Страница
2
Прямая функциональная связь - это связь, через которую передается управляющая информация между функциональным субъектом управления и, связанным с ним, объектом управления из другой службы. Примером такой связи может служить связь между Начальником Производственного цеха и сотрудником Службы технического обслуживания оборудования. Через эту связь может быть передана информация о необходимости произвести ремонт вышедшего из строя оборудования.
Схема, которая была интересна Освальдом Саммертоном под названием «Игры Пентагона». Оказывается, что, как и театральное шоу, у него есть сценарий, актеры, определенные этапы и драматический финал. Диспетчер сцен - его роль можно определить как человека, который начинает всю игру, готовит сценарий, привлекает конкретных актеров и дает им определенные роли, создает пространство, необходимое для воспроизведения следующего акта искусства. Сценарист может сделать это как на сознательном, так и на подсознательном уровне.
Это может быть человек во власти, действие которого поддерживается его начальством или владельцами бизнеса, но может также функционировать как так называемый. Аудитория - люди в этой области находятся от позиции наблюдателя всей игры. Они не принимают в нем активного участия, но они являются важным элементом, создающим фон для игры. Часто бывает так, что некоторые действия Менеджеров сцен посвящены этой группе людей, чтобы укрепить это послание или увеличить контраст между контекстом игры и действиями Жертвенной козы.
Обратная функциональная связь - это связь между структурной единицей и ее функциональным руководителем, как правило, через нее передается информация в виде отчета о результатах проделанной работы.
Например, сотрудник Технической службы гаража фирмы по распоряжению Начальника Отдела снабжения произвел неполный ремонт вышедшего из строя автомобиля, и, для доведения ремонта до конца, ему понадобилось дополнительное время. Он в письменной или устной форме отчитывается перед своим функциональным руководителем о проделанной работе и объясняет причины, по которым ему не хватило отведенного на ремонт времени.
Несмотря на отсутствие прямого участия в игре, Аудитория становится элементом, который оценивает решения Снайпера. Снайпер - играет ключевую игру в игре. На его плечах возлагается ответственность за справедливость - наказание, награды или предотвращение дальнейших событий, ведущих к возникновению конфликтной ситуации. Он является решающим игроком в игре, который «нажимает спусковой механизм» в нужное время.
Спасатель - обычно человек, который выступает в качестве представителя прав конкретного человека или сообщества, участвующих в игре. Попытка найти решение, остановить конфликт или свести к минимуму ущерб, нанесенный им. Обычно это голос так называемого. здравый смысл, который ставит себя в роли посредника или посредника сторон.
Неформальная связь на уровне структурного блока - это связь между структурными единицами, входящими в один структурный блок. Характеризуется ярко выраженными межличностными отношениями "людей из одного круга".
Понятие "люди из одного круга" можно описать, как люди, принадлежащие одному уровню в иерархии управления. Такие связи, в совокупности с децентрализацией принятия решений, позволяют значительно сокращать длину информационных каналов. И, как следствие, решать многие проблемы более оперативно.
Козел отпущения - эта роль фокусируется на вине игры. Часто это представляет собой нежелательные и неприемлемые аспекты функционирования группы, которые являются причиной его социальной изоляции и лечения как главного виновника ситуации. Менеджеры сцен обычно задают роли, чтобы конкретный человек в организации становился жертвенным козлом и строит сценарий, чтобы зрители не сомневались в том, кто должен наказать снайпера.
Стоит отметить, что каждая игра имеет свой уникальный сценарий, который может развиваться либо днем, либо неделей, а то и месяцами и годами. Интересно, что обычно его начало и конец обычно предсказуемы. Вот как начинается игра. Менеджер сцен выбирает в организации, которая будет играть определенные роли. Самым важным первоначальным выбором является правильный выбор жертвенного козла и соответствующего сценария, который, с одной стороны, будет достаточно привлекательным для жертвенного козла, чтобы принять его роль, а с другой - достаточно надежного, чтобы не обременять Менеджера сцены.
Рис.2 Схема прохождения информации по информационному каналу посредством связей, установившихся между различными уровнями иерархии, с использованием неформальной связи на уровне структурного блока.
Например, если бы в рассмотренной выше ситуации Генеральный директор делегировал полномочия по решения задач среднесрочного стратегического планирования своим непосредственным подчиненным, то каждый из задействованных информационных каналов сократился бы на одну ступень, что в сумме составило бы уже две ступени.
