Одной из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует большое число логистических систем, является концепция «Requirements/resource planning» - RP («планирования потребностей/ ресурсов»).
Базовыми системами, основанными на концепции RP в производстве и снабжении, являются системы MRP I / MRP II - «Materials/manufacturing requirements /resource planning» (Системы планирования потребностей в материалах / производственного планирования потребностей ресурсов) и в дистрибьюции (распределении) - DRP I / DRP II - «Distribution requirements/resource planning» (Системы планирования распределения продукции / ресурсов). MRP и DRP относятся к толкающим системам управления.
Система MRP I была разработана в США в середине 1950-х годов, однако широкое распространение, как в США, так и в Европе получила лишь в 1970-е. Согласно определению американского специалиста Дж. Орлиски, одного из главных разработчиков системы MRP, система «планирования потребностей в материалах (MRP-система) в узком смысле состоит из ряда логически связанных процедур, решающих правил и требований, переводящих производственное расписание в цепочку требований», синхронизированных во времени. И запланированных «покрытий» этих требований для каждой единицы запаса компонентов, необходимых для выполнения расписания. MRP система перепланирует последовательность требований и покрытий в результате изменений либо в производственном расписании, либо в структуре запасов, либо в атрибутах продукта».
MRP системы оперируют с материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию.
Основными целями МRP систем являются:
- - удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;
- - поддержание низких уровней запасов;
- - планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.
В процессе реализации этих целей MRP система обеспечивает поток плановых количеств ресурсов и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.
Входом MRP системы являются заказы потребителей, подкрепленные прогнозами спроса на готовую продукцию фирмы, которые заложены в производственное расписание. Таким образом, в MRP ключевым фактором является потребительский спрос.
База данных о материальных ресурсах содержит всю требуемую информацию о номенклатуре и основных параметрах (атрибутах) сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и т.п., необходимых для производства (сборки) продукции или ее частей. Кроме того, в ней содержатся нормы расхода ресурсов на единицу выпускаемой продукции.
База данных о запасах информирует систему и управляющий персонал о наличии и величине производственных, страховых и других требуемых запасов материальных ресурсах в складском хозяйстве фирмы, а также о близости их к критическим уровням с точки зрения необходимости их пополнения.
Проблемы, возникающие в процессе внедрения системы MRP, относятся к разработке информационного, программно-математического обеспечения расчетов и выбору комплекса вычислительной и оргтехники.
Системы, основанные на MRP подходе, имеют ряд недостатков и ограничений, к основным из которых относятся:
- - применение MRP систем требует значительного объема вычислений, подготовки и предварительной обработки большого объема исходной информации, что увеличивает ведущее время производственного и логистического циклов;
- - возрастание логистических издержек на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы уменьшить уровни запасов или перейти на выпуск продукции в малых объемах с высокой периодичностью;
- - нечувствительность к кратковременным изменениям спроса, так как они основаны на контроле и пополнении уровней запасов в фиксированных точках заказа;
- - большое количество отказов в системе из-за комплексного ее характера и большой размерности.
С операционной точки зрения логистическая концепция RP может быть использована и в системах дистрибьюции, что явилось основанием для синтеза внешних систем DRP (Distribution requirements planning). Системы DRP - это распространение логики построения MRP в каналы дистрибьюции готовой продукции. Однако эти системы, хотя и имеют общую логистическую концепцию «RP», в то же время различны.
Функционирование DRP систем базируется на потребительском спросе, который не контролируется фирмой. DRP системы работают в условиях неопределенности спроса. Эта неопределенная внешняя среда накладывает дополнительные требования и ограничения в политике управления запасами готовой продукции в дистрибутивных сетях. DRP системы планируют и регулируют уровни запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроводящей сети сбыта или у оптовых торговых посредников.
Фундаментальный инструмент логистического менеджмента в DRP системах представляет собой расписание, которое координирует весь процесс поставок и пополнения запасов готовой продукции в дистрибутивной сети. Это расписание формируется для каждой выделенной единицы хранения и каждого звена логистической системы, связанного с формированием запасов в дистрибутивном канале. Графики пополнения и расходования запасов интегрируются в общее требование для пополнения запасов готовой продукции на складах фирмы или оптовых посредников.
Системы управления сбытом, основанные на схеме DRP, позволяют достичь фирмам определенных преимуществ в маркетинге и логистике. Маркетинговые организационные преимущества включают в себя:
- - улучшение уровня сервиса за счет уменьшения времени доставки готовой продукции и удовлетворения ожиданий потребителей;
- - улучшение продвижения новых товаров на рынок;
- - способность предвидеть и предупреждать маркетинговые решения о продвижении готовой продукции с низкими уровнями запасов;
- - улучшенная координация управления запасами готовой продукции с другими функциями фирмы;
- - исключительная способность удовлетворять требования потребителей за счет сервиса, связанного с координацией управления запасами готовой продукции.
Среди логистических преимуществ DRP систем можно отметить:
- - уменьшение логистических издержек, связанных с хранением и управлением запасами готовой продукции за счет координации поставок;
- - уменьшение уровней запасов за счет точного определения величины и места поставок;
- - сокращение потребности в складских площадях за счет уменьшения запасов;
- - уменьшение транспортной составляющей логистических издержек за счет эффективной обратной связи по заказам;
- - улучшение координации между логистическими активностями в дистрибьюции и производстве.
Логистическая концепция «just-in-time».
Наиболее широко распространенной в мире концепцией является концепция «just-in-time» - J I T («точно в срок»). Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Тоёта Моторс, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN. Название «just-in-time» концепции несколько позже дали американцы, попытавшиеся также использовать этот подход в автомобилестроении. Первоначальным лозунгом концепции J I T было потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходной постановкой было то, что, если производственное расписание задано (абстрагируясь пока от спроса или заказов), то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции.
