Сокращение затрат убивает

Предприятие — это живой организм. Его нужно «кормить». Перекармливать — глупо и дорого, недокармливать — будет медленно чахнуть. Или чахнуть быстро. В битве за минимизацию расходов при кризисе руководители порой могут так увлечься, что буквально обрекают бизнес на голодную смерть. Как же быть? Увы и ах, но готовых рецептов со стопроцентной гарантией успеха нет. Каждая компания индивидуальна, каждый руководитель и собственник компании строит её по собственному рецепту. Но можно изучать опыт других, делиться своим, примерять на себя обобщенные методики и принципы. Можно общаться с партнерами, коллегами, конкурентами: обсуждать идеи, предложения. И, в итоге находить свой собственный уникальный путь. Далее мысли вслух, или, как сейчас говорят, ИМХО, без претензии на истину в последней инстанции.

Давайте посмотрим на самый дорогой ресурс большинства компаний — персонал. Значительную часть затрат всегда составляет оплата труда. Нужно ли оптимизировать затраты в этой части? Конечно! Но очень расчетливо и деликатно. Ибо возможный ущерб для компании от озлобленного сотрудника может быть больше, чем выгоды такой «оптимизации». А как это обычно происходит на предприятиях? Руководитель проводит собрание и объявляет, что в связи с ситуацией заработная плата сотрудников уменьшается на N процентов. И вроде бы все логично, но сколько сотрудников с пониманием воспринимают такие новости и повышают эффективность своей работы после такого собрания? А что важнее для компании: сократить сумму затрат или улучшить эффективность деятельности? Осуществляя управление компанией в кризис руководитель может упустить тот факт, что снижение затрат не связано жесткой пропорцией с эффективностью. Более, того, снижение затрат — как самоцель — губительно для бизнеса.

«Как так?», — удивится читатель. Объясню на примере. Представьте, что у вас есть пять продавцов. Один из них лучше всех. С великолепной самоотдачей и высокой лояльностью к компании. Другой — работает как-то, что-то продает. Вроде и не настолько плохо, чтобы уволить, но и рвения к результатам вы не видите. Трое оставшихся — твердые «середнячки». Вы всем снизили ставку на одинаковые 30%. Плохой работник, который не очень-то любил компанию и не дорожил коллективом, станет любить её еще меньше. Более того, начнет сильнее распространять яд недовольства среди коллег. Но с работы не уволится, ибо кто ж его возьмет? А работать он не любит. Средние работники будут благодатно впитывать этот яд, мстить за обиду увеличенными перекурами, вялой рассылкой своих резюме, опозданиями на работу и ранними уходами. А что будет с лучшим, который отдавался весь работе? Этот «живчик» найдет работу, если займется поиском. И вы только что дали ему серьезный повод сделать это. Ведь за его преданность и лояльность вы «отплатили» унизительным уравниловским «обрезанием». Куда более правильным и эффективным было бы уволить совсем плохого работника, распределив его обязанности между оставшимися четырьмя продавцами. Причем лучшему нужно отдать самых перспективных клиентов. Ибо он лучший. И тогда оклад середнячков можно снизить всего на 5-10%, а лучшему — вообще не снижать. И уверяю вас, когда вы объясните каждому из четверых ситуацию, они примут ее с одобрением и пониманием. Они-то лучше вашего знают, каким работником был их уволенный напарник.

Этот пример специально утрирован до 5 линейных сотрудников. Но ведь в общем в компании есть разные работники: бухгалтера, закупщики, курьеры, секретари, кладовщики и проч. Как расчетливо подойти к оптимизации затрат на оплату труда в реальной компании? Часто это происходит по простому принципу сокращения. У нас шесть кладовщиков? Оставим четырех. У нас три бухгалтера? Оставим двух. У нас десять менеджеров? Оставим шесть. Определенная логика, конечно, в этом есть. Раз продаж стало меньше, то и работы стало меньше для всех. И такие сокращения дадут свой результат. Как даст результат и ампутация ноги, если у человека регулярно болит и ноет коленный сустав. Нога 100% не будет болеть, если её самой не будет. Но разве вы лично согласитесь на такое решение проблемы? Уверен, что нет. Так и в компании, прежде чем проводить операцию, проведите анализ: а там ли вы собирались резать?

Сначала диагностика

Какой анализ делать, что анализировать, с чего начать? Вариантов масса, конечно. Каждый выбирает свой. Я, например, предпочитаю получать несколько выгод от одного действия. И в данном случае я бы начал с пересмотра бизнес-алгоритмов компании применительно к текущей действительности. Ведь, что такое сотрудник в деле получения прибыли? Это исполнитель части кода, кусочка алгоритма , по которому работает ваша компания. Вы хорошо знаете алгоритмы своего бизнеса? Уверены, что там все построено самым оптимальным образом? Каждый, кто хоть немного сталкивался с программированием, знает, что в алгоритме программы не должно быть замкнутых на себя циклов и не должно быть «оборванных веток». Если такое есть — программа рано или поздно «зависнет». Вы уверены, что в алгоритмах вашей работы нет таких «мин»? Уверяю вас, они есть. Любой процесс, даже самый отлаженный, через время начинает обрастать «заплатками» исключений, особых случаев, важных ограничений, новых обстоятельств и т.п. Процесс развития и роста неизбежно ведет еще и к дублированию функций. Так что периодическая ревизия алгоритмов вообще штука полезная. Процесс, на первый взгляд, простой. Но это только на первый взгляд. Даже если у вас небольшая компания из 5-10 сотрудников, вы не сможете без опыта взять и сразу разрисовать связанный алгоритм всех процессов. Конечно, пробуйте. Обязательно! Ради интереса. Как минимум, будете понимать, почему системные аналитики так дорого стоят. Как максимум, решитесь обратиться к специалисту и определитесь, сколько вы готовы ему заплатить за работу.

