Принципы менеджмента - это закономерности, в рамках кото­рых реализуются связи (отношения) между различными структу­рами (элементами) управленческой системы, проявляющиеся при постановке практических задач управления. Иными словами, это правила, основные положения, нормы поведения, которыми ру­ководствуются управленцы в практической деятельности.

Принципы менеджмента определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления, построению орга­нов управления и методам осуществления его функций.

Они подразделяются по субъектам, их осуществляющим, и объектам применения. Под объектами применения понимается сфера действия принципов. По этому критерию можно класси­фицировать принципы управления обществом в целом, эконо­микой, социальной и политической сферами. Можно подразде­лить их на общие и частные (конкретные): общие - это принци­пы управления обществом в целом (сочетания интересов личнос­ти, коллектива и общества, преимущественного значения экономического управления и др.); частные (конкретные) - это принципы экономического, социального, политического видов управления.

Перечислим основные принципы менеджмента.

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрали­зации в управлении. Проблема сочетания централизации и децент­рализации - в распределении полномочий по принятию решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вари­антом считается подход, при котором централизованные решения относятся к разработке политики - целей и стратегии организа­ции в целом, а децентрализованные - к оперативному управле­нию.

Централизованная форма управления предусматривает руко­водство хозяйственной деятельностью из единого центра, жесткую регламентацию и координацию деятельности подразделений, пол­ное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности.

Форма управления предприятием считается централизованной:

когда функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные;

имеется значительное число функциональных служб (отделов);

исследовательские подразделения находятся в центральном ап­парате материнской компании;

при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая

сеть производственных отделений находится в подчинении у цен­трального отдела сбыта.

Под децентрализацией понимают передачу права принятия ре­шений низовому оперативно-хозяйственному звену - хозяйствен­но самостоятельным производственным отделениям. Это предпо­лагает высокую степень координации деятельности на всех уров­нях управления организацией, выступающей как единое целое.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в ме­неджменте предполагает умелое использование единоначалия и коллегиальности.

Под единоначалием понимают предоставление высшему руко­водителю определенной полноты власти, которая необходима для принятия решений, и его персональную ответственность за пору­ченное дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективных реше­ний на основе мнений руководителей разного уровня, прежде все­го исполнителей - руководителей производственных подразделе­ний. Коллегиальность повышает объективность принимаемых ре­шений, их обоснованность и способствует успешной их реализа­ции. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных, что снижает оператив­ность управления.

Разновидность коллегиальности - коллективное принятие ре­шения большинством голосов, например на собрании акционе­ров. Роль руководства здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллектив­ной основе.

Принцип единства политического и хозяйственного руководства. Определяет соподчиненность целей общества, реализуемых опре­деленными политическими системами, и целей хозяйствующих субъектов, функционирующих в рамках этих политических систем.

За рубежом, например в Англии, существует однопартийная система, и ее взаимосвязь с индустрией и другими сферами жизни осуществляется через налоговую политику, отвечающую интере­сам правящей администрации. Но эта налоговая политика утверж­дается многопартийным парламентом, а потому отражает интере­сы большинства членов общества.

Кроме налоговой политики рычагами государственной адми­нистрации являются законодательство, индикативное планирова­ние, таможенная система, амортизационная политика, государ­ственные кредиты, страхование и прочие резервы. При этом цели государственного регулирования - научно-технический прогресс, социальное единство, развитие приоритетов общества, инфра­структуры - информационных сетей, телекоммуникаций, транс­порта, энергетики, экологии, обороны.

Принцип планового ведения хозяйства. Означает установление на длительный период направления, темпов и пропорций развития производства. Основоположником социалистического планирова­ния является С. Г. Струмилин, работавший в первой «команде» Госплана СССР под руководством Г. М. Кржижановского.

Планирование хозяйственной деятельности осуществляется и за рубежом. Ли Якокка в книге «Карьера менеджера» пишет: «Го­сударственное планирование отнюдь не должно означать социа­лизм. Оно означает лишь наличие продуманной стратегии, сфор­мированных целей. Оно означает согласование всех аспектов вме­сто разрозненного их выдвижения по частям. Мы у себя в корпо­рации «Крайслер» ведем большую плановую работу. И так же действует любая преуспевающая корпорация».

Принцип материального и морального стимулирования . В управ­лении широко используют материальное и моральное стимулиро­вание для повышения эффективности производства.

Материальное стимулирование работников и экономическое сти­мулирование деятельности коллектива - мощные рычаги управле­ния. Однако не менее важно моральное стимулирование как сред­ство одобрения деятельности в коллективе и утверждения в нем.

На зарубежных фирмах создают отделы работы с персоналом, укомплектованные психологами, социологами, которые постоян­но следят за моральным климатом в коллективах. В фирмах «Дже­нерал моторе» категорически запрещается повышать голос и де­лать выговоры персоналу в первой половине рабочего дня. Японс­кий мастер в течение рабочего дня должен дважды поговорить с каждым рабочим на темы, не относящиеся к работе.

В области материального стимулирования также имеются инте­ресные решения. Ли Якокка пишет: «По моему убеждению, затра­чиваемые время и энергия рабочих людей должны хорошо опла­чиваться. Я... сторонник разделения богатства, участия рабочих в прибылях, если компания таковые получает».

В корпорациях «Крайслер» и«Форд моторе» существуют над­бавки к заработной плате в связи с увеличением стоимости жизни и пожизненные пособия по болезни. В 1946 г. президент «Джене­рал моторе» Чарли Уилсон впервые предложил ввести надбавки к заработной плате в связи с увеличением стоимости жизни, чтобы компенсировать влияние временной инфляции, возникшей в ре­зультате отмены правительственного контроля за ценами. В кол­лективный договор 1948 г. было включено положение о надбавках на случай подорожания жизни в статье, которая предусматривала скользящую шкалу надбавок, базирующуюся на динамике индекса потребительских цен.

Принцип научности. Соблюдение этого принципа заключается в построении всей системы управления производством на новей­ших данных науки. Научное управление несовместимо с субъек­тивизмом.