С логистических позиций J I T - это довольно простая бинарная логика управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, в которой потоки материальных ресурсов тщательно синхронизированы с потребностью в них. Задаваемой производственным расписанием выпуска готовой продукции. В дальнейшем идеология J I T была успешно продвинута в дистрибьюцию, системы сбыта готовой продукции. Учитывая широкую экспансию J I T подхода в различные сферы современного бизнеса, можно дать следующее его определение:
J I T - это современная концепция построения логистических систем в производстве (операционном менеджменте), снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсах, и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звено логистической системы в них нуждается, с целью минимизации затрат, связанных с запасами.
Концепция J I T тесно связана с логистическим циклом и его составляющими. Многие современные логистические системы, основанные на J I T подходе, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции звеньев логистической системы на изменение спроса и, соответственно, производственной программы.
Логистическая концепция J I T характеризуется следующими основными чертами:
- - минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, готовой продукции;
- - короткими производственными (логистическими) циклами;
- - небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения запасов (поставок);
- - взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;
- - эффективной информационной поддержкой;
- - высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса.
Внедрение концепции J I T. как правило, улучшает качество готовой продукции и сервиса, минимизирует излишние запасы и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции комплексных логистических активностей.
Логистические системы, использующие J I T идеологию, являются тянущими системами, в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит только тогда, когда количество их в определенных достигает критического уровня. При этом запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков или логистических посредников в системе дистрибьюции.
Система KANBAN.
Система KANBAN разработана Корпорацией «Тоёта Моторс» (что в переводе с японского означает «карта»). Система KANBAN представляет собой первую реализацию «тянущих» логистических систем в производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы «Тоёта» ушло около 10 лет.
Ключевыми факторами внедрения этой системы явились:
- - рациональная организация и сбалансированность производства;
- - тотальный контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных ресурсов у поставщиков;
- - партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;
- - повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.
Первоначальные попытки американских и европейских конкурентов автоматически перенести схему KANBAN в производство без учета этих и других факторов логистического окружения потерпели неудачу.
Система KANBAN, впервые примененная корпорацией «Тоёта Моторс» в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя, Япония), представляет собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том. что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заданного подразделением-потребителем заказа. Таким образом, в отличие от традиционного подхода к производству структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа, по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.
Средством передачи информации в системе является специальная карточка «kanban» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа - количество деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Тоёты», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «kanban» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.
В системе отсутствует складирование на местах, так как используются только контейнеры, перемещаемые от одного обрабатывающего центра к другому с помощью технологического транспорта.
Каждый полностью заполненный контейнер имеет прикрепленную на нем карточку «kanban» со следующей информацией:
- - код компонента (полуфабриката);
- - описание;
- - продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты используются;
- - номер (код рабочего), где производится компонент;
- - номер обрабатывающего центра (код рабочего), который использует данный компонент;
- - количество компонентов для данного контейнера;
- - количество контейнеров (карточек «kanban») рядом с обрабатывающим центром.
Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру и фиксирует его объем и соответствующие вышеперечисленные реквизиты. В процессе управления каждой операцией по логистической технологии KANBAN участвуют только свободные карточки, отделенные от контейнера.
KANBAN - это типичная схема «тянущей» производственной системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только в зависимости от потребления на последующих участках.
Важными элементами KANBAN являются информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты, информационные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров: система тотального и выборочного контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.
Практическое использование системы KANBAN, а затем ее модифицированных версий позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции: сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм: снизить себестоимость производства: практически исключить страховые запасы. Анализ мирового опыта применения системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%. товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества.
Система ORT.
ORT относится к классу «тянущих» микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых «узких» мест или критических ресурсов. По существу ORT является компьютеризованной версией KANBAN с той разницей, что система ORT препятствует возникновению узких мест в логистической сети «снабжение-производство», а система KANBAN позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места. В качестве критических ресурсов, оказывающих влияние на эффективность логистической системы, могут выступать запасы сырья и материалов, размер незавершенного производства, технология изготовления, персонал и др. Предприятия, использующие систему ОРТ, не стремятся максимально загрузить персонал, выполняющий некритические операции, так как это вызывает нежелательный рост запасов незавершенного производства. Эффективность системы ОРТ с логистических позиций заключается в увеличении выпуска продукции, снижении производственных и транспортных издержек, уменьшении запасов незавершенного производства.
Различные подходы к управлению товарными запасами Управление товарными запасами имеет серьезное значение в управлении торговым предприятием. Следовательно для эффективного управления торговым предприятием прежде всего необходимо использовать оптимальную модель управления товарными запасами. Нерациональное управление запасами предприятия часто приводит к большим экономическим потерям. Эффективное решение проблем управления товарноматериальными запасами требует использования соответствующих методов.
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Лекция 4. Различные подходы к управлению товарными запасами
Управление товарными запасами имеет серьезное значение в управлении торговым предприятием. Бесперебойное снабжение товарами покупателей обеспечивает постоянный приток последних в торговое предприятие с целью удовлетворения потребностей. Отсутствие же какого-либо товара может привести к переориентации потребителей на другое торговое предприятие. Следовательно, для эффективного управления торговым предприятием, прежде всего, необходимо использовать оптимальную модель управления товарными запасами.
Товарно-материальный запас - это некоторое количество какого-либо ресурса или товара, используемого организацией в ее хозяйственной деятельности для поддержания непрерывного производственного процесса.
Нерациональное управление запасами предприятия часто приводит к большим экономическим потерям. Недостаточность запаса может привести к нарушению ритмичности производства, росту себестоимости продукции, срыву сроков выполнения работ по договорам, потере прибыли, если речь идет о промышленном предприятии. Однако же, крайне нежелательной является и ситуация, когда запас чрезмерно велик. В этом случае происходит " замораживание " оборотных средств организации. В результате те деньги, которые могли бы " работать " , приносить доход покоятся на складах в виде запасов сырья, материалов, комплектующих.
Эффективное решение проблем управления товарно-материальными запасами требует использования соответствующих методов.
- Зависимый и независимый спрос
Основная особенность, определяющая используемые методы планирования и контроля запасов, - характер спроса на эти запасы. Различают зависимый и независимый спрос. Предметы, использующиеся зависимым спросом , как правило, представляют собой подузлы и комплектующие, использующиеся в производстве конечного продукта.