Начните сначала. С чего начинается появление вашей прибыли? Где находится эта «точка входа»? Опять-таки, у всех по-разному. Это зависит от модели бизнес-стратегии компании, от уникальных качеств ее добавочной стоимости для рынка, от взглядов собственника. Для складской компании все может начинаться с изучения спроса. Т.е. точкой входа может быть выгрузка статистики из СУПТ. Или сайта. Для компании, основная компетенция которой заключается в быстрой доставке заказа клиенту, все начинается с запроса. Т.е. точками входа будут: звонок, емейл, запрос через сайт. Кто-то может принять, что точкой входа есть приход на работу заведующего складом. Он пришел, включил рубильник и завертелось всё! Такое тоже возможно. Ваша задача, определив точку или точки входа в систему, прописать весь путь действий до закрытия сделки. (Еще есть очень важная и полезная функция для бизнеса — замыкание петли обратной связи, но это на десерт). Прописать нужно все четко и детально. Только не пытайтесь сделать это сразу с наскока. Эту задачу обязательно нужно делить на куски. И поэтапно переводить с человеческого языка на язык алгоритма. Покажу на примере.

На ваш расчетный счет поступила предоплата. Этому событию предшествовали другие действия системы вашего предприятия: реклама, работа продавца, инженера и прочее. Но поступление предоплаты — это спусковой крючок для цепочки действий. Сперва вы можете описать ее крупными мазками: «Пришла предоплата — получили доверенность — оформили документы — собрали заказ — отправили клиенту». Ну, вроде бы, что сложного? Да, верно. Только такое описание не годится. Что значит, «пришла предоплата»? В офис пришла? К вам домой чаю попить? В алгор

Рис 1

Обратите внимание, на рисунке из двенадцати «квадратиков» и «ромбиков» расписана только одна фраза: «пришла предоплата»! При этом есть ссылка на свод правил и обозначен переход к следующим алгоритмам обработки. В них описано как секретарь звонит клиенту, благодарит за предоплату, получает доверенность и передает действия по сделке дальше. Как продавец звонит клиенту, благодарит за оплату заказа и сотрудничество, узнает как дела у клиента и чего бы ему еще хотелось. Т.е. описан алгоритм правильной обратной связи. Теперь представляете, какого масштаба будет такая схема по всему вашему бизнесу? Вот попробуйте нарисовать в виде алгоритма последовательных действий простую фразу: «Менеджер обрабатывает запрос клиента и делает коммерческое предложение». Попробуйте, попробуйте! Очень увлекательно.

Для результата диагностики мало. Нужно ею воспользоваться

Но, вернемся к исходной нашей цели — оптимизации затрат на персонал. Казалось бы, фонд оплаты труда и блок-схемы — какая связь? Очень прямая! «Прямее», чем вы можете себе даже предположить. Большинство ваших сотрудников будут четко выполнять только то, что четко прописано и может быть вами проконтролировано. Никакая система мотивации не будет работать в одиночку, сама по себе, без четких правил и контроля. Если вы питаете иллюзии на этот счет, то вы теряете деньги. У вас могут быть самые лучшие сотрудники: профессиональные, преданные компании, «болеющие» за дело. Но без правил и контроля то там, то тут будут сбои. Бухгалтер поссорится с мужем, проплачет полночи, опоздает на работу на час, еще час будет нервно курить и делиться с подругой своей драмой. В итоге склад начнет собирать заказы не в 09:30, а в 12:00. Ну, такая ситуация… Четкого ж правила нет? И ответственности за нарушение не существующего правила тоже нет. А компания, в итоге, потеряла впустую кучу времени. И ваши затраты на аренду офиса, склада, оплату электричества, оклады сотрудников не стали меньше. Потери? Потери. Но вы можете установить правила действий сотрудников на подобные случаи. Определить дублера на случай «форс-мажора». И сможете в любой момент проконтролировать обработку выписки бухгалтерией по вашим правилам к 9 часам утра. Всего лишь копия реестров должна падать на ваш электронный ящик.

Вот вам первая выгода от появления четкой схемы бизнес-процессов с таймингом: личный КПД каждого сотрудника повысится. Не спешите подписывать новую вакансию по заявке линейного руководителя отдела. Возможно, отдел не справляется с нагрузкой только потому, что на десять человек приходится 120 часов перекура в неделю?

Когда вы будете продвигаться в деле составления схем, вы столкнетесь еще с одной удивительной для вас реальностью: количество «оборванных веток» алгоритма превысит все ваши самые смелые предположения. Что такое «оборванная ветка» алгоритма? Это когда нет четкого плана действий в каком-то случае. Когда нет правила перехода ответственности от одного сотрудника к другому. Чем грозит «оборванная ветка» бизнесу? Что для бизнеса значит этот изъян в алгоритме? Это значит, что один сотрудник думает, что он передал задачу дальше смежнику. А тот, в свою очередь, уверен, что это задача не входит в его компетенцию, а значит, решать её будет тот, предыдущий. И дело зависло. Либо работник носится по всем смежникам, выясняя, кто может помочь. Например, менеджеру нужно оформить продажу с отсрочкой платежа. Кусочек алгоритма этого события выглядит так (рис 2):

Рис 2

И вроде бы все хорошо. А если начальника нет на месте? Он в отпуске, в командировке, заболел? Клиент не будет ждать, пока ваш начальник вернется. Какой выбор у продавца? Если сотрудник ответственный и совестливый, то он украдет ваше время для решения этого вопроса. Вы разберетесь, конечно, и дело пойдет дальше. Только цена решенного вопроса может быть меньше стоимости вашего времени, затраченного на это дело. Если ваш день будет занят такими проблемами, какова будет ваша личная эффективность работы? Но, если нарисуете схему, то все оборванные ветки вы ликвидируете.