Руководители должны изучать и правильно применять на прак­тике закономерности и объективные тенденции развития общества, принимать решения с учетом объективно сложившейся об­становки и прогноза на будущее. Научность управления предпола­гает также широкое применение математических методов, особен­но при решении производственных задач, критическую оценку эффективности принимаемых решений, применение современ­ных средств оргтехники и оргсвязи.

При проведении в жизнь принципа научности важно бороться с шаблоном, индивидуально подходить к каждому объекту управ­ления.

Принцип ответственности. Использование принципа ответ­ственности означает создание четкой организационной структу­ры; тщательную разработку положений о подразделениях органи­зационной структуры, правах и обязанностях руководителей, должностных инструкций исполнителей; установление точно оп­ределенной материальной ответственности хозрасчетных подраз­делений за упущения в работе; разработку положений о премиро­вании и депремировании работников; четкое оформление прика­зов, распоряжений; проведение других организационных меро­приятий.

На Западе все большее признание получает так называемая со­циальная ответственность предпринимательства, выпуск продук­ции, безопасной для жизни и здоровья людей, соблюдение нрав­ственных принципов.

Принцип подбора и расстановки кадров. Подбор и расстановка кадров должны производиться так, чтобы каждый на вверенном ему участке мог наиболее эффективно выполнять порученную работу.

Принцип экономичности и эффективности. В производстве не­обходимо добиваться не только эффективного сочетания людских и материальных ресурсов, но и наибольшей экономии сил, наибо­лее производительного применения труда. Общество заинтересо­вано в сокращении издержек общественного производства в целях увеличения объемов инвестиционных ресурсов и накоплений.

Принцип оптимального сочетания отраслевого и территориаль­ного управления. Отраслевое управление характеризует необходи­мость развития диверсификации производства, углубления его специализации и концентрации. Территориальное же управление исходит из других целевых установок. Проблемы наиболее рацио­нального размещения и развития производительных сил требуют учета экологии, степени эффективности использования рабочей силы, занятости населения, развития социальной инфраструкту­ры, соответствия характера производства особенностям этничес­ких групп, удовлетворения материальных и духовных потребнос­тей общества. А это региональные проблемы.

Принцип преемственности хозяйственных решений. В основе этого принципа лежит единство экономических явлений и про­цессов как последовательности количественных и качественных изменений, осуществляемых во времени и пространстве. Этот принцип имеет многообразные формы проявления. Преемствен­ность хозяйственных решений необходима при разработке и осо­бенно реализации плана, с тем чтобы информация сохраняла со­поставимость. Преемственность необходима в организационных решениях, оптимальность которых предполагает анализ прошло­го, максимальное сохранение положительного опыта. Она необхо­дима и в кадровой политике, предполагающей сочетание работни­ков, имеющих знания, опыт, навыки принятия решений, и моло­дых работников, не имеющих багажа знаний и жизненного опыта, но обладающих быстротой реакции, свежестью восприятия, не­консервативным мышлением.

Принцип подчинения личных интересов общим. Принцип при­оритета общественных интересов перед индивидуальными в обла­сти менеджмента сложно осуществить. Дело в том, что с точки зрения управления достижение общих целей возможно только при удовлетворении определенного уровня личных интересов ра­ботников. С движением работника по иерархии своих потребнос­тей проблема соотношения между общественными и личными ин­тересами не упрощается, а наоборот, имеет выраженную тенден­цию к усложнению, так как чем разнообразнее личные интересы работников, тем труднее поиск мотивации к повышению эффек­тивности их труда.

Принцип доминанты развития (принцип основного звена). Принцип заключается в том, что до принятия управленческого ре­шения должны быть определены:

основные перспективы;

главный фактор, от которого зависит достижение поставлен­ной цели.

Следование этому принципу позволяет минимизировать вре­менные и финансовые затраты на исследования различных на­правлений развития организации посредством уменьшения числа анализируемых вариантов. Кроме того, выделение главного фак­тора позволяет сосредоточить все виды ресурсов (нередко ограни­ченных) на разработке основной задачи. При этом сопутствующие задачи решаются по мере их возникновения и в той степени, в ко­торой это требуется для решения главной задачи

Приведенные принципы менеджмента характерны в основном для систем и подсистем управления в целом. Вместе с тем каждая структура на уровне организаций должна формироваться на осно­ве еще и специфических (частных) принципов. К ним можно от­нести:

приоритет интересов собственника;

направленность на демократизацию управленческих структур и управления собственностью;

равноправие организаций в экономической сфере рыночных отношений и партнерских взаимоотношениях;

оптимальность организационных структур управления;

эффективное материальное стимулирование управленческого труда;

современное информационное обеспечение аппарата управ­ления, а также наличие квалифицированных кадров управления и др.

Принципы управления должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, договорных обязательств, законодательных актов и т. д. Однако при этом ха­рактер и формы их закрепления могут быть достаточно гибкими, чтобы избежать догматизма, фетишизации и излишней жесткости процедур и формулировок. Это очень важно, поскольку измене­ние конкретно-исторических условий приводит к изменению дей­ствия социально-экономических законов и соответственно содер­жания принципов управления.

По мнению Галенко В.П., ответственность - это обязательство работника выполнять имеющиеся задачи, которые присущи занимаемой им должности и отвечать за результаты этой деятельности. Ответственность исполнителя - обязательство работника выполнить делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Ответственность руководителя - обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников. Принятие на себя ответственности им привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.

Ответственность - это:

• - готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение;
• - готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на

самостоятельные действия);

Готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль

и анализ не установил их личной вины.

Различают:

Собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные

действия),

• -чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других),
• -ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом),
• -внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия),
• -внутреннюю ответственность (по отношению к внутренним сферам

деятельности),

Ответственность перед предприятием (учет интересов предприятия и его собственников).