Cпрос (т.е. использование ) на подузлы и комплектующие определяется объемом производства готовых изделий. Классическим примером здесь является потребность в колесах для выпускаемых автомобилей. Если для каждой машины требуется пять колес, то количество колес, требующихся для производства партии автомобилей, является простой функцией от объема этой партии. Например, для 200 машин требуется 1000 (200 ∙ 5 ) колес.
Предметы с независимым спросом - это, чаще всего, готовые изделия, конечная продукция. Обычно готовый продукт продают (или отгружают ) заказчику - в производстве какого-либо другого изделия она не участвует. В этом случае, как правило, невозможно точно определить потребность в товаре на какой-либо период времени, так как в спросе обычно присутствует элемент случайности.
Таким образом, при независимом спросе большую роль в управлении запасами играет прогнозирование, в то время как для зависимого спроса потребность в запасах определяется, исходя из производственного плана.
Теория управления запасами объединяет в себе методы анализа задач регулирования запасов некоторого продукта при независимом спросе на этот продукт.
В задачах такого рода необходимо найти рациональное количество запаса, учитывая, что потери возникают как из-за неудовлетворенного спроса, так и из-за того, что продукт хранится на складе.
Проблема управления запасами возникает при рассмотрении разнообразных экономических объектов. Широко распространены задачи управления запасами при анализе розничной торговли. В этом случае рассматриваются запасы некоторого продукта в магазине. Обычно спрос считается случайной величиной с заданным распределением. Запас пополняется за счет доставки товара с оптовой базы по заявке магазина, причем время доставки может быть фиксированным или же является случайной величиной. Перед управляющим встает вопрос: когда подавать заявку на пополнение запаса, и какое количество товара требовать в заявке ?
Управлять запасами необходимо и на производственных объектах, где нужно определять рациональный уровень запасов сырья, инструментов и т.п. Чрезмерный запас в этом случае приводит к нерациональному использованию оборотных средств, требует значительных затрат на хранение и уход за ним. С другой стороны, нехватка сырья, материалов или инструментов вызывает перебои в производстве. Поэтому установление рационального количества запаса является средством, позволяющим, с одной стороны, ликвидировать ненужные запасы, а с другой стороны - обеспечить ритмичность производства.
Управление запасами заключается в установлении моментов и объемов заказов на их восполнение.
Совокупность правил, по которым принимаются такие решения, называется стратегией (системой ) управления запасами .
Оптимальной стратегией считается та, которая обеспечивает минимум затрат по доведению продукции до потребителей.
2. Основные стратегии управления запасами
Любая стратегия регулирования запасов призвана отвечать на два основных вопроса: когда заказывать очередную партию продукции, и сколько товара заказать ?
Выделяют две основные стратегии регулирования запасов:
) система с фиксированным размером заказа ;
) система с фиксированной периодичностью заказа.
Система с фиксированным размером заказа предполагает, что размер поступающих партий - величина постоянная, а очередные поставки осуществляются через разные интервалы времени. Заказ на поставку партии делается при уменьшении размера запаса до заранее установленного критического уровня, называемого " точкой заказа " (в зарубежной литературе используется аббревиатура ROP - Reorder Point ) . Таким образом, интервалы между поставками зависят от интенсивности потребления продукта.
Интервал времени между подачей заявки и поступлением партии на склад называется заготовительным периодом . В модели продолжительность заготовительного периода может считаться постоянной, либо быть случайной величиной с заданным распределением.
В качестве недостатка первой стратегии обычно называется необходимость регулярного учета материальных ценностей на складе, с тем, чтобы не упустить момент наступления " точки заказа " .
Стратегия с фиксированным размером более подходит для ответственных, важных материалов, поскольку предусматривает более жесткий контроль за состоянием запасов, следовательно, может быть обеспечена более быстрая реакция на угрозу исчерпания запаса.
Система с фиксированной периодичностью заказа . В данном случае продукция заказывается через равные промежутки времени, а размер запаса регулируется за счет изменения объема партии. Объем партии принимается равным разности между фиксированным максимальным уровнем, до которого производится пополнение запаса, и фактическим его размером в момент заказа.
Регулируемыми параметрами в такой системе являются: максимальный (плановый ) уровень (Max ) и интервал времени между двумя заказами (l, называемый также планируемым периодом ) .
Достоинство такой системы - отсутствие необходимости регулярного учета материалов. Недостатки: иногда приходится делать заказ на незначительное количество продукции, а при непредвиденно интенсивном потреблении возможно исчерпание запаса до наступления очередного момента заказа.
Модификации основных стратегий управления запасами п рименяются для улучшения характеристик базовых стратегий.
Система с фиктивным уровнем запаса . Является модификацией первой из основных стратегий. Используется в ситуации, когда интенсивность спроса является случайной величиной, или продолжительность заготовительного периода является случайной величиной, или оба эти параметра являются случайными величинами. При таком положении вещей возможна ситуация, когда по прибытии заказанного количества продукции на склад уровень запаса все равно окажется ниже " точки заказа " , т.е. сразу придется делать новый заказ. Но зачем же ждать прихода предыдущей партии, если необходимость скорого заказа следующей можно предсказать ?
При использовании данной стратегии в качестве индикатора, используемого для определения момента заказа, применяется фиктивный уровень запаса - Y(t ) . Он представляет собой сумму наличного запаса на складе и количества продукции, находящейся в процессе доставки. Стратегия заключается в следующем: при достижении фиктивным уровнем запаса " точки заказа " осуществляется новый заказ.
Система с фиксированной периодичностью и двумя фиксированными уровнями . Является модификацией второй из основных стратегий. Здесь кроме верхнего максимального уровня запаса, устанавливается также минимальный. Если размер запаса снижается до минимального уровня раньше наступления момента очередного заказа, то делается внеочередной заказ. В остальное время данная система функционирует, как система с фиксированной периодичностью заказа.
Достоинством стратегии является исключение возможности нехватки материалов. Необходимость вести регулярное наблюдение за уровнем запасов может быть указана в качестве недостатка.
