заблаговременно.

График финансирования 3 и график 1 обычно входят в число договорных документов.

Смета

О качестве смет и качестве сметных программ уже упоминалось ранее. Поэтому (чего ханжить) подрядчику необходимо разрабатывать два варианта смет. Один - для заказчика. Второй - для себя. По последнему и разрабатывается инженерная подготовка производства стройработ.

Локальные бюджеты и критерии их дробления

Ясно, что суммы локальных бюджетов (СЗ, Н, ПР, ЗПП, ЗПФ) - это лимиты затрат для соответствующих руководителей подразделений строительной фирмы. Ясно, что бюджеты теряют свое назначение, если они оказываются дефицитными. Но всегда ли считаются с этой «ясностью»?

Локальные бюджеты из четвертого раздела дробятся соответственно персонификации ответственности за эффективность их трат. Но заранее (в общем случае) нельзя сказать, каким должен быть критерий дробления. Только опыт и условия реальных ситуаций подскажут критерий дробления.

Варианты, например, для СЗk, могут быть такими:

1. СЗk можно дробить по признаку однородных (похожих) затрат, относящихся ко всем работам фирмы.

2. С3k можно дробить по признаку принадлежности к объектам стройработ.

3. СЗk можно тратить по второму варианту, но по мере потребности.

ОМТС сможет определить критерий дробления бюджета СЗk только после изучения ведомости закупок, графика снабжения строительства и изучения рынка. Ясно, что решение ОМТС требует согласования с начальниками стройучастков и утверждения руководителем фирмы.

Заключение

Бюджет производства строительных работ со структурой распределения добавленной стоимости обладает очевидной полнотой и соответствует альтернативности интересов сторон, поэтому лучше подходит для анализа вариантов трат.

Такой бюджет помогает локализовать проблемы-задачи-вопросы и детализировать-решать их автономно, не теряя их взаимосвязей.

Во втором разделе упомянуто, как построить такой бюджет для других производств. Так что он применим для анализа вариантов трат не только в строительстве, но и в других производствах.

Отчетность за сотрудников