В случае ответственности в смысле обязанности отвечать за последствия, принятие ответственности выступает в следующих формах:

• - определение отрицательных результатов в результате контроля.
• -определение персональной ответственности в результате анализа отклонений.

Персональные меры поощрения и взыскания:

• - поощрения (премии, продвижения, укрепление авторитета),
• - уменьшения содействия (вознаграждение, влияние на карьеру),
• -санкции (снижение окладов, возмещение ущерба, потеря компетенции,

отставка, увольнение, уголовное преследование).

Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности ресторана, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы.

Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников ресторана; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Директору непосредственно подчиняется заведующий производством.

Заведующий производством руководствуется должностной характеристикой; приступает к исполнению своих обязанностей после подписания акта о материальной ответственности.

Обязанности заведующего производством:

• - обеспечение бракеража готовой пищи;
• -обеспечение соблюдения рецептур блюд и технологии их изготовления, повышение производительности труда работников;
• - составление графиков выхода на работу;
• - проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте; своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об использовании товарно-материальных ценностей;
• - расстановка работников на рабочих местах в соответствии с их квалификацией;
• - установление дисциплины.

Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер.

Функции главного бухгалтера:

• - сводит годовой баланс;
• - ведет учет движения товара;
• - перечисляет налоги;
• - начисляет заработную плату;
• - осуществляет проверку работы бухгалтерии.

Инженерно-эксплуатационную службу ресторана возглавляет инженер-технолог.

Основными задачами инженера-технолога на данном предприятии - в ресторане - являются:

• - совершенствование технологии приготовления кулинарной продукции путем внедрения новых технологических приемов, новых видов сырья, изготовления новых изделий;
• - контроль за ходом технологического процесса от первичной обработки сырья до оформления блюд и отпуска их на раздачу;
• - систематическое инструктирование работников производства по нормативным документам, стандартам, техническим условиям, внедрению регрессивной технологии;
• - участие в работе бракеражной комиссии.

Отделом по закупкам и складам руководит руководитель по закупкам. Его функции:

• - отвечает за руководство закупками всех товаров (продовольствие, непродовольственные товары) с учетом экологического принципа;
• - консультируется со всеми отделами при выборе необходимых товаров;
• - проверяет все складские запасы и следит за их своевременным пополнением;
• - учитывает в своей работе основные направления развития и управления предприятием;
• - организует и контролирует использование персонала в сферах складирования и закупок;

Это были функциональные руководители, теперь рассмотрим линейных руководителей.

Руководителем производства на предприятии является заведующий производством, а руководителем обслуживания - метрдотель.

Метрдотель контролирует, регулирует и координирует работу официантов, поваров-раздатчиков, буфетчиков, кассиров, резчиков хлеба, сборщиков и мойщиков столовой посуды, швейцаров, гардеробщиков и артистов оркестра.

Функции метрдотеля:

• - составление графиков выхода на работу подчиненных ему работников и контроль за его выполнением;
• - контроль за своевременной подготовкой зала к открытию и соблюдением санитарно-гигиенических требований во время обслуживания;
• - контроль за сервировкой столов, соблюдением правил торговли, правил личной гигиены, состоянием форменной одежды;
• - непосредственное участие в обслуживании; встреча посетителей, консультации в выборе места в зале, предъявление Книги отзывов и предложений по первому требованию посетителей, разрешение конфликтов, возникающих между работниками предприятия и посетителями;
• - оформление заказов;
• - ведение работы по совершенствованию профессиональных знаний официантов, распространению передового опыта;
• - контроль за уборкой зала после его закрытия и правильности отчетов официантов.

Еще одним линейным руководителем является шеф-повар, который подчиняется заведующему производством.

Функции шеф-повара:

• -ответственен за руководство всей кухонной сферой, а также за производство блюд по установленному стандарту гостиницы с учетом достижения максимального успеха в экономике и организации производства;
• - поддерживает руководителя закупок по всем вопросам приобретения сырья, товаров и качеству;
• - руководит своей сферой с учетом основных производственных направлений развития фирмы;
• - организуют, руководит, контролирует работу всех занятых на кухне сотрудников;
• -планирование, определение цены, а также составление меню на каждый день и для специальных мероприятий с учетом фирменных блюд сезона;
• - контроль за качеством;

Шеф-повару подчиняются бригадиры. Бригадирами назначаются наиболее квалифицированные работники. Бригадир выполняет работу по своей специальности и одновременно выполняет ряд обязанностей, связанных с организацией работы бригады.

Функции бригадира:

• - распределяет обязанности между членами бригады, обеспечивает их сырьем, инструментами; несет ответственность за выполнение производственного задания;
• - соблюдение технологии приготовления пищи;
• - своевременное приготовление полуфабрикатов и готовых блюд;
• - ведет учет выработки бригады.

Оценку рациональности ОСУ можно провести на основе следующих принципов:

• - ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;
• - основу организационной структуры составляют группы специалистов или команды, а не функции и отделы;
• - ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;
• - ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.

Ниже приведены принципы, которые были сформулированы А. Файолем.

Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом, можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации.

Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.

Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

Контроль за осуществлением операций.

Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы. Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.

Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей.

Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата

управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Оценка рациональности (эффективности) ОСУ является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводиться с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

ОСУ линейно-функциональная. Она является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, улучшение качества продукции.

Во-вторых, характеризующим содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, переподготовка и подготовка.

Данная ОСУ характеризуется производительностью аппарата управления, адаптивностью системы управления, оперативностью принятия решений, что в свою очередь говорит об эффективности данной ОСУ.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. В данном случае - соответствует. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и состава работников объему и сложности работ, мощности и быстродействие.

Полнота отражения достигаемого эффекта.

Ответственность - это обязанность учитывать возможные последствия принятия решений и использования ресурсов и готовность отвечать за них.

Таким образом, полномочия и ответственность тесно связаны. Содержание понятия ответственности включает:

· готовность человека или коллектива отвечать за результаты своих действий;

· наличие установленных мер поощрения или порицания за конкретные результаты деятельности;

· проявление чувства долга человека и организации в реализации социальной активности;

· обязанности учета интересов всех участников совместной деятельности.