4. Целевые функции моделей управления запасами
За критерий оптимальности стратегии принимается минимум суммарных расходов, связанных с образованием и хранением запасов, и убытков, возникающих при наличии перебоев в обеспечении потребителей. При этом в расчет берутся лишь те расходы, которые зависят от размера партий поставок и величины запаса.
Поскольку запас с течением времени изменяется, заявки на его пополнение также подаются периодически, при исследовании систем хранения запасов обычно минимизируют средние издержки функционирования системы в единицу времени.
Несмотря на то, что любая модель управления запасами призвана отвечать на два основных вопроса (когда и сколько ) , имеется значительное число моделей, для построения которых используется разнообразный математический аппарат.
Такая ситуация объясняется различием исходных условий. Главным основанием для классификации моделей управления запасами является характер спроса на хранимую продукцию (напомним, что с точки зрения более общей градации сейчас мы рассматриваем лишь случаи с независимым спросом ) .
Итак, в зависимости от характера спроса модели управления запасами могут быть
детерминированными ;
вероятностными.
В свою очередь детерминированный спрос может быть статическим , когда интенсивность потребления не изменяется во времени, или динамическим , когда достоверный спрос с течением времени может изменяться.
Вероятностный спрос может быть стационарным , когда плотность вероятности спроса не изменяется во времени, и нестационарным , где функция плотности вероятности меняется в зависимости от времени. Приведенную классификацию поясняет рисунок 1.
Рисунок 1 Типы моделей управления запасами в зависимости от характера спроса
Наиболее простым является случай детерминированного статического спроса на продукцию. Однако такой вид потребления на практике встречается достаточно редко. Наиболее сложные модели - модели нестационарного типа.
Кроме характера спроса на продукцию при построении моделей управления запасами приходится учитывать множество других факторов, например:
сроки выполнения заказов. Продолжительность заготовительного периода может быть постоянной либо являться случайной величиной ;
процесс пополнения запаса. Может быть мгновенным либо распределенным во времени ;
наличие ограничений по оборотным средствам, складской площади и т.п.
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 2347. | Управление товарными запасами торгового предприятия | 15.84 KB | |
| На одном из них назовем его микроуровень можно говорить о вопросах связанных с оптимизацией процедур обработки заказа всеми задействованными сотрудниками предприятия от его оптовых сэйлов до персонала складского комплекса. При решении задач этой области нам предстоит организовать управление товарными запасами так чтобы в заказах поставщикам учитывались запланированные отгрузки клиентам. На разных предприятиях есть свои особенности но надеемся описанная схема поможет читателю в общих чертах представить механизм закупки... | |||
| 2036. | Управление товарными запасами оптовых предприятий | 19.39 KB | |
| Создание товарных запасов всегда требует определенных финансовых вложений и поэтому их величина отражает реальные финансовые возможности накопления товаров. В основе создания запасов на торговых предприятиях лежат факторы экономического организационно технологического и социального характера. В условиях рынка существует много причин почему фирмы идут на создание запасов. При этом особого внимания заслуживает соотношение запасов и потоков которое поддается управленческим воздействиям и несомненно влияет на изменение нормы прибыли. | |||
| 2338. | Проектирование эффективной системы управления товарными запасами | 13.56 KB | |
| В первом случае это связи запирающие продажи как в примере с ботинками когда отсутствие левых полупар запирает продажи правых а во втором сопутствующие то есть их у вас покупают и по отдельности когда одного из товаров нет однако если есть оба то обычно покупают вместе. Мы взяли в качестве параметра количество чеков или накладных однако часто бывают случаи когда товары являются сопутствующими при небольших количествах покупки но не являются таковыми на больших партиях. Пары с маленьким значением этого... | |||
| 2038. | Политика цен в сбытовой логистике как способ управления товарными запасами | 14.75 KB | |
| Политика цен в сбытовой логистике как способ управления товарными запасами Способы образования базисной цены продукции: свободное установление цен. Такой способ установления цены применяется при сбыте например нестандартной продукции; применение прейскурантной цены. При назначении прейскурантной цены учитываются следующие факторы характеризующие конкретных потребителей: принадлежность покупателя к определенному сегменту рынка; количество закупаемой продукции; возможность дополнительных заказов; наличие у потребителя... | |||
| 13409. | Различные подходы к описанию текста. Концепции В. Хайнеманна, Е. Косериу, К. Бринкера | 8.82 KB | |
| В истории современной лингвистики текста учёный В. Хайнеманн выделяет три подхода к рассмотрению центрального понятия текста. Наиболее распространёнными на первом этапе развития лингвистики текста были и остаются по сей день попытки строго синтаксического подхода к описанию текста когда методы грамматики предложения Stzgrmmtik в том или ином виде переносятся на анализ текста. | |||
| 5042. | Основные подходы к управлению | 13.18 KB | |
| Цель благосостояния организации не позволяет отрицать возможность проявления санкций к нарушителям дисциплины. Подчиненность индивидуальных интересов общи интересы одного человека или группы работников не должны превалировать над интересами всей организации. Справедливость глава организации должен стремиться вселить дух справедливости на все уровни скалярной цепи; лишь в этом случае персонал будет поощрен к выполнению своих обязанностей со всей отдачей и преданностью. Инициатива продумать план действия и приложить силы к его успешному... | |||
| 1238. | Подходы к управлению персоналом | 99.69 KB | |
| Управление персоналом: понятие сущность концепции. Подходы к управлению персоналом. Экономический подход к управлению персоналом: концепция использования трудовых ресурсов. Органический подход к управлению персоналом: концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. | |||
| 20402. | Различные виды систем: основы существования | 57.08 KB | |
| Организации представляют собой группу наиболее старых общественных образований на Земле. Организационная система - это определённая совокупность внутренне взаимосвязанных частей организации формирующая некую целостность. Хотя организации распадаются на отдельные части или составные элементы они сами являются подсистемами в рамках более крупной системы. | |||
| 20172. | Различные определения интеграла. Римана и их сравнения | 522.41 KB | |
| Задачи которые нужно выполнить для достижения цели: изучить множество литературы по этой теме отобрать из изученного материла необходимый; привести примеры использования интеграла Римана. Для более широких классов функций определения интегралов дали Георг Фридрих Бернгард Риман... | |||
| 2335. | Системы управления запасами | 17.39 KB | |
| Расходы в системе управления запасами Критерием оптимизации запасов являются общие расходы на выполнение заказов и хранение материалов. В системе закупки и хранения материалов расходы делятся на следующие группы: расходы на выполнение заказа; прямые расходы определяемые закупочной ценой; расходы на содержание запасов; издержки дефицита. Расходы па выполнение заказа связаны с размещением и поставкой заказа. К их числу относятся такие статьи расходов как стоимость разработки условий поставки и их подготовка к утверждению; расходы... | |||
Подход к управлению запасами предполагает необходимость предварительного решения ряда имеющих большую практическую важность проблем.