Вот вам вторая выгода алгоритмизации: ликвидация оборванных веток увеличивает КПД всей вашей структуры. Иными словами, увеличивает её пропускную способность.

Только за счет этих двух выгод вы сможете получить куда более интересный результат, чем сокращение затрат на зарплаты. Вы получите заметное увеличение доходной части! Но и это еще не все.

Оформленные в виде схем процессы нужно совместить со штатным расписанием. Чтобы понимать, что делает каждый конкретный человек. Вы наглядно увидите: сколько работы делает каждый сотрудник, уровень сложности выполняемых задач, степень ответственности. Вы увидите, какие задачи можно снять с людей и переложить их выполнение на компьютер. Машина быстрее, машина беспристрастна, машина все помнит, машина не флиртует и не заводит интрижек, не болеет гриппом и не уходит в декрет. Она существенно дешевле, чем любой сотрудник и готова работать круглосуточно. А значит, люди должны делать только то, что компьютерам недоступно. Аргументом против этого может быть, разве что, слишком высокая стоимость сопутствующего оборудования и стоимость внедрения для определенной процедуры. Например, если у вас небольшая компания, то заменить пять кладовщиков на роботизированную линию сборки заказов будет необоснованно дорого. Но обеспечить автоматический расчет маршрутов для вашего отдела доставки на основании данных по заказам и автоматическую же распечатку всех необходимых для этого документов — вполне выполнимая задача.

Вот вам и третья выгода алгоритмизации: вы увидите массу возможностей для дальнейшего развития и оптимизации внутренней структуры.

Чашечка кофе на десерт

Что еще полезного можно «выжать» из рисования алгоритмов работы? Обратную связь. Тот самый пресловутый «feed back». Притча во языцех… Где, по негласному алгоритму вашей компании, заканчивается сделка? В большинстве случаев это тот момент, когда заказ отгружен клиенту и оплачен им. Если это ваш осознанный выбор и вы знаете причины и выгоды такого решения, то так тому и быть. А если вы просто не задумывались об этом, либо уверены, что обратная связь — это нечто само собой разумеющееся в работе продавца, то стоит обратить внимание на данную часть работы. Ибо все, что не прописано формально в правилах и регламентах вашей работы, будет выполняться «как Бог на душу положит». Вас это устраивает? Вряд ли. Значит, должны появиться правила, регламенты и контроль. Ваши продавцы будут бешено сопротивляться! Будут ссылаться на загруженность, на то, что они и так регулярно общаются с клиентом и т.д. Будут саботировать. Будут ругать вас в курилке и за обедом. У вас может появиться соблазн отказаться от регламентирования обратной связи. Помните, что получить повторный заказ от удовлетворенного клиента намного проще, чем завоевать доверие нового покупателя. Не сдавайтесь! В качестве аргумента, например, предложите своим сотрудникам схему оплаты труда по принципу «а сколько получится!» Согласится ли кто-то из них? Вряд ли. Тогда почему обратная связь, как инструмент извлечения прибыли, используется ими по такому принципу?

Также вы можете допустить ошибку и слишком забюрократизировать процедуру обратной связи. Довести до абсурда. Это еще хуже, чем отсутствие правила. Почему? Потому что вы заставляете продавцов заниматься качественным очковтирательством, вместо работы. А ваша цель — максимизация прибыли. Что делать? Вовлекайте в процесс лучших менеджеров! Покажите им их выгоду от этого. Вовлекать — это сложно. Но, если вы сможете получить хотя бы два-три приверженца вашей идеи среди тех, кто будет исполнять технологию — эффект будет потрясающим! Они помогут вам сделать оптимальный алгоритм. И станут его проводниками. И это будет работать, если вы добавите правильную прогрессивную .

И даже это еще не все. Оптимизация внутренней среды, внутренних алгоритмов работы открывает широкие перспективы для ваших лучших сотрудников. У них появится больше времени для выполнения высококвалифицированной сложной «человеческой» работы. Они смогут создавать больше добавочной стоимости и больше прибыли. Разрыв между лучшими сотрудниками и сотрудниками «так себе» станет больше и заметнее. Помогайте лучшим, делитесь с ними ответственностью. Давайте им больше полномочий, строго спрашивайте за результат и награждайте их за лучшие результаты лучше, чем это делают ваши конкуренты. Лучшие будут рваться вперед. Хорошие будут тянуться за лучшими. А другие вам попросту не нужны. Унылых лентяев ничто не заставит измениться. С плохими сотрудниками расставайтесь по-доброму, но без промедления!