Представьте себе сугубо гипотетическую ситуацию в организации, продажи которой в конкретном году ниже запланированной, а менеджер по продажам хорошо осведомлен о том, что годовой бюджет сомнительный. Поэтому он задается вопросом, что делать, чтобы создать идеальный алиби, если может произойти негативный сценарий. Однако его предложения для директора по продажам не новаторские и, по его мнению, они не гарантируют увеличения продаж. Однако в нынешней ситуации эта конфигурация становится чрезвычайно полезной.
Ожидая вопросов от генерального директора на следующем заседании совета директоров, Менеджер по продажам готовит сценарий, в котором руководитель отдела обучения играет ведущую роль. И действительно, на заседании правления генеральный директор просит начальника отдела сбыта разъяснить текущую ситуацию и предложенный сценарий корректирующих действий. Из полученной информации выясняется, что из-за изменений в рыночных условиях и снижения мотивации в сети продаж будет оправдана деятельность по обучению, которая, с одной стороны, будет откалибровать компетенции сотрудников, а с другой - принесет свежий вдохновение.
Тогда схематично весь этот процесс выглядел бы так, как изображено на Рис.31, где видно, что участие Генерального директора в решении задачи не требуется. А это, помимо уже описанных преимуществ, позволяет снять с плеч Главы фирмы лишнюю нагрузку.
Неформальная связь без уровневой дифференциации - это межличностные связи между разными структурными единицами, носящие непредсказуемый и не регламентируемый характер.
Заведующий отделом обучения и развития ресурсов находится в компании. Тем не менее, сейчас есть исключительная возможность продемонстрировать и продемонстрировать свою организационную значимость. К сожалению, он не подозревает, что его пригласили сыграть таким образом, и что единственным верным победителем стал начальник отдела продаж - если бы программы выполнили свои надежды, он бы понял свой бюджет; Если нет, большая часть ответственности за такое положение дел будет относиться к Департаменту обучения.
После принятия решения о программе Менеджер по продажам принимает на себя роль Аудитора, в то время как руководитель тренинга создает впечатление, что он является основным игроком в компании - он является менеджером сцены. Он делает проектное предложение и представляет его на утверждение. Менеджер по продажам в начале не имеет много комментариев и согласен со всеми предложениями Департамента обучения. Однако проект сталкивается с первым препятствием - низким интересом потенциальных участников, что приводит к нескольким процентам отсутствия на первых тренировках.
Это может быть межличностная связь между Генеральным директором промышленного предприятия и водителем из Отдела снабжения, основанная на родственных или других отношениях. Но, справедливости ради, следует отметить, что подобные связи иногда помогают очень оперативно и эффективно решать достаточно серьезные задачи, возникающие в процессе деятельности предприятия.
Возможно, это не тревожный результат, но показывает, что в области связи между отделами не все было зафиксировано на последней кнопке. Поэтому появляется идея продвижения программы в новостном бюллетене и встречах в региональных отделениях компании. Руководитель обучения настолько вовлечен в реализацию программы, что сеть не замечает отмененной позиции Директора по продажам, который медленно начинает собирать отзывы от участников программы, тем самым наращивая свой арсенал аргументов.
Результаты первого квартала появляются после введения программы и, к сожалению, не отражают ожиданий, которые она содержит. На заседании правления председатель, который задает сложные вопросы, берет на себя роль Снайпера, а начальник отдела продаж, как Жертвенный Мессия, объясняет, что он возлагал большие надежды на начальника отдела обучения и попросил у него разъяснений, тем самым проложив путь для своего Спасителя. Находясь на этом посту, руководитель учебного отдела начинает объяснять неадекватные результаты объективных трудностей, вытекающих из структуры процесса развития профессиональной компетентности, который должен продолжаться и результаты должны ждать.
Метод внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности
Механизм развития и расширения предприятия заключается в реализации следующих двух процессов:
Прием на работу новых сотрудников в уже существующие структурные подразделения;
Включение новых структурных подразделений в уже существующую организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности.