К ним относятся:
- установление необходимой степени детализации контроля запасов;
- классификация запасов;
- решения по поддержанию необходимой точности учета запасов;
- определение периодичности инвентаризации запасов.
Часто число наименований ресурсов, проходящих через склад, настолько велико, что осуществлять контроль запасов каждого наименования в отдельности не имеет смысла: это слишком трудоемкая и дорогостоящая задача. Поэтому запасы разных ресурсов объединяются в группы по тому или иному признаку. Однако чем выше степень агрегирования учета запасов, тем меньше точность контроля. Необходимо выбрать оптимальный уровень агрегирования, минимизирующий затраты и потери от хранения. Если выполнить удовлетворительное агрегирование невозможно, количество наименований запасов все же остается слишком большим и не обеспечивает удобного и экономичного контроля, то менеджеры прибегают к другому способу упрощения своей работы. Это классификация запасов с целью выделения наиболее и наименее важных для контроля наименований. Для такой классификации обычно используется метод, называемый АВС-анализ.
АВС-анализ. Это приложение к области управления запасами подхода, известного как принцип Парето. Подход Парето указывает на то, что в некотором множестве реальных объектов обычно имеется критическое меньшинство и тривиальное большинство. Идея состоит в том, чтобы сконцентрировать ресурсы управления на критическом меньшинстве объектов, оставляя минимум внимания тривиальному большинству. АВС-анализ позволяет разделить запасы на три классификационные группы на основе какой-либо их характеристики. Это может быть:
- количество ресурса данного наименования, прошедшее через склад за период (год, квартал и т. д.) в натуральных измерителях (штуки, тонны, м3 и т. п.);
- то же, но в стоимостном измерении.
Класс А наименований запасов — это тот, на который приходится высокое годовое количество складируемых ресурсов. Эти наименования запасов могут составить только 5-10% от общего числа наименований, но они дают 70—80% общего количества запасов в натуральных или стоимостных измерителях. Класс В — это тот запас, на который приходится средняя величина годового объема складирования. Эти наименования могут составить около 20% от их общего числа и 15—20% общего объема складирования. Остальные запасы с низким объемом хранения образуют класс С. Они составляют примерно 5% годового объема складирования, но 70-80% наименований от их общего числа.
Политика, базирующаяся на итогах АВС- анализа, состоит в следующем:
- прогнозирование потребности в ресурсах группы А должно выполняться более тщательно, чем остальных групп;
- закупки ресурсов группы А у более надежных поставщиков, чем группы С;
- ресурсы группы А в противоположность группам В и С должны подвергаться более тщательному контролю при складировании и по возможности размещаться в наиболее надежных местах;
- точность учета изделий группы А должна быть выше и должна подвергаться более частым проверкам.
Подход к управлению запасами, известный как АВС-анализ, обеспечивает более тщательное прогнозирование, физический контроль, надежность поставок и максимальную надежность учета и сохранность наиболее значимых (критических для организации) ресурсов.
Учет. Точность ведения учета является действенной составляющей производственного (операционного) менеджмента и системы контроля движения запасов. Политика управления запасами мало чего стоит, если менеджмент не знает, какими запасами располагает. Точный учет позволяет организациям выйти из состояния «частичного знания» того, что происходит в оперирующих системах, в том числе при управлении запасами, позволяет принимать обоснованные решения относительно планирования заказов и перевозок, фокусировать внимание только на тех наименованиях ресурсов, которые действительно наиболее необходимы.
Даже если организация прилагает существенные усилия к созданию системы точного учета движения запасов, правильность учетных записей должна периодически подтверждаться аудиторскими проверками или инвентаризациями. Исторически сложилось так, что многие организации проводят инвентаризации своих физических запасов один раз в год. В ходе процедуры инвентаризации подсчитывается количество единиц ресурса каждого наименования, результаты сравниваются с данными текущего учета, которые подтверждаются или нет, а установленные неточности документируются. Причины выявленных отклонений затем анализируются, а соответствующая корректировка вводится в учетные данные. Для проведения таких работ привлекается много высококвалифицированного персонала и необходимого оборудования, которые в этот период не могут быть использованы по своему прямому назначению. Более целесообразна другая организация проведения инвентаризаций, опирающаяся на классификацию запасов, полученную в результате АВС-анализа. В соответствии с этим подходом:
- ресурсы, отнесенные к группе А, подвергаются проверке чаще всего, например, один раз в месяц;
- ресурсы группы В подлежат инвентаризации реже, например, один раз в квартал;
- ресурсы группы С могут проверяться каждые 6-12 месяцев. Приведем пример организации такой перманентной инвентаризации.
Перманентная инвентаризация дает следующие преимущества:
- предохраняет от перебоев в удовлетворении производственной потребности в ресурсах;
- снимает необходимость единовременной ежегодной корректировки запасов;
- обеспечивает возможность персоналу точно оценивать запасы:
- выявляет причины ошибок и определяет меры по их устранению;
- делает равномерной и постоянной работу специального персонала, занятого в инвентаризации.