Однажды мне повезло пообщаться с отличным системным аналитиком. Его команда занималась построением и оптимизацией бизнес-процессов больших холдингов и финансово-промышленных групп. На простом примере он объяснил мне важность его работы для любой компании. Этот пример он назвал «циклом кофейной чашки». Представьте себе кафе. Зашел клиент и заказал эспрессо. И кофейная чашка начала движение по рабочему циклу: её сняли с нагретой поверхности, поставили под тракт подачи кофе, потом на блюдце и так далее… Вопрос: где заканчивается цикл чашки? Казалось бы, простейший вопрос, не так ли? Я ответил, что цикл чашки заканчивается посудомоечной машиной. По опыту моего визави большинство людей выбирают концом цикла момент, когда клиент допил кофе. И оба ответа не верны! Цикл чашки заканчивается точно там же, где он начинался — на горячей поверхности кофе-машины. Только в этом случае каждый вновь пришедший клиент сможет выпить чашечку эспрессо. Только в таком случае работа будет идти непрерывно и без сбоев. А что в других случаях? Клиент не захочет ждать, пока вы соберете и помоете грязные чашки и уйдет. Или клиент усомнится в качестве вашей кухни, когда увидит, что бариста должен бегать туда за чистыми чашками. И тоже уйдет. Казалось бы — мелочь. Но вы потеряете не только доход от этой чашки кофе. Вы навсегда потеряете этого клиента и тех клиентов, которых он мог бы к вам привести. А еще есть циклы кофейных зерен, воды, салфеток на столах, и т.д. А представьте себе аналогичные «мелочи» на линии поверхностного монтажа. Потери совсем другого масштаба, согласны?

Надеюсь, я смог убедить вас в том, что формализация алгоритмов работы вашего бизнеса открывает широкие возможности развития. «Затянуть пояса», конечно, гораздо проще, чем прописать на бумаге все свои процессы. Формализация — процесс сложный и трудоёмкий. Но, поверьте, оно того стоит!

Олег Кабанов — бизнес-аналитик, специализируется на b2b-продажах (преимущественно в сфере радиоэлектронной промышленности). Общий опыт управления дистрибьюторскими компаниями более 16-ти лет. Страница автора в

Введение

Если проанализировать существующие в настоящий момент системы управления предприятиями в России, то можно сказать, что большинство из них имеют ярко выраженную функциональную направленность. В основе таких систем лежит принцип разделения и специализации труда. Функционально-ориентированные системы, конечно, имеют право на жизнь, но уже концептуально устарели, так как динамика в рыночных отношениях, растущая конкуренция, возрастающие требования клиентов требуют принципиально новой структуры и механизмов управления. И самое главное, что чем крупнее предприятие, тем не эффективней оно начинает работать.

Функционально-ориентированные системы

Для начала следует охарактеризовать функционально-ориентированную систему управления, выделить ключевые моменты, требующие пристального внимания, чтобы стали понятны ее узкие места. Структура практически любой организации включает генерального директора предприятия, который в своем распоряжении имеет (а может и не иметь) определенное количество подчиненных ему директоров и замов. В общем случае предприятие разделено на некоторое количество отделов по функциональному признаку (бухгалтерия, отдел информационного обеспечения, отдел прямых продаж, финотдел и т.д.). В каждом отделе существует начальник или руководитель, несущий непосредственную ответственность перед генеральным директором. Функциональные подразделения состоят из сотрудников, каждый из которых выполняет возложенную на него функцию. В системе с такой структурой каждый занят своим делом - бухгалтерия ведет учет, отдел информационного обеспечения занимается автоматизацией, отдел прямых продаж устанавливает контакты с клиентами. Все эти действия регулируются руководством и в общем случае центральным звеном всей системы – генеральным директором. В этом контексте, конечно, возникает множество бизнес-процессов, которые определяют функционирование предприятия в целом. Проблема в том, что эти бизнес-процессы не формализованы, не документированы, пущены на самотек, не ориентированы на конечного потребителя результата этого процесса. Это является побочным эффектом функционально-ориентированной системы, ведь результаты деятельности отделов и конкретных исполнителей не связаны с результативностью предприятия в целом, целевыми задачами предприятия. Каждый элемент выполняет порученную ему задачу в своем собственном «замкнутом пространстве». Даже если поставленная задача выполнена с наивысшим качеством, ее результат может сказаться на результативности выполняемых задач других элементов системы. Такое положение вещей может даже привести к конфликтам внутри предприятия. Например, когда один отдел может мешать внедрению и реализации задачи другим отделом. Так же следует отметить, что при подобной системе результаты деятельности сотрудников в большинстве случаев принимаются и оцениваются (впрочем, как и различные идеи) руководителем отдела. Сотрудник выполняет порученную ему работу, ориентируясь именно на своего начальника и, как следствие, пытается ему угодить в противовес интересам фирмы в целом и интересам отдельных ее сотрудников, что не допустимо. Взаимодействие отделов происходит не эффективно. Информация при передаче (в устной форме преимущественно) теряется и искажается. Информация может задерживаться или вовсе не передается, иногда даже умышленно блокируется на определенных уровнях. Некоторые функции, выполняемые разными отделами, могут дублироваться (например, в силу организационных причин), что стоит времени и денег. Учитывая вышеперечисленные факты, обмен информацией приводит к большим накладным расходам, длительным сроком выработки различных управленческих решений, в результате чего компания теряет прибыль. Даже если на таком предприятии внедрить АСУ, то в сущности ничего не изменится и назвать это уже можно будет «автоматизированным бардаком», кроме того, возрастут расходы на поддержку и эксплуатацию АСУ, и содержание соответствующих специалистов. Исходя из всех этих фактов, можно и нужно сделать вывод, что существующую функциональную систему следует заменить другой, более эффективной.