И таким образом, совершенно бессознательно, руководитель обучения берет на себя ответственность за результаты продаж компании. Ситуации повторяются, люди меняют роли, и сценарий приводит к тому, что генеральный директор спрашивает руководителя отдела продаж, что он действительно думает о работе отдела обучения. Он втайне признает, что, несмотря на его предложение изменить ход развития и адаптировать его к практическим требованиям, руководитель учебного отдела «застыл» от подхода и не изменил исходных предположений своей программы, что фактически не переводится на результаты.
Технологически первый и второй процессы схожи между собой, но лишь в той части, что второй никогда не обходится без первого. Поэтому мы рассмотрим только механизм второго.
Прежде, чем начать процесс внедрения нового структурного подразделения, необходимо убедиться в том, что организация готова к нему. Уровень готовности организации можно определить на основе оценки следующих признаков:
Деньги были потрачены, и последствия были потрачены впустую. Кроме того, он оказался маловероятным сотрудником, который не был открыт для здоровых замечаний. И если бы не конкретные решения о продажах, результат был бы хуже. Эта информация дополняется обращением руководителя отдела обучения в глазах президента, который теперь берет на себя роль Снайпера и решает начать процесс найма на свою должность.
Год закончился, глава отдела продаж вышел из своего угнетения оборонительной рукой - он сохранил свою позицию; Генеральный директор решил проблему - компания, использующая финансовую инженерию, выполняет свои бюджетные предположения, отдел обучения имеет нового начальника, и после того, как программа имеет только смутную память.
Наличие потребность организации в каких-либо функциях, выполнение которых имеющимися службами и подразделениями или неэффективно, или невозможно; так же может возникнуть необходимость в обособлении служб от структурных подразделений, в состав которых они входят по разным причинам;
Осознание всеми сотрудниками предприятия необходимости и целесообразности включения нового подразделения;
Готовность менеджеров из структурного блока, в который войдет будущий руководитель подразделения, для его принятия в свой коллектив;
Наличие необходимых кадров:
наличие будущего руководителя или комитета, способного выполнять его функции, обладающего необходимой компетенцией для практического осуществления функций будущего подразделения;
наличие необходимого минимального числа компетентных сотрудников будущего отдела.
Если по всем вышеперечисленным пунктам можно дать положительный ответ, то можно переходить непосредственно к подготовке предприятия для включения нового структурного подразделения, т.е. к приведению организации к функциональной готовности, которая включает в себя несколько этапов, напоминающих предъинвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную фазу реализации инвестиционного проекта:
Этапы разработки и обоснования метода внедрения нового структурного подразделения в организационную структуру управления субъекта предпринимательской деятельности:
анализ инвестиционных возможностей, т.е. оценка суммы, которую может вложить предприятие в формирование нового структурного подразделения;
заполнение анкеты, расчет эффективности и целесообразности инвестиционных вложений, составление пакета органиграмм будущей ОСУ данного предприятия и проведение необходимых исследований;
составление отчета о целесообразности внедрения нового структурного подразделения для высшего руководства компании;
Этапы внедрения нового структурного подразделения происходит в следующем порядке:
выделение или создание рабочих мест для будущего руководителя и его подчиненных;
разработка должностной инструкции для будущего руководителя нового подразделение;
при необходимости, обучение, необходимых для начала функционирования ной структуры, сотрудников предприятия;
о формировании нового структурного подразделения;
о назначении на должность руководителя нового подразделения заранее подготовленного сотрудника или о назначении исполняющей обязанности руководителя некой структуры;
о назначениях на должности сотрудников образовавшейся структуры;
разработка руководителем нового подразделения должностных инструкций для своих подчиненных;
закупка всех необходимых материалов для начала функционирования нового подразделения;
Этапы эксплуатации вновь образованного структурного подразделения:
запуск нового подразделения;
целевое функционирование новой структуры;
обеспечение ее функционирования:
закупка необходимых ресурсов;
проведение ремонтных и отделочных работ в рабочих помещениях подразделения;
обновление кадрового состава;
повышение квалификации текущего кадрового состава и прочие мероприятия;
NIKA, RISK PLAN
Фотография: Наталия Сазонова
Представим себе следующую ситуацию. Однажды в гениальной голове руководителя организации, или директора по HR или какого-либо другого топ-менеджера рождается потрясающая идея: изменить структуру всей организации. Конечно же, смелая реализация грандиозного замысла приведет к тому, что эффективность работы всей компании резко повысится. Прежние, не продуктивно трудившиеся до этого отделы маркетинга и рекламы, став единым департаментом по продвижению, смогут добиться в новом «амплуа» неслыханных результатов...