Решение задач, связанных с учетом, систематизацией, анализом и оптимизацией уровня запасов, представляет собой управление запасами. Оно основывается на исследовании закономерностей появления и расходования запасов. Запас составляется из годных к применению, но не употребляемых ресурсов. Необходимость решения задачи о запасе появляется при условии, когда численность ресурсов можно регулировать. Цель решения задачи - уменьшение фактических или прогнозируемых затрат.
Достижение оптимальной соразмерности масштабов производства и запасов является одной из главных задач в управлении запасами.
Управление запасами представляет собой задачу, общую для предприятий и фирм любого сектора системы хозяйствования. Запасы нужно создавать в промышленности, розничной торговле и т. д. При управлении запасами любой организации, независимо от сложности системы снабжения, приходится отвечать на вопрос, сколько заказывать и когда заказывать. Для решения этих вопросов есть конкретные системы управления запасами:
1) с определенным размером заказа;
2) с определенным перерывом между заказами (с постоянным уровнем запаса).
Другие системы являются разновидностями этих двух систем.
Подробно рассмотрим систему с фиксированным (определенным) размером запаса, которая является классической и по своей структуре проста. В этой системе размер заказа - постоянная величина, и повторный заказ делается при сокращении имеющихся запасов до конкретного критического уровня.
Эта система организована на выборе объема партии, сокращающего общие издержки управления запасами, которые формируются из издержек выполнения заказа и издержек содержания запасов.
Издержки выполнения заказа - это расходы, возникающие при реализации заказа и находящиеся в зависимости от размера заказа. В промышленности эти издержки списывают на подготовительно-заключительные операции.
Применяя конкретные данные о сбыте, времени поставки, можно представить процесс и понять, что получится при использовании правил заказа в течение большого отрезка времени.
Система управления запасами с определенным размером заказа применяется при больших издержках управления запасами и если поставщик применяет ограничения на наименьший размер партии поставки.
В системе управления запасами издержки в несомненном виде не рассматриваются, и определенный размер заказа отсутствует. Через равные отрезки времени проводится проверка количества запасов, и если в ходе предыдущей проверки было израсходовано какое-то количество товара, подается заказ.
Рассмотренные системы не являются единственно возможными. Выбор системы зависит от следующих обстоятельств.
1. Если издержки управления запасами незначительные, следует применять систему с определенным уровнем запасов.
2. Более предпочтительна система с постоянным уровнем заказа, если издержки управления запасами незначительные.
3. Если поставщик применяет ограничения на наименьший размер партии, желательно применять систему с определенным размером заказа, потому что легче один раз сбалансировать определенный размер партии, чем постоянно отлаживать его переменный заказ.
4. Более предпочтительной является система с постоянным уровнем запасов, если ограничения связаны с грузоподъемностью транспортных средств.
5. Если поставка товаров происходит в установленные сроки, более предпочтительна система с постоянным уровнем запасов.
6. Если нужно быстро реагировать на изменение сбыта, часто выбирается система с постоянным уровнем и система с двумя уровнями.
Выбор этих систем зависит от финансовых показателей и характеризует время протекания производственного процесса, в том числе время производственного цикла. Две последние характеристики находятся в сильной зависимости от значения максимальной продолжительности одной из операций, от средней продолжительности операций и от несогласованности хода операций.
Пространственное протекание производственного процесса характеризуется: самой производственной структурой, структурой ресурсов, находящихся в наличии, последовательностью и составом трудовых затрат, нужных для выполнения выпускаемой продукции при выполнении рабочей программы предприятия.
Постоянно приводит к одним и тем же результатам изменение организации движения предметов труда во времени: меняется время производственного цикла, меняется общее время простоя рабочих мест и меняется общее время пролеживания между производственными операциями предметов труда.
В теории организации производства в настоящее время можно выделить две группы закономерностей: закономерность организации производственных систем и закономерность организации производственных процессов.
Описание законов организации высокоэффективных производственных процессов считается большим достижением в современной теории. Речь идет о законе упорядоченного движения предметов труда в производстве, законе сезонной синхронизации длительности технологических операций, законе запасов ресурсов в производстве, законе ритмичности производственного цикла исполнения заказа.
Использование вышеназванных законов организации производственных процессов позволяет спланировать и поддерживать ритмичную работу производственных подразделений предприятия.
Метод АВС является самым простым способом управления производственными запасами.
При управлении запасами важно учитывать тот факт, что хранимые товары существенно различаются с точки зрения денежных вложений, потенциальной прибыли, объема, возможного ущерба от нехватки и недостачи. Например, производитель электрооборудования может хранить на складе электрические генераторы, мотки проводов, различные болты и гайки. Уделять равное внимание каждому из этих предметов совершенно нереально и ненужно. Вместо этого, существует более разумный подход- распределять усилия по управлению запасами в соответствии с относительной важностью предметов хранения.
Метод АВС классифицирует запасы по какому-то определенному показателю важности, обычно по годовому использованию данного товара в денежном выражении (т.е. денежная стоимость единицы товара на складе, умноженная на годовой показатель использования данного товара). В соответствии с этим распределяется деятельность по контролю и управлению запасами.
Как правило, используются три класса предметов:
1) А (очень важные);
2) В (предметы средней степени важности);
3) С (наименее важные).
Тем не менее, действительное число категорий в различных предприятиях различно, в зависимости от избранного уровня «подробности» и проработки деятельности по управлению запасами. При использовании трех классов класс А составляет от 10% до 20% из общего числа предметов по объему, и от 60% до 70% по цене. На другом «полюсе важности» предметы класса С могут составлять до 60% по объему хранения и всего лишь около 10-15% по цене. Конечно, на практике это соотношение может меняться, но обычно большая часть стоимости запасов приходится на очень немногие наименования предметов на складе, поэтому они должны получать больше внимания при общем управлении запасами.
Метод АВС - классификация материальных запасов в соответствии с определенным показателем важности; в соответствии с этим показателем распределяется вся деятельность по контролю и управлению запасами.