Процессно-ориентированные системы

Было сказано, что любое предприятие существует в виде взаимосвязанных между собой процессов. Процессы идут «сами по себе», не документированы, не структурированы и никто за них не отвечает и не несет ответственность. Это не правильно. Любое предприятие, в том числе и не коммерческое состоит из группы взаимосвязанных процессов, которые приводят к достижению ключевых целей и составляют фактическую деятельность предприятия. Под бизнес-процессом следует понимать набор повторяемых операций, которые преобразуют исходные данные в конечный результат в соответствии с правилами этого процесса. Упрощенно каждый бизнес-процесс имеет вход - исходная точка для данных и выход - результат процесса.

Суть в том, чтобы разобраться во всех бизнес-процессах предприятия, формализовать их, построить соответствующую модель деятельности. То есть идея состоит в том, что предприятие можно представить в виде совокупности бизнес-процессов, а сущность управления заключается в управлении этими процессами. В процессно-ориентированной системе нет начальников и подчиненных в том смысле, что конкретный исполнитель отчитывается процессу и только процессу в рамках построенной модели. Следует отметить, что это возможно только при грамотно спроектированной модели. Не существует типового списка бизнес-процессов для конкретного вида предприятия и типовой модели. Каждое предприятие разрабатывает свой собственный список и состав бизнес-процессов и строит свою собственную модель деятельности.

Это позволит в дальнейшем ориентировать процесс на конечного потребителя, устранить побочные явления и дублирующиеся звенья, выявить затратные центры, узкие места, избыточные операции, возможности автоматизации, т.е. решить вышеперечисленные проблемы функциональных систем управления. Подобная реорганизация переводит предприятие на качественно новую платформу, уровень работы и уровень мышления. При этом следует выполнить эту реорганизацию и последующее управление так, чтобы каждый элемент системы не вступал в противоречие с другими элементами и ориентировался на общие цели предприятия. Этого можно достичь только качественной разработкой структуры процессов и распределения функций и ролей. Следует отметить, что существует методологии управления процессами, которые позволяют, как формализовать и процессы и его элементы, так и производить анализ различных показателей процесса. Т.о. качественная и хорошо продуманная процессно-ориентированная система «уравнивает» всех участников процесса между собой и требования к ним, определяя равное качество на всех этапах процесса. В этом случае сотрудник уже не ориентируется на своего руководителя и отчитывается не ему, а процессу и отдельным его элементам. В этом случае уже будет эффективным применение АСУ и информационных технологий с наименьшими затратами.

Описание бизнес-процесса - это документ, в котором излагается логика и содержание процесса, а также требования к выполнению его отдельных этапов. Это важный элемент системы регулярного менеджмента. Это документ, который вы можете дать новому сотруднику, сказав: «У нас это делается вот так».

Формализация бизнес-процессов - это извлечение уникальных знаний и опыта отдельных сотрудников и руководителей , создание его согласованного (признаваемого всеми) описания и превращение его в интеллектуальный актив фирмы .

Постепенно описывая сначала наиболее проблемные, а потом и все бизнес-процессы, компания формирует и развивает этот актив:

• повышая управляемость процессов и бизнеса в целом;
• делая предсказуемым получение результатов;
• улучшая сами бизнес-процессы;
• легче вводя в работу новых сотрудников;
• становясь гораздо менее зависимой от «звездных» и «незаменимых» сотрудников.

Чем ценен этот актив:

• Он обеспечивает единое понимание всеми терминов, содержания работы, требований и ожиданий, единство критериев оценки. Он становится основой для принятия справедливых управленческих решений. При этом единое понимание содержания работы позволяет предоставить сотрудникам больше инициативы, передать часть управленческих задач и разгрузить директора:
  • У директора отпадает необходимость держать все в голове, пинать и напоминать сотрудникам, чтобы все было сделано.
  • У начальников отделов появляется ясное понимание, что, в каком объеме и как они должны требовать от сотрудников.
  • У рядовых сотрудников возникает определенность, как именно выполнять работу . А при наличии еще и плана работы (целевых показателей) автоматически отпадает «необходимость» и желание ждать постоянных указаний когда и что делать. Пассивность становится невыгодной, а заменяемость сотрудника - более легкой.

• Описание процесса можно (и нужно) использовать для управления процессами : планирования, мотивации, оценки результатов. Его можно использовать как инструмент оценки качества работы сотрудников и подразделений.
• Его можно использовать для введения в работу новых сотрудников . Появляется технология быстрого обучения персонала и контроля его работы. Важно, что это обучение проводится так, как нужно компании, а не так, как это случайно произойдет при появлении новичка на работе. В противном случае сотрудник будет долго (и не вполне подконтрольно вам), случайным образом формировать свое видение работы и рабочие навыки.
• Этот актив снижает требования к набираемому персоналу , поскольку отпадает необходимость искать на рынке труда гениев-телепатов , способных угадать, что вы хотите, и как здесь работают. Также отпадает необходимость искать суперменеджеров , с приходом которых все, наконец-то, заработает.
• Описания процессов можно изменять: улучшать, исправлять, дополнять, избавлять от устаревшего и заменять это новым. Их можно использовать для устранения проблем в процессах . Когда мы видим проблему, сбой процесса, конфликт, по описанию легко найти место, где эта проблема возникает. После этого можно либо дополнить описание, либо заменить предписанные действия на другие с учетом полученного опыта.
• Позволяет улавливать «тонкие моменты» бизнес-процессов: когда есть документ-описание, легко найти место, куда вставить ценное примечание, например: «проконтролировать получение выставленного коммерческого предложения по электронной почте», «если происходит то-то, то обратить внимание на (1) и (2)», «если клиент…, то предложить ему …». После определенного срока жизни и использования описания наполняются удивительно ценной и конкретной информацией . Если описания нет, все эти ценные идеи просто теряются за неимением места, куда их «пристроить».
• Можно масштабировать . Если Вы открываете новый офис или филиал, бизнес-процессы просто переносятся и начинают вас радовать и там.