При этом каждый из работников реформируемых отделов почему-то не разделяет радужных ожиданий руководства и в ужасе думает о том, какие негативные последствия подобных пертурбаций могут коснуться непосредственно его…
А начальник отдела кадров размышляет, как же отразить в документах все эти грандиозные перемены, и какими статьями законов при их проведении следует руководствоваться?
До боли знакомо? Тогда эта статья для вас…
«Виды» изменения структуры предприятий
Изменение структуры предприятия, как правило, предстает либо в виде:
Слияния соответствующих подразделений (см.Пример 1) либо
Их разъединения (см.Пример 2)
Впрочем, иногда реорганизация направлена на переподчинение прежних отделов другим руководителям (см.Пример 3).
Пример 1
Пример 2
Одно структурное подразделение, занимавшееся промоушн, делится на два самостоятельных.
Пример 3.
Крупный холдинг (одно юридическое лицо) образовался из некогда самостоятельных организаций. В каждом из них до объединения был свой директор и начальники структурных подразделений, подчинявшиеся ему непосредственно. Однако после создания единой организации такое положение дел, естественно, перестало устраивать собственника. Необходимо было создать общий центр управления прежде самостоятельных юридических лиц. С другой стороны, желательно было оставить значительную долю компетенции старым директорам, для того, чтобы они на местах могли эффективно осуществлять руководство. В связи с этим было принято следующее решение. Структурные подразделения, занимающиеся непосредственно производством (цеха, в которые в совокупности входило более 70% работников прежнего юридического лица), были оставлены в подчинении прежних директоров. Офисный же персонал каждой из старых организаций (бухгалтерия, отдел кадров, программисты) был сделан частью соответствующего департамента, контролируемого из центра. Так, например, ранее самостоятельных 6 отделов кадров 6-ти предприятий стали единым департаментом управления персоналом и подчинились одному человеку.
Последний вариант изменения структуры организации наиболее сложный и его рассмотрение заслуживает самостоятельного цикла статей, поэтому в этой мы остановимся на двух первых, наиболее распространенных.
Два распространенных способа
Итак, на практике существует два наиболее распространенных способа проведения слияния и разделения отделов:
Один мы условно назовем «простой и удобный»;
Другой – «громоздкий и абсолютно правильный».
Сторонники первого способа выдвигают аргументацию против второго, а второго соответственно, против первого. При этом каждый из оппонентов с завидным рвением сражается за свой «гениальный» метод оформления данной процедуры. Впрочем «плюсы» и «минусы» каждого из вариантов мы назовем позже, когда, собственно говоря, опишем их. Кроме того, мы расскажем о применении каждого из способов, как относительно процедуры слияния структурных подразделений, так и процедуры их разделения.
Объединяем структурные подразделения
Представим вначале ситуацию, когда два ранее независимых отдела (например, рекламы и маркетинга) объединяются.
В конечном итоге грандиозные перемены, касающиеся глобального слияния структурных подразделений, должны быть отражены в штатном расписании, из которого будут исключены самостоятельные отделы рекламы и маркетинга и в котором появится самостоятельный департамент по продвижению.
Нововведения же, относящиеся к каждому конкретному работнику, предстанут в виде:
Дополнительного соглашения к трудовому договору и
Изданному на его основе приказа.
Однако, как уже было сказано выше, можно идти двумя абсолютно различными способами к этому конечному результату в виде:
Нового штатного расписания (в котором есть департамент по продвижению, но нет отделов рекламы и маркетинга);
Дополнительных соглашений к трудовым договорам всех работников прежних отделов;
Приказов о переводе в новое доселе не существовавшее структурное подразделение.
Способ первый: «Простой и удобный»
Шаг 1: создаем новое структурное подразделение, но не уничтожаем два старых.