На рис. 4показано сравнение различных групп производственных запасов в их процентном соотношении по количеству и стоимости. Как видно из рисунка, группа А составляет только 10% по количеству, но более 60% по стоимости всех запасов. Таким образом, запасы группы А должны тщательно контролироваться, а их количество поддерживаться на сравнительно низком уровне. С другой стороны, в наличии имеются другие основные производственные запасы как, например, болты и гайки, но они дешевы и можно себе позволить иметь их в большом количестве. Это запасы категории С. Запасы группы В должны контролироваться с учетом их промежуточного положения.
§2.2. Модель экономически обоснованных потребностей (eoq)
Другой моделью, позволяющей выработать эффективное управленческое решение в финансовой сфере организации, является модель экономически обоснованных потребностей (EOQ).
Модель экономически обоснованных потребностей является широко известным способом расчета оптимального уровня заказа, который даст минимальную годовую стоимость хранения запасов и стоимость выполнения заказа при заданном объеме производства. При этом закупочная стоимость товара не включается в общий показатель, потому что она не влияет на объем заказа, если только не действуют количественные скидки.
Основная модель имеет несколько основных условий и предпосылок, некоторые из них могут показаться идеалистическими:
1) все расчеты относятся только к одному виду товара;
2) известны нормы годового спроса;
3) спрос равномерно распределен во всему годовому периоду, поэтому уровень потребления относительно стабилен;
4) время исполнения заказов не меняется;
5) каждый заказ поступает единой поставкой;
6) количественные скидки не действуют.
Цикл начинается с получения заказа наQ
единиц, которые расходуются с
постоянной скоростью в течение
определенного времени. Когда остается
объем запасов достаточный, чтобы
удовлетворить текущий спрос в течение
времени осуществления заказа, поставщику
отправляют заказ на подобную партию вQ
единиц. Поскольку изначально
задано, что скорость расхода запасов и
осуществления заказа постоянна, то
заказ будет получен как раз в тот момент,
когда наличный уровень запасов становится
нулевым. Следовательно, заказы распределены
таким образом, чтобы избежать как
избыточных, так и недостаточных запасов
(рис.5)
Оптимальный объем заказа - это разумный компромисс между стоимостью хранения и стоимостью выполнения заказа: с изменением объема заказа один вид расходов возрастает, а второй уменьшается. Например, если объем заказа относительно невелик, то средний уровень запасов будет низким, а складские расходы соответственно небольшими. Однако если объем заказа мал, то придется возобновлять заказ достаточно часто, что повысит годовую стоимость выполнения заказа (в частности затраты на транспортную доставку, приемка товаров). И напротив, годовую стоимость выполнения заказа можно уменьшить, закупая крупные партии через большие интервалы времени,- но это приведет к повышению среднего уровня запасов и повысит стоимость хранения. Эти два крайних случая показаны на
рис.6
Таким образом, идеальное решение- не слишком большой и не слишком малый объем заказа. Точная величина будет зависеть от конкретной стоимости хранения и выполнения заказа.
Годовая стоимость хранения вычисляется умножением среднего уровня наличных запасов на годовую стоимость хранения единицы товара, даже если данная единица не будет храниться на складе целый год. Средний уровень запасов - это просто половина объема заказа. Уровень запасов равномерно изменяется отQ единиц до 0, со средним значением(Q + 0) / 2 , илиQ /2 . Годовую среднюю стоимость содержания одной единицы запаса обозначим черезН , тогда как общая годовая стоимость хранения определяется так:
,
где Q (quantity) - объем заказа;
Н - средняя стоимость содержания одной единицы запаса
Таким образом, стоимость хранения
является линейной функцией отQ
.
Стоимость хранения изменяется прямо
пропорционально изменению объема заказаQ
, как это показано на рис.7
С другой стороны, годовая стоимость выполнения заказа будет уменьшаться по мере увеличения объема заказа, потому что при заданном уровне годового спроса, чем больше объем заказа, тем меньшее число заказов нужно сделать. Например, если годовой спрос составляет 12000 единиц, а объем одного заказа - 1000 единиц, то нужно сделать 12 заказов в год. Но если Q = 2000 единиц, то потребуется только 6 заказов; при Q = 3000 единиц потребуется 4 заказа. Таким образом:
,
где D (demand) - годовой спрос,
Q (quantity) - объем заказа.
В отличие от стоимости хранения стоимость заказа практически не зависит от объема заказа; независимо от объема проводится определенная работа по оформлению и контролю за исполнением заказа, даже проверка полученной партии товара на количество и качество не очень сильно зависит от объема заказа, поскольку крупные партии проверяются выборочно, а не полностью. Следовательно, стоимость осуществления заказа фиксирована, постоянна. Годовая стоимость заказа является функцией от числа заказов в год и стоимости одного заказа:
,
где D - годовой спрос;
Q - объем заказа;
S - стоимость заказа.
Поскольку число заказов в год (D / Q ) уменьшается с увеличениемQ , годовая стоимость заказа находится в обратной зависимости от объема заказа, как показано на рис.
Общие годовые расходы (total cost - ТС), связанные с хранением запасов и с заказами, если за один раз заказываетсяQ единиц:
где D - показатель спроса, обычно число единиц в год;
Q - объем заказа, в единицах;
S - стоимость заказа, в рублях;
Н - стоимость хранения, обычно годовая сумма на единицу.
Обратите внимание, что D
иН
должны измеряться за один и тот же
период, например, за месяц или за год.
На рис.8
показано, что кривая общих расходов
имеет U-образную форму, и что ее минимум
приходится на ту точку, где стоимость
хранения равна стоимости заказа.
Выражение для оптимального объема заказа Qо можно получить с помощью алгебраических вычислений. Точку минимума кривой общих расходов можно получить, дифференцируя ТС относительноQ , приравнивая результат к нулю и решая уравнение дляQ . Таким образом:
следовательно:
Минимальный показатель общих расходов получаем подстановкой Q о вместоQ . Таким образом, при заданном годовом спросе мы можем рассчитать стоимость одного заказа, годовую стоимость хранения на единицу товара, оптимальный (экономичный) объем заказа:
Предприятие по реализации принтеров предполагает продать в будущем году приблизительно 10 тыс. единиц определенной модели принтеров. Годовая стоимость хранения - 400 руб. за принтер, стоимость заказа - 3 тыс. руб. Предприятие работает 288 дней в году.