Из «минусов» отметим:

• Необходимость значительных разовых усилий по созданию описаний бизнес-процессов и преодоления сопротивления (это непривычно для руководителей, лениво для сотрудников, которые «и так все знают» и вдобавок не хотят становиться легкозаменимыми).
• Необходимость (да!) обязывать, заставлять и принуждать сотрудников действовать в соответствии с описаниями и контролировать это. Понятно, что все мы хотим выглядеть хорошими. В управлении это опасно тем, что такой руководитель неизбежно станет объектом манипуляций сотрудников . Причем тех, кто наиболее заинтересован в мутной воде и озабочен «защитой» своего ненапряженного бытия от работы и требований.

Дело, которому отдаешься полностью, приносит доход и удовлетворение. Если вкладываешь в предприятие энергию, знания, время, обязательно будет отдача. Но путь к успеху долгий, если неправильно расставить приоритеты.

• экономические (дело приносит прибыль за ограниченное время);
• личностные (занятие, которому приходится отдавать все свое время, приносит удовлетворение);
• социальные (быть бизнесменом и самостоятельно принимать решения престижнее, чем работать в качестве наемного работника).

Измерять удачу лучше в количественном отношении: в рублях, долларах, процентах, календарных периодах. Еще Наполеон Хилл, авторитетнейший автор по теме успеха, советовал правильно ставить цели: не «стать богатым», а «заработать 20 тысяч рублей за первую декаду апреля». Он же открыл главный секрет, как превратить стартап в доходную деятельность: не ограничивать свое воображение, постоянно направлять мысли к конечному результату. Поэтому первый рецепт звучит так: слово «невозможно» не существует.

Бизнес и экономика

Доход, деньги, точка безубыточности - все это экономические категории. Что начинающий предприниматель знает об экономике, рыночных категориях, трендах, законах менеджмента и маркетинга? Чтобы организовать коммерческий проект, не обязателен диплом высшего учебного заведения, но потребуется освоить минимальные теоретические понятия: рынок, бизнес-план, доход, убыток, ликвидность, конкурентное преимущество.

Какая бы идея ни посетила будущего предпринимателя, ему стоит запомнить главное: бизнес должен приносить прибыль. Эта аксиома отсылает нас к экономической природе предпринимательства. Второй рецепт успешной деятельности звучит так: «Думать как экономист».

Прибыль - не только приятный бонус к затраченным усилиям. Это экономическая категория, которая выполняет несколько функций:

• показывает, что предприниматель движется в правильном направлении;
• стимулирует владельца и наемных сотрудников, заставляет работать усерднее;
• формирует ресурсы для дальнейшего развития.

Главная задача - научиться правильно тратить, извлекать доход из каждого вложенного рубля. Это потребуется для полноценной работы и развития. Первые месяцы дело может приносить убытки, но обязательно наступает момент, когда убыточная деятельность сменяется доходом. Этот день называют точкой безубыточности.

Важно! Прибыль, как кровь для кровеносных сосудов. Она дает жизнь предприятию. Не будет прибыли - дело прекратит свое существование.

Предпринимательство и спортивный характер

Бизнес и спорт похожи. Цель спортивного состязания - обойти соперников и взять главный приз. Такова и цель предпринимателя: придумать интересную идею и первым занять нишу.

Есть нюанс: придумать хорошую идею «на пустом месте» удается единицам. Хорошие идеи приходят знающим и опытным. Представьте, что в биатлон пришел новичок, никогда не стоявший на лыжах, и выиграл гонку. Это невозможно. Наверняка перед тем, как занять призовое место, он 2-3 года тренировался.

Рано или поздно, но руководство любого предприятия, хозяйственная деятельность которого требует привлечения труда многих десятков, а то и сотен сотрудников, приходит к мысли о необходимости создания комплексной автоматизированной системы. Дальше следует один из трех вариантов:

• осуществляется поиск "подходящей" программной системы, покупка некоторых модулей такой системы и процесс их внедрения;
• осуществляется поиск "подходящей" компании, занимающейся разработкой программных систем, заключается с ней договор и начинается процесс разработки и внедрения системы "под заказчика";
• осуществляется поиск специалистов в области программирования, прием их на работу и создание ими в качестве сотрудников "своей" информационной системы.

Конечно, имеют место прецеденты компоновки таких вариантов. Однако, чаще всего, поставленная задача, все-таки, не решается. Это есть следствие объективно существующих проблем процесса создания комплексной автоматизированной системы, которые мы попытаемся раскрыть и показать пути их решения в данной статье.

Для начала сформулируем простые вопросы и дадим на них ответы.

КОМУ НУЖНА КОМПЛЕКСНАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ?

Комплексная автоматизация управлением предприятия нужна лицу, заинтересованному в УВЕЛИЧЕНИИ ПРИБЫЛИ предприятия за счет повышения эффективности принимаемых управленческих решений. То есть, этим лицом может быть либо СОВЛАДЕЛЕЦ предприятия, либо МЕНЕДЖЕР ВЫСШЕГО ЗВЕНА УПРАВЛЕНИЯ, заработок которого напрямую зависит от прибыльности предприятия. В дальнейшем будем называть такое лицо Руководителем (не нужно путать с руководителем среднего и нижнего звена управления, заинтересованность которого носит, в основном, морально-этический характер).