Ответственность руководителя непосредственно связана с его полномочиями.

Полномочия руководителя - это организационно закрепленное ограниченное право принимать решения, использовать для их реализации ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач .

Различают два основных вида полномочий:

· линейные полномочия;

· штабные полномочия.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд. Традиционно к линейной деятельности относят производственную, сбытовую и финансовую функции предприятия.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Существует значительное количество разновидностей штабных полномочий, рассмотрим их.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Если штабной персонал (например, работники отдела маркетинга) обладает рекомендательными полномочиями, это значит, что линейный персонал обращается к сотрудникам отдела маркетинга за советом, рекомендациями, по своему усмотрению, по мере необходимости. Однако в этом случае линейные руководители не обязаны в обязательном порядке следовать рекомендациям штабного аппарата.

2. Полномочия. требующие обязательных согласований

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Если штабные работники обладают такими полномочиями, то это означает, что линейные руководители обязаны прежде чем принять решение согласовать свои действия со штабным персоналом в пределах их компетенции. Однако линейные руководители не обязаны и в этом случае следовать рекомендациям штабного персонала.

3. Параллельные полномочия

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

В случае, если штабной персонал наделен параллельными полномочиями, последний имеет право отклонять решения линейных руководителей. Решение принимается только в том случае, если между линейными и штабными работниками будет достигнут консенсус. Параллельными полномочиями обладает главный бухгалтер (бухгалтер) при подписании финансовых документов. Например, платежное поручение на перечисление денежных средств с расчетного счета предприятия действительно, как правило, при наличии двух подписей - директора предприятия и бухгалтера.

4. Функциональные полномочия

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

При таких полномочиях штабной персонал может давать указания линейным работникам в пределах своей компетенции. Наиболее яркий пример функциональных полномочий можно рассмотреть на примере пожарной части. На любом крупном заводе есть начальник пожарной части. При несоблюдении техники пожарной безопасности на производстве начальник пожарной части вправе приостановить работу цеха, участка.

Функциональными полномочиями могут обладать и другие работники штаба - технологи, инженеры, бухгалтеры. На схеме организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией. Наделение штабных работников функциональными полномочиями приводит к образованию функциональной структуры управления.

5. Линейные полномочия внутри штабных (функциональных) подразделений

По мере роста штабного аппарата внутри него формируется линейная структура. Например, в бухгалтерии главному бухгалтеру подчиняется заместитель главного бухгалтера, которому в свою очередь подчиняются простые бухгалтера. Таким образом, выстраивается цепь команд.

Определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к штабной, а какие – к линейной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре.

Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к штабной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют основную деятельность организации, и значит, относятся к линейной.

Линейными полномочиями обладает линейный персонал. Штабными полномочиями обладает штабной персонал, который разрабатывает для руководства стратегии, бизнес-планы, выполняет различные вспомогательные функции, а линейные работники реализуют утвержденные руководством стратегии, планы развития.

Принцип безусловной ответственности

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не делегируется, то ни один руководитель не может за счет делегирования подчиненным задач и соответствующих им полномочий освободиться от ответственности за их выполнение . Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

Лекция 1 «Концепция ответственности в менеджменте»

В условиях рыночной экономики чрезвычайно большое значение приобретает социальная ответственность бизнеса. Она должна проявляться в основных принципах менеджмента и является фактором его эффективности. Только в этом случае рыночная экономика может быть действительно социально ориентированной.

Реализация социальной ответственности возможна лишь тогда, когда она не просто декларируется, но входит в организацию менеджмента как мотивационный и ограничительный фактор, как средство достижения успеха и критерий оценки бизнеса. В процессах профессиональной подготовки предпринимателей и менеджеров необходимо заложить в сознание специалистов необходимость реализации социальной ответственности, а также дать необходимые знания овладения механизмами ответственности.

Деятельность человека только тогда и является деятельностью, когда она определенным образом организована. Организация деятельности - это ее упорядочение по функциональному содержанию, распределению в пространстве и времени, ориентации на достижение определенных результатов и целей. Человек живет в обществе и осуществляет деятельность с учетом деятельности других людей. Этот учет проявляется в понимании собственных интересов и ценностей, а также понимании интересов и ценностей других. И проявляется это в одном из важнейших факторов организации - ответственности.

Ответственность, как и многие другие категории, можно определить различным образом, акцентируя внимание на те или иные факторы ее проявления и роли в деятельности человека. Сущность ответственности проявляется в том, что она представляет собой понимание, осознание и учет последствий деятельности по критериям ее необходимости и эффективности, возможности порицания или поощрения. При этом существует мера порицания за невыполнение или плохое выполнение работы и поощрение за хорошее ее выполнение. Эта мера может быть результатом внутренней или внешней оценки характера и результата работы человека, проявляться либо в собственной неудовлетворенности работой, либо в отрицательном отношении к ней со стороны других людей. Поэтому ответственность можно рассматривать как один из мотивационных факторов деятельности и как один из возможных ее ограничителей. Ощущение ответственности влияет на выбор методов и учета различных факторов выполнения работы, ее вида и стремление к определенному результату.

Ответственность - это организационное положение, обеспечивающее дисциплинированность и максимально эффективное отношение человека к его обязанностям. Именно поэтому ответственность является средством управления, одним из рычагов воздействия на деятельность человека и коллектива в целом. Устанавливая определенные меры и виды ответственности, ее контролирования, менеджер воздействует на деятельность человека и коллектива, ограничивая их общими интересами, ценностями и необходимостью учета существующих условий.

Ответственность пронизывает все ступени в иерархии системы управления. Она характеризует деятельность каждого члена коллектива, в том числе и деятельность самого менеджера. В организационном отношении ответственность связана с функциями и полномочиями, объемные характеристики которых в значительной мере определяют реализацию ответственности.

Ответственность сопровождает каждое управленческое решение и определенным образом характеризует его качество, статус и роль в процессах менеджмента. Ответственность - фундамент деловой дисциплины и элемент культуры организации.