Каков экономичный размер заказа?
Сколько раз в год следует возобновлять заказ?
Какова продолжительность цикла заказа?
D = 10000 принтеров в год
Н = 400 руб. в год за единицу
S = 3000 руб.
Q о = 387 принтеров
.
Продолжительность цикла заказа:
Стоимость хранения иногда выражается как процент от закупочной цены единицы товара (а не как сумма за единицу). Тем не менее, так как проценты пересчитываются в денежную стоимость, формула EOQ по-прежнему применима.
Предприятие занимается сборкой компьютеров и ежегодно закупает 4000 материнских плат по 3 тыс. руб. за штуку. Стоимость заказа - 1 тыс. руб., а годовая стоимость хранения составляет 20% от закупочной цены. Рассчитайте оптимальное количество и общие годовые расходы на заказы и хранение запасов.
D = 4000 материнских плат в год
S = 1000 руб.
Н = 0,20 или 600 руб.
Q о = 115 материнских плат
.
Обратите внимание, что в случае экономичной
партии заказа стоимость хранения равна
стоимости заказа, как это показано на
рис.9
Стоимость хранения и стоимость заказа, а также годовой спрос - все это, по своей сути, ориентировочные показатели, их невозможно точно рассчитать (например, на основании бухгалтерских записей). Иногда менеджер не рассчитывает, а просто сам устанавливает определенную стоимость хранения. Соответственно, экономичный объем партии заказа нужно считать приблизительным, а не точным показателем. Так, вполне допустимо округление полученной величины; расчеты с точностью до нескольких десятичных знаков могут создать ложное впечатление о точности данного показателя. Возникает вопрос: в какой степени приемлем такой «приблизительный» объем партии с точки зрения минимальных расходов? Ответ в том, что кривая издержек в районе точки EOQ относительно пологая, особенно вправо от данной точки. Следовательно, показатель экономичного объема партии можно считать достаточно устойчивым (см. 8).
Для запасов готовой продукции задача минимизации операционных затрат по их обслуживанию состоит в определении оптимального размера партии производимой продукции (вместо среднего размера партии поставки). Если производить определенный товар мелкими партиями, то операционные затраты по хранению его запасов в виде готовой продукции (H ) будут минимальными. Вместе с тем, при таком подходе к операционному процессу существенно возрастут операционные затраты, связанные с частой переналадкой оборудования, подготовкой производства и др. (S ). Используя вместо показателя объема производственного потребления (Q о) показатель планируемого объема производства продукции, мы на основе модели EOQ аналогичным образом можем определить оптимальный размер партии производимой продукции и оптимальный средний размер запаса готовой продукции.
Заключение:
В процессе выполнения курсовойработы «Политика управления запасами», в соответствии с ее целью, была собрана и систематизирована информация по теоретическому обоснованию и методологии управления запасами предприятия;
В рамках данной курсовой работы были решены поставленные в начале исследования задачи, т.е.:
рассмотрены различные трактовки понятия, сущности и классификации запасов;
показанафункциональную роль запасов в производственном процессе;
проанализированыметоды контроля запасов и ихприменения в российских условиях;
изучены методологические подходы к вопросу управление запасамипредприятия;
По данной работе можно сделать ряд выводов:
Что управление запасами представляет сложный комплекс мероприятий, подчиненных одной из стратегических целей финансовой политики - обеспечению бесперебойного процесса производства и реализации продукции при минимизации текущих затрат.
В условиях рыночной экономики объективную необходимость представляет ведение управленческого учета, поскольку каждое предприятие самостоятельно выбирает направления развития, виды выпускаемой продукции, объемы производства, политику сбыта продукции, социальную и инвестиционную политику и т. п., то возникает потребность по всем этим параметрам накапливать информацию, получать необходимые учетные данные;
Список используемых источников:
www.e-college.ru;
www.financialmanager.ru;
www.prostobiz.ru.
Басовский Л.Е. Финансовый менеджент: учебник – М.:ИНФРА-М, 2003 г.;
Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. СПб, Экономическая школа, 2007 г.;
Гаджинский А. М. Логистика. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004 г.;
Карасева И.М. Финансовый менеджмент: учебное пособие по специализации «Менеджмент орг.». - М.: Омега-Л., 2006 г.;
Кожейкина Е.И. Маркетологистика в управлении запасами современного предприятия/ Е.И. Кожейкина, Ю.Н. Тарасов/ Вестник ЮурГУ. Серия «Рынок: теория и практика». - 2006 г. № 4 (59);
Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансовый менеджмент: Конспект лекций с задачами и тестами: учебное пособие. – М.: Проспект, 2010 г.;
Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008 г.;
Ковалев В. В. Финансовый менеджмент; теория и практика. - 2-е изд., перераб.идоп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007 г.;
Логистика. Под ред. Б. А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2005 г.;
Старкова Н.А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие/РГАТА имени П.А. Соловьёва. - Рыбинск, 2007 г.;
Технологии финансового менеджмента: учеб. пособие / В.В. Быковский, Н.В. Мартынова, Л.В. Минько, В.Л. Пархоменко, Е.В. Быковская. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2008. – Ч. 1.;
Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2005 г.
Финансовый менеджмент: учебник для вузов/ под ред. акад. П.Г. Поляка – 2-е изд., перераб. и допол. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 г.;
Журнал «Справочник экономиста» №2 2008 г.;
1 Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008, - с.165
2 www.prostobiz.ru
3 Гаджинский А. М. Логистика. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004 г. - с.183
4 Гаджинский А.М. Журнал «Справочник экономиста», №2 за 2008 г.
5 Карасева И.М. Финансовый менеджмент: учебное пособие по специализации «Менеджмент орг.». - М.: Омега-Л., 2006 г. - с. 55
7Логистика. Под ред. Б. А. Аникина.М.: ИНФРА-М, 2005г. - с.384
8 Старкова Н.А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие/РГАТА имени П.А. Соловьёва. - Рыбинск, 2007 г. - с. 142-143
Отчетность