ЧТО НУЖНО ПОЛУЧАТЬ ОТ АВТОМАТИЗИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ РУКОДИТЕЛЮ?

Для повышения эффективности принимаемых управленческих решений Руководитель должен, в самом простом варианте:

• планировать поступление денег;
• планировать производственную деятельность;
• планировать расходы.

То есть, лицо, заинтересованное в увеличении прибыли, ощущает необходимость в автоматизации УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА. При этом, чем больше предприятие, тем выше требования к степени автоматизации управленческого учета (бюджетирование по центрам ответственности, прогнозирование и оценка эффективности расходов по направлениям деятельности, построение системы сбалансированных показателей работы предприятия и расчет их количественного выражения и т.д.).

КАКОЕ УСЛОВИЕ ЯВЛЯЕТСЯ НЕОБХОДИМЫМ ДЛЯ АВТОМАТИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА?

Система управленческого учета работает на данных, которые поступают с мест выполнения хозяйственных операций или, другими словами, на данных ОПЕРАТИВНОГО УЧЕТА. Для эффективного управленческого учета данные оперативного учета должны, как минимум:

• поступать своевременно;
• интерпретироваться в форме, позволяющей проверить их достоверность;
• храниться в форме, позволяющей составлять аналитические выборки за предыдущие периоды.

То есть, необходимым условием автоматизации управленческого учета является грамотная АВТОМАТИЗАЦИЯ ОПЕРАТИВНОГО УЧЕТА.

КТО ВЛАДЕЕТ ЗНАНИЯМИ ОБ ОПЕРАТИВНОМ УЧЕТЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ?

Мы говорим о преуспевающем предприятии. То есть, знаниями о системе оперативного учета владеют руководители нижнего звена управления и сотрудники - "владельцы" бизнес-процессов. Им уже давно (в процессе успешного развития предприятия) делегировали эти полномочия. И, что самое важное, в подавляющем большинстве случаев они владеют "своей частью" и передают ее "методом наставничества" новым сотрудникам, которые появляются как вследствие роста организации, так и вследствие ротации кадров.

МНОГО ЛИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В КОНТУРЕ ОПЕРАТИВНОГО УЧЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ?

Если говорить об элементарных бизнес-процессах, то есть бизнес-процессах, которые являются последовательностью операций, выполняемых одним лицом, без привлечения внутри этой последовательности результатов деятельности других бизнес-процессов, то количество таких бизнес-процессов в контуре оперативного учета может исчислятся сотнями, а то и тысячами. И при этом они жестко связаны между собой потоками данных и (или) товарно-материальных ценностей, финансовых ресурсов.

Таким образом, для комплексной автоматизации управления предприятием необходима автоматизация контура оперативного учета с изначальной постановкой четких целей по способам хранения информации, ее агрегирования и передачи в контур управленческого учета. Однако, данная задача, зачастую, становится трудноразрешимой в силу следующих объективно существующих причин:

1. Особенности хозяйственной деятельности любого предприятия не позволяют полностью автоматизировать оперативный учет с помощью готовых программных решений. Такие программы необходимо дорабатывать или приводить бизнес-процессы хозяйственной деятельности к стандарту готового решения.
2. Бизнес-процессы оперативного учета на предприятии могут быть не описаны в явной форме. Их суть и взаимосвязь находятся на уровне "интуитивных" знаний руководителей нижнего звена и сотрудников.
3. При автоматизации оперативного учета руководство этим процессом осуществляется людьми, которые не имеют прямой заинтересованности в конечном результате автоматизации. Они заинтересованы только в облегчении собственного труда и труда своих подчиненных.

Для решения указанных проблем необходимо провести ОБСЛЕДОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ .

Данная статья не преследует цель описания методологии формализованного описания бизнес-процессов предприятия, однако для общего ознакомления с сутью процесса сформулируем некоторые основополагающие понятия.

Операция - элементарное действие, приводящее к изменению состояния описываемой предметной области (документы, материальные и денежные активы и т.д.)
Бизнес-процесс - последовательность операций, независящая на момент выполнения от других операций
Функция - направление деятельности, для выполнения которого необходимо совершить определенные взаимосвязанные последовательности бизнес-процессов

Деятельность любого предприятия определяется целями, которые можно декомпозировать ("разложить") на функции. Степень декомпозиции должна быть достаточной для того, чтобы впоследствии можно было легко выстроить цепочку бизнес-процессов по выполнению элементарной функции. Вариант дерева функций для одной из предметных областей представлен на рис.1.

Рис.1. Вариант дерева функций

Далее создается иерархическая структура бизнес-процессов "как есть". Фрагмент такого описания для одной из предметных областей представлен на рис.2. Данная структура строится на основании опроса экспертов - руководителей и владельцев бизнес-процессов. Ни в коем случае не следует понимать эту последовательность действий как "делай раз и делай два". В процессе создания структуры бизнес-процессов не раз придется вернуться к дереву функций и внести туда коррективы. Это достаточно трудоемкий итерационный процесс, который является основой качественных аналитических действий в дальнейшем. Если сравнивать обследование с построением дома, то дерево функций - это проект дома, а бизнес-процессы - это материалы для его построения. И если этот проект и материалы будут низкого качества, то в дальнейшем никакое мастерство строителей не поможет.