Ответственность отражает одно из качеств поведения человека - психологическое восприятие им окружающей действительности. Каждый человек оценивает изменение окружающей среды с позиций опасности его жизнедеятельности. Он оценивает возможные отрицательные последствия и старается их избежать. Видение таких последствий находит свое отражение в понимании ответственности, которая ограничивает или направляет его деятельность. В некоторых случаях она характеризует риск, на который может пойти человек, учитывающий цели своей деятельности. Снижение ответственности или безответственность часто способствует принятию таких решений, которые могут быть опасными для человека и привести к отрицательным последствиям. Таким образом, ответственность характеризует мотивы, ограничения и риск деятельности человека. Учет этих факторов зависит от характера человека, его психологии, опыта, знаний, социального положения.

Все это относится к отдельному человеку. Но характеристиками ответственности обладают и целые коллективы. Здесь она отражает, с одной стороны, совокупность господствующих установок и ценностей, с другой - тип организации совместной деятельности и управления. Проявление ответственности зависит от сочетания социально-психологических факторов функционирования коллектива и организационных факторов, реализуемых в процессах управления.

Вообще понятие «ответственность» рассматривается в теории менеджмента с различных позиций. Философы определяют его как категорию этики, характеризующую личность с точки зрения выполнения его нравственных требований, т.е. соответствия моральной деятельности личности ее долгу.

С точки зрения права , ответственность представляет собой отношение, обеспечивающее интересы и свободу взаимосвязанных сторон, гарантированное обществом и государством . Оно формируется на основе последовательного взаимодействия трех составных частей: осознания долга, необходимости качественного выполнения всей суммы возложенных на человека обязанностей; оценки своего действия и поведения, их социальных последствий, сознательного ожидания мер взысканий за уклонение от установленных норм и правил; наложения санкций.

Ответственность и функции менеджмента

Известно, что общее содержание менеджмента отражают основные функции, характеризующие особенность этого вида деятельности. К ним относятся функции предвидения и планирования, организации, контроля, регулирования, координации (руководства), мотивирования, а также необходимая для любого менеджмента в современных условиях развития социально-экономической системы функция исследования. Эти функции лежат в основе интеграции всей управленческой деятельности. Однако существуют и функции ее дифференциации, т.е. разделения в целях повышения профессионализма менеджмента и повышения его эффективности. Эти функции часто называют конкретными, или специальными, ибо они отражают особенности объекта менеджмента и условия его осуществления.

Функции - это виды деятельности в системе менеджмента. Их реализация должна сопровождаться факторами ответственности. Ответственность - один из мотивов и ограничителей деятельности, без нее не может быть дисциплины, без которой, в свою очередь, не возможна совместная деятельность людей. Ответственность в этом случае выступает как интегрирующий фактор функций менеджмента. Более того, различие меры и видов ответственности по каждой из функций менеджмента характеризует особенности и возможности его эффективной реализации.

Ответственность должна быть соответствующим образом организована. В основе ее организации лежит система, под которой можно понимать совокупность взаимосвязанных видов ответственности, представляющих собой целостное образование по критериям цели организации, ее внутренней и внешней среды. Эта система должна иметь организационное оформление, т.е. каждый из видов ответственности должен обладать определенным организационным статусом. Организационный статус вида ответственности - это закрепление его в положении обязательного требования и реализация в процессах менеджмента. Организационные статусы - это (примеры):

замечание, наказание (множество видов), поощрение, накопление фактов порицания, отстранение от должности, выговор, предупреждение, реструктуризация функций.

Таким образом, со всей уверенностью можно утверждать, что укрепление и развитие системы ответственности в организации (компании, корпорации и пр.) способствует повышению эффективности менеджмента. Современные условия развития экономики и производства требуют повышенного внимания к системе ответственности.

Понятие ответственности в менеджменте логически следует за понятием полномочия. Полномочия определяют, что именно имеет право делать лицо, занимающее определенную должность. Надо отметить отличие полномочий и власти - власть определяет реальную возможность и способность действовать или возможность влиять на поведение людей и ситуацию в целом. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Обладание правом использования ресурсов должно контролироваться, ограничиваться, уравновешиваться чем-то. Это право ограничивается обязанностью отвечать за результат.

Принципы менеджмента

Беда, конечно, не в нехватке принципов: если бы вслед

за провозглашением сразу наступало их господ­ство, у

нас повсюду было бы уже самое лучшее управ­ление,

какое только можно себе представить.

Анри Файоль

Несмотря на большое разнообразие типов, и видов ме­неджмента, им присущи общие основы, исходные положе­ния и правила. Они называются принципами менеджмен­та.

Принципы менеджмента – основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществле­нию своих управленческих функций.

Эти принципы – от­ражение объективных закономерностей практики управле­ния. Они определяют требования к конкретной системе, структуре и организации менеджмента. В соответствии с этими требованиями образуются органы управления, уста­навливаются взаимоотношения между его уровнями, меж­ду организациями и государством, применяются те или иные методы управления.

Ведущий принцип менеджмента – оптимальное соче­тание централизации и децентрализации управления. Его применение на практике означает, что за высшим уровнем управления закрепляются вопросы стратегического харак­тера, а за низовыми звеньями – оперативное управление. Реализация этого принципа решает проблему оптимально­го распределения полномочий при принятии управленчес­ких решений.

Из этого основного принципа вытекают и другие:

- принцип умелого использования единоначалия и кол­легиальности в управлении означает, что каждый ра­ботник строго отвечает за свой участок работы, за принятие им на своем уровне решения. Всю полно­ту ответственности за работу организации несет одно лицо – управляющий, директор, президент корпо­рации. В то же время к выработке управленческих решений привлекаются руководители разного уров­ня и разных подразделений, а также исполнители конкретных решений. Этим обеспечивается объектив­ность, большая обоснованность принимаемых реше­ний;

- принцип научной обоснованности управления означа­ет, что управление должно осуществляться на основе применения науки;

- принцип плановости означает, что деятельность орга­низации, как текущая, так и перспективная, должна планироваться;

- принцип сочетания прав, обязанностей и ответствен­ности, т.е. работник должен нести ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу предоставленных ему полномочий (прав принимать ре­шения);

- принцип демократизации управления. В современной экономике исполнители обладают высоким профес­сионализмом, образованием и квалификацией, а так­же общей культурой и потребностью участвовать в управлении производством. Привлечение персонала к управлению организацией есть реализация данного принципа.