Рис.2. Фрагмент структуры бизнес-процессов

Для всех элементарных бизнес-процессов должны быть определены "входы" и "выходы", которыми могут являться документы, материальные и денежные активы и т.д. Эти "входы" и "выходы" являются не только элементами предметной области, над которыми совершаются операции бизнес-процессов по их изменению (логика этих изменений должна быть четко описана), но и связями, по которым выстаиваются цепочки бизнес-процессов по достижению функций. Фрагмент такой цепочки представлен на рис.3.

Рис.3. Фрагмент последовательности бизнес-процессов

Все элементарные бизнес-процессы должны быть связаны с владельцем - конкретным элементом штатного расписания организации. Собственно говоря, все бизнес-процессы штатной клетки составляют суть должностной инструкции, которой должен руководствоваться сотрудник, числящийся на данной клетке.
Следующая стадия - это реинжиниринг бизнес-процессов. То есть, необходимо:

• выявить и устранить дублирование операций в ходе последовательности процессов по достижению цели;
• устранить слабую формализацию пооперационного выполнения части бизнес-процессов;
• определить ответственность конкретного сотрудника за бизнес-процесс, если она "размыта" между многими исполнителями;
• определить бизнес-процессы, подлежащие автоматизации.

Следует отметить, что в рабочей группе проекта должны участвовать все менеджеры предприятия (руководители и "владельцы" бизнес-процессов), а руководить проектом со стороны заказчика должно лицо, заинтересованное в увеличении прибыли предприятия. Результатом проекта должны стать:

1. Формализованное описание бизнес процессов хозяйственной деятельности предприятия.
2. "Выстраивание" элементарных бизнес-процессов в процессные цепочки по достижению целей хозяйственной деятельности.
3. Определение "жизненных циклов" документов в виде последовательности процессов их формирования, модификации, использования и хранения посредством описанных бизнес-процессов (формализация документооборота предприятия).
4. Анализ полученных описаний и их модификация с целью повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия (реинжиниринг бизнес-процессов).

Результат проекта уже является формальной постановкой задачи автоматизации оперативного учета предприятия.
Полученный результат важен не только как первый шаг автоматизации предприятия, он сам по себе является "гигантским" шагом в налаживании регулярного менеджмента на предприятии (формирование положений о подразделениях, формализация должностных инструкций и т.п.) и основой для построения критериев оценки его эффективности.

И, напоследок, еще немного "о грустном" - о рисках. Предположим, что Вы - Руководитель, осознали важность проблемы, нашли консультантов, финансировали проведение обследования, получили отчет, соответствующий поставленной задаче. А где гарантии того, что полученный результат соответствует действительности, то есть, в описании учтены все бизнес-процессы и их описание позволяет однозначно интерпретировать суть деятельности? Даже если это не так, Вы, конечно, можете утвердить полученные должностные инструкции, можете провести оптимизацию полученных бизнес-процессов и обязать работать организацию по новому. Это, скорее всего, приведет к повышению эффективности - ведь, Вы все равно "продвинулись" в налаживании регулярного менеджмента. Люди поймут поставленные задачи, ведь до этого они работали в условиях устных договоренностей о правилах работы.
Однако, при создании автоматизированной системы по такому описанию могут возникнуть сложности. Ведь, компьютер - не человек. Любая "недоговоренность", неточность или слабо формализованное описание будет "растолковано" компьютеру программистом, и качество такого толкования будет контролироваться не Вами.
Кроме этого, есть еще одна проблема - жизнь меняется, меняется и Ваш бизнес. Если Вы получили результат обследования в виде "кипы бумаг", то оно рискует со временем превратиться в фотографию из старого альбома, которую можно показывать только гадалке, а врачу вместо себя не представишь. Конечно, сложность организации предприятия нельзя сравнивать со сложностью устройства человеческого организма, однако и здесь не все так просто. Для примера предположим, что количества бизнес-процессов документов и штатных клеток измеряются десятками. Уже только для такого небольшого числа количество их взаимосвязей может достигать десятков тысяч. То есть, для того чтобы результат формализации бизнес-процессов "поддавался" анализу и модификации все данные обследования должны заноситься при помощи специальной программы в базу данных, а формы анализа и отчетные формы генерироваться этой программой. Такие программы существуют, например, BPWin.

Для уменьшения рисков, прежде чем начинать проект обследования предприятия с целью формализованного описания бизнес-процессов, желательно соблюсти 3 условия:

1. Описание деятельности любого подразделения со стороны заказчика должен утверждать его руководитель, который предварительно предупреждается о персональной ответственности за "свою часть проекта".
2. Со стороны исполнителя нужно потребовать краткое предпроектное обследование, результатом которого должны стать предложения о применении возможных типовых решений автоматизации и определение приблизительной суммы проекта по внедрению программного обеспечения.
3. Исполнитель должен обладать программной системой, в базе данных которой можно хранить все сложные взаимосвязи между функциями, бизнес-процессами, документами, элементами штатного расписания и т.д. Получив этот инструмент вместе с результатами обследования, Вы будете иметь возможность самостоятельно вести регулярную работу по формализации и анализу изменяющихся бизнес-процессов Вашей хозяйственной деятельности.

Ну, что ж, если Вас убедила наша статься, то пора начинать. Чем больше будет усложняться Ваш бизнес, тем сложнее и дороже будет провести работу по формализации бизнес-процессов Вашего предприятия. Путь труден, но результат того стоит! В последствии, Вы будете не наблюдать за автоматизацией, а управлять ею. Вы будете готовы к посещению "светлого супермаркета комплексной автоматизации", а не мерять "тришкины кафтаны", которые время от времени Вам будут приносить.

Енвд