Не следует полагать, что принципы есть некая догма. Экономическая жизнь общества не стоит на месте, она ме­няется, а вместе с изменением реалий хозяйствования пре­терпевают изменения и правила управления.

Так, на рубеже XIX–XX вв. основатель школы научно­го менеджмента Ф. Тейлор сформулировал четыре прин­ципа управления индивидуальным трудом рабочих:

Научный подход к выполнению каждого элемента ра­боты;

Научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;

Кооперация с рабочим;

Разделение ответственности за результаты между ме­неджерами и рабочими.

Основатель классической административной школы уп­равления А. Файоль в книге «Общее и промышленное уп­равление», опубликованной в 1916 г., сформулировал следую­щие четырнадцать принципов управления:

1. Разделение труда – специализация работ, необходимая для эффектив­ного использования рабочей силы.

2. Полномочия и ответственность – каждому работнику должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за порученную работу.

3. Дисциплина – рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством, менеджеры должны приме­нять справедливые санкции к нарушителям норм порядка.

4. Единоначалие – работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником.

5. Единство действий – все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану.

6. Подчиненность интересов – интересы организации имеют преимущество перед интересами личности.

7. Вознаграждение персонала – получение работниками справедливого вознаграж­дения за свой качественный труд.

8. Централизация – организация должна иметь управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной про­порции между централизацией и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться про­порционально ответственности.

9. Скалярная цепь (линия власти) управления – неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»).

10. Порядок – рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте.

11. Справедливость – установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи.

12. Стабильность персонала – установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, поскольку высокая текучесть снижает эффективность.

13. Инициатива – поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ

14. Корпоративный дух – гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий (в единстве – сила).

В дополнение к выделенным А. Файолем принципам, проверен­ным последующей практикой, эволюция менеджмента позволила добавить следующие:

Принцип системности, предполагающий использование методо­логии системного подхода в управлении;

Принцип компетентности, состоящий в необходимости знания менеджером системы управления;

Принцип иерархичности, предполагающий выделение уровней управления на основе вертикального разделения управленчес­кого труда и подчинение низших уровней управления высшим;

Принцип выделения ведущего звена, предполагающий выбор наиболее значимой цели и наиболее важных ресурсов для ее достижения;

Принцип совершенствования, предусматривающий трансфор­мацию организационной структуры, функций и методов уп­равления по мере изменения объекта управления и состояния внешней среды.

Принципы управления 90-х годов нацеливают внима­ние на социальный аспект управления: менеджмент направ­лен на человека, на то, чтобы усилия людей сделать более эффективными. К концу XX века практика выработала свои принципы:

Динамизм формирования и развития инноваций;

Целенаправленная активация деятельности людей, ин­новационной предприимчивости;

Гуманизация процессов труда;

Ориентация менеджмента не на процессы деятельно­сти, а на конечные результаты;

Самоконтроль качества труда, продуктов и процессов деятельности в системе менеджмента;

Качество работы и продукции обеспечивается прин­ципом добровольности, саморазвития и взаимораз­вития, групповой деятельности, деловой активности, массового новаторства и творческого поиска;

Эффективность менеджмента обеспечивается соеди­нением воедино факторов производства: капитала, ин­формации, материалов, людей и организаций, самым главным из которых является человек;

Человек не только средство для достижения цели, он сам – цель менеджмента.

Наряду с общими принципами управления выделяют частные (специальные) принципы, соблюдение которых позволяет регулиро­вать отдельные управленческие процессы и стороны управления с учетом специфики и характера деятельности организации, отрасле­вой специализации. Так, в сфере образовательной деятельности принципы управления носят особый характер. Принципы управле­ния в этой отрасли подразумевают основные руководящие положе­ния, на которые ориентируются руководители образовательной орга­низации и которые определяют требования, содержание, структуру, организацию процессов обучения и воспитания будущих специали­стов.

Задание 1.

Основатель классической административной школы управления А.Файоль в 1916 г. сформулировал 14 принципов менеджмента. В их числе принципы стабильности персонала, централизации, скалярной цепи.

Вопросы

В чем сущность данных принципов?

Каково значение их для современной практики управления?

Задание 2.

В чем состоит сущность принципа единоначалия?

В основе, каких традиционных организационных структур управления предприятиями заложен принцип единоначалия?

Какие традиционные организационные структуры управления предприятиями предрасположены к нарушению данного принципа?

Задание 3.

Руководствуясь научным принципом управления, менеджер при делегировании подчиненному работ (задач) должен передавать ему необходимые для выполнения этих работ или задач:

Ответственность;

Полномочия.

Выбрать требуемое.

Задание 4.

Японская система менеджмента – одна из самых эффектив­ных в мире. При этом главное ее достоинство – умение работать с людьми. Здесь используется механизм коллективной ответствен­ности за порученное дело.

Именно так реализуется политика организации и управления производством и людьми на всемирно известной фирме «Сони». К основным ее направлениям относятся:

Постановка целей и задач, которые понятны всем: и руково­дителям, и рабочим. Существует мнение, что это сплачивает персонал компании в коллектив единомышленников;

Сознательный отказ от жестких планов и контроля за ходом их выполнения. Принято считать, что менеджер должен действо­вать по обстановке. В то же время механическая исполнитель­ность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу дела;

Антибюрократический стиль руководства. В организацион­ной структуре компании при необходимости могут быть созданы на определенный период подразделения, обладающие практичес­ки полной административно-хозяйственной самостоятельностью;

Поручение наиболее важных проектов новаторам. На взгляд администрации фирмы, именно одаренный сотрудник, который «горит на работе», может наиболее эффективно и быстро выпол­нить любое самое трудное задание;

Право младшего по должности не соглашаться со старшим. Речь не идет о прямом неподчинении руководству. Этот принцип означает, что интересы дела имеют на фирме высший приоритет

и ради них менеджеру следует поступаться не только личными амбициями, но порой и вековыми традициями уважения стар­ших младшими;

Воспитание у сотрудников чувства принадлежности к одной большой семье под названием «Сони». Для этого, как и на дру­гих японских предприятиях, существует эффективно работающая система пожизненного найма, организуются коллективные фор­мы отдыха и др.

Вопросы

1. Сформулируйте ваше отношение к принципам менеджмен­та фирмы «Сони». Что вам представляется заслуживающим вни­мания, с чем вы не согласны?

2. С учетом российской специфики можно ли использовать опыт менеджмента фирмы «Сони» в практике работы российс­ких компаний?

3. Какие трудности при работе с людьми могут возникнуть у российского менеджера и как вы рекомендовали бы их преодо­левать?

Задание 5.

История менеджмента хранит имена выдающихся менедже­ров. Эти люди, обладая незаурядными способностями, талантом и энергией добивались значительных результатов в организации компаний и управлении ими.

Одним из таких менеджеров является Ли Якокка. Руководя автомобилестроительной компанией «Форд», он во многом спо­собствовал ее процветанию, однако в итоге был безосновательно уволен владельцем этого предприятия Генри Фордом, который завидовал авторитету Ли Якокки и не мог терпеть рядом с собой такую сильную личность.

Ли Якокко болезненно переживал свое увольнение и лишь через некоторое время, успокоившись, принял предложение ру­ководства компании «Крайслер» возглавить ее. Между тем финансово-экономическое положение этой компа­нии было катастрофическим. «Крайслер» по всем статьям усту­пал своим основным конкурентам на автомобильном рынке США: фирмам «Дженерал Моторз» и «Форд».

Обладая богатым опытом, незаурядными способностями, энер­гией и другими присущими современному менеджеру качества­ми, Ли Якокка принялся за, казалось бы, безнадежное дело.

Были проведены мероприятия по совершенствованию систе­мы управления производством, поиску необходимых финансовых средств, усилению взаимодействия сбытовых служб компании с производственными подразделениями, ужесточен контроль за работой.

Ли Якокка установил себе символическую заработную плату в 1 долл. вплоть до стабилизации положения компании, которое в итоге через несколько месяцев действительно выправилось и «Крейслер» вновь заняла свое прочное место на автомобильном рынке.

Вопросы

1. В чем вы видите заслугу Ли Якокка как менеджера в стабилизации положения компании «Крейслер»?

2. Как можно оценить действия Ли Якокки по установлению себе символического уровня оплаты труда:

Красивый жест;

Недостаточно продуманное решение;

Хорошо просчитанный шаг менеджера.

Аргументируйте свои ответы.

Задание 6.

Профессор американского университета Британской Колумбии Лоуренс Дж. Питер, будучи наблюдательным человеком, в ре­зультате длительных размышлений пришел к, казалось бы, пара­доксальному умозаключению, которое в теории управления получило название «Принцип Питера». Суть принципа сводится к тому, что, по мнению его автора, некомпетентность в профессиональных делах встречается повсе­местно. Поэтому естественно предположить, что только компе­тентность должна вознаграждаться более высокой должностью, а некомпетентность следует рассматривать как преграду к продвижению по службе. Отсюда, как считает Л. Дж. Питер, если компетентность слу­жит основанием, а некомпетентность – препятствием для про­движения по служебной лестнице, любой работник остановится, в конечном счете, на уровне своей некомпетентности.

Результат этого – испорченная работа, отчаяние коллег по службе и подрыв эффективности деятельности компания. Прин­цип Питера спорен, но и не лишен оснований.

Особую остроту уровень компетентности имеет для менедже­ров, которые отвечают за работу не только свою, но и коллекти­ва. Некомпетентность менеджера может непосредственно отра­зиться на результатах деятельности фирмы.

Вопросы

1. Согласны ли вы с Лоуренсом Дж. Питером? Постарайтесь найти аргументы в защиту своей позиции.

2. Как решать проблему некомпетентности менеджеров в Рос­сии? Предложите комплекс мер по возможному исключению ее из практики работы российских компаний.

Подходы к классификации принципов управления

Механизм формирования принципов управления

Понятие принципов управления организацией.

Изучая управление, требуется усвоить некоторые его принципы.

Принципы менеджмента – основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций.

Эти принципы – отражение объективных закономерностей практики управления. Они определяют требования к конкретной системе, структуре и организации менеджмента. В соответствии с этими требованиями образуются органы управления, устанавливаются взаимоотношения между его уровнями, между организациями и государством, применяются те или иные методы управления.

Освоение навыков правильного использования этих принципов поможет стать хорошим управляющим. Принципы воплощают историю познания человечеством науки управления, приобретенного в процессе проб и ошибок.

Ведущий принцип менеджмента – оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления. Его применение на практике означает, что за высшим уровнем управления закрепляются вопросы стратегического характера, а за низовыми звеньями – оперативное управление. Реализация этого принципа решает проблему оптимального распределения полномочий при принятии управленческих решений.

Специалисты в области управления утверждают, что за многие годы учебы, практической работы, преподавания управления и консультирования не было случая, чтобы какой-либо всеми признанный принцип управления оказался неверным или неработоспособным. Тогда почему так живуче утверждение, что половина всего изучаемого в школах бизнеса не нужна для работы? Ответ в том, что плохи не принципы, а то, как их применяют. Либо применяют не тот принцип, либо человек, пытающийся его использовать, не знает, как это сделать, или же выбраны не те условия и не то время.

Другая причина, когда принципы не дают нужного результата, в том, что человек, на которого вы работаете, возможно, не изучил принципы управления.

Основатель классической административной школы управления Анри Файоль в книге «Общее и промышленное управление», опубликованной в 1916 г., сформулировал следующие четырнадцать принципов управления :

1.Разделение труда . Специализация является естественным порядком вещей. Цель разделения труда – выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилие.

2.Полномочия и ответственность . Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия – там возникает ответственность. Ответственность - необходимость, обязанность отдавать кому-нибудь отчёт в своих действиях, поступках. Ответственность является необходимой принадлежностью власти.

3.Дисциплина . Дисциплина есть уважение к условностям, содержанием которых является «повиновение, прилежание, активность» и «внешнее выражение уважения». Она обязательна для высших руководящих лиц и для рядовых функционеров.

Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4.Единоначалие. В любой работе любой функционер должен получать распоряжения от одного непосредственного начальника.

Как только два начальника отдают распоряжения одинакового содержания одному и тому же человеку или одной и той же службе, тотчас же возникает разлад; если такое положение продолжает сохраняться, равновесие в организации нарушается еще больше и наблюдаются такие последствия: либо двойственность прекращается благодаря исчезновению или устранению одного из начальников и возрождается социальное здоровье организации, либо она продолжает вырождаться.

Люди не выносят двойственности распоряжений.

5.Единство действий . Этот принцип гласит: «Один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель». Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

Это необходимое условие единства работы, согласованности сил, объединения усилий.

6.Подчиненность интересов . Этот принцип напоминает, что в предприятиях интерес одного работника или группы работников не должен преобладать над интересами предприятия в целом.

Тем не менее, при столкновении этих интересов принято их примирять. Уважение к общему интересу достигается твердостью и хорошим примером со стороны самого начальника, справедливыми условиями работы и внимательным наблюдением.

7.Вознаграждение персонала . Вознаграждение есть цена за выполненную работу и услуги. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, служащего и нанимателя.

Еще не найден способ оплаты, вполне отвечающий последнему условию.

8.Централизация – организация должна иметь управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответственности.

9. Скалярная цепь (линия власти) управления – неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»).

10.Порядок - рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте.

11.Справедливость - установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи.

12.Стабильность персонала – установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, поскольку высокая текучесть снижает эффективность.

13.Инициатива - означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

Чтобы развить инициативу, полезно предоставлять функционерам полную самостоятельность в исполнении обязанностей, связанных с их должностью, ограничиваясь надзором и направлением их работы, поощрением заслуг, даже ценой некоторых жертв со стороны собственного самолюбия.

14.Корпоративный дух - гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий (в единстве – сила).

В дополнение к выделенным Анри Файолем принципам, проверенным последующей практикой, эволюция менеджмента позволила добавить:

Принцип системности, предполагающий использование методологии системного подхода в управлении;

Принцип компетентности, состоящий в необходимости знания менеджером системы управления;

Принцип иерархичности, предполагающий выделение уровней управления на основе вертикального разделения управленческого труда и подчинение низших уровней управления высшим;

Принцип выделения ведущего звена, предполагающий выбор наиболее значимой цели и наиболее важных ресурсов для ее достижения;

Принцип совершенствования, предусматривающий трансформацию организационной структуры, функций и методов управления по мере изменения объекта управления и состояния внешней среды.

Принципы классической системы управления получили развитие в современных «школах управления» как основополагающие принципы менеджмента.

Менеджмент - это творчество, основанное на определенных принципах. Существуют принципы общие и частные.

Общие принципы управления: принцип применимости; принцип системности; принцип функциональности; принцип интеграции; принцип ориентации на ценности.

1. Принцип применимости - менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

2.Принцип системности - менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры или системы в целом.

3.Принцип многофункциональности - менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

4.Принцип интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры.

5.Принцип ориентации на ценности - менеджмент включен в общественный окружающий мир с определенными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п.

Все это необходимо не только учитывать, но и строить свою деятельность, неукоснительно соблюдая названные общие принципы управления.

Частные (специальные) принципы управления имеют локальный характер и регулируют лишь отдельные управленческие процессы, отрасли, организации и подразделения. Каждая отрасль экономики или отдельная организация самостоятельно вырабатывают собственные принципы управления в соответствии с установившимися традициями, культурой, исторически сложившимися требованиями и т. п.Частные принципы управления не должны перечить общим , но могут существенно от них отличаться.

Рассмотрим более детально некоторые из них:

1. Принцип единоначалия . Люди лучше реагируют на то, что ими руководит один начальник.

2. Принцип мотивации . Чем тщательнее менеджеры реализуют структуру поощрений и наказаний, пересматривают ее с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируют ее во всей системе управления, тем эффективнее будет программа мотиваций. Программы мотивации могут представлять собой тщательно разработанные системы оплаты труда, схемы премирования, финансовых и иных льгот, переподготовки (повышения квалификации), карьерного роста и др.

3. Принцип лидерства . Люди склонны идти за теми, в ком они видят средство удовлетворения своих личных потребностей. Чем больше менеджеры осознают действие мотивирующих факторов и чем больше это отражается на выполнении управленческих функций, тем вероятнее, что они станут эффективными лидерами.

4 . Принцип научности заключается в построении всей системы управления на новейших данных науки менеджмента.

5 .Принцип ответственности . Необходимо иметь определенные инструкции, положения и систему материальной и другой ответственности. Должно быть четкое оформление приказов и распоряжений, направленных на повышение требовательности за качественное выполнение в точно установленные сроки возложенных на каждого работника обязанностей и поручаемых заданий.

6. Принцип правильного подбора и расстановки кадров. Если вы ведете честный бизнес, то подбор кадров должен осуществляться только по деловым качествам на основе правил профессионального отбора и рекомендаций консультантов по кадрам.

7. Принцип экономичности . Прибыль - это не только доход, но и разумные расходы на использование людских и материальных ресурсов.

8.Принцип обеспечения обратной связи означает получение информации о результатах работы, позволяющей сравнить фактическое состояние с заданным планом.

Бизнес идеи