Мы, то есть представители работодателя, приходим вначале в отдел рекламы, затем в отдел маркетинга (либо вызываем сотрудников этих структурных подразделений по одиночке в отдел кадров) и сообщаем об ожидающем работников радостном событии. Убедившись, что никто не против оных чудесных нововведений (даже начальник отдела рекламы, зашвырнувший в нас чем-то тяжелым и похожим на дырокол), мы приступаем к подготовке нового штатного расписания. При этом мы полностью отдаем себе отчет в том, что жить организация в соответствии с ним будет один-два дня. Благодаря этому документу появится новое структурное подразделение (департамент по продвижению), в котором практически будут дублироваться все те должности, которые есть в отделах рекламы и маркетинга (за исключением позиций начальников, ибо руководитель департамента может быть только один). Старые же рекламный и маркетинговый отделы со всеми сотрудниками мы тоже перенесем в новое штатное расписание, которое утвердим приказом руководителя организации. (Образец первоначального штатного расписания см. в Примере 9, возможных новых в Примерах 10-11).
Если делать новое штатное расписание обременительно (например, в организации работают несколько тысяч человек) – можно просто издать приказ о внесении изменений в этот документ.
Шаг 2: переводим всех сотрудников в новое структурное подразделение.
Рядовые сотрудники:
После этого мы берем заявление с каждого из рядовых сотрудников с просьбой перевести их на те же должности, которые они в принципе до этого и занимали, но уже в новом департаменте. Затем заключаем с каждым из простых работников дополнительные соглашения к трудовому договору. Соответствующий пункт дополнительного соглашения к трудовому договору может «звучать» следующим образом.
Пример 4.
1.1. Дополнить пункт 3.1. трудового договора в следующим положением. С 11 января 2006 года работник принимается в следующее структурное подразделение: департамент по продвижению.
На основе этих изменений издаем приказы о переводах (см.Пример 12).
Начальники отделов:
Что касается начальников отделов – то ситуация здесь более сложная. Понятно, что в итоговом штатном расписании не предполагается ни должности начальника отдела рекламы, ни должности начальника отдела маркетинга. При этом в любом случае будет существовать позиция руководителя департамента по продвижению.
Как правило, на практике действия происходят по двум алгоритмам.
Первый: в штатном расписании предусматривается должность руководителя департамента по продвижению и заместителя департамента по продвижению. (Ситуации соответствует штатное расписание, представленное в Примере 10). Место руководителя департамента предлагается одному из бывших начальников отделов, другому же – место его заместителя.
Второй. Создаются должности начальника департамента и двух заместителей: по маркетингу и рекламе. (Ситуации соответствует штатное расписание, представленное в Примере 11). Бывшие начальники отделов занимают места заместителей, а исполнение роли руководителя департамента предлагается третьему лицу.
Для наглядности представим эти перемещения в виде схем. Схема 1 соответствует первому алгоритму и схема 2 соответственно второму.
Схема 1
начальник отдела маркетинга
заместитель руководителя департамента по продвижению
Схема 2
Ранее занимаемая должность Должность, которую займет сотрудник
руководитель департамента по продвижению
начальник отдела маркетинга
заместитель руководителя департамента по продвижению по маркетингу
заместитель руководителя департамента по продвижению по рекламе
Тем не менее, в любом варианте начальник отдела должен написать заявление с просьбой о переводе на предполагаемую для него должность. После чего следует сделать изменение к трудовому договору и издать приказ о переводе. Обратите внимание на то, что если при составлении дополнительного соглашения с основными работниками у каждого необходимо будет «откорректировать» лишь пункт о наименование структурного подразделения, то при «перемещении» начальников дополнительно изменятся наименования должностей, а также трудовые функции. Если же один из бывших начальников займет место руководителя всего департамента – то, скорее всего, повысится и его заработная плата. (Образцы соответствующих фрагментов дополнительного соглашения с бывшим начальником отдела маркетинга в соответствии с ситуацией согласно схеме 1 см. в Примерах 5-6; фрагментов соглашений в соответствии с ситуацией согласно схеме 2 см. в Примерах 7-8).
Пример 5.
1.1. Дополнить пункт 3.1. трудового договора следующим положением. С 11 января 2006 года работник переводится в следующее структурное подразделение: департамент по продвижению руководителем департамента по продвижению.
1.2.Дополнить пункт 3.2. трудового договора следующим положением. Заработная плата с 11 января 2006 года составляет 21.000 рублей.
1.3. Дополнить пункт 3.3 трудового договора следующим положением. С 11 января 2006 года работник выполняет обязанности согласно должностной инструкции руководителя департамента по продвижению, утвержденной 11 января 2006 года руководителем организации.
Пример 6.
1.1. Дополнить пункт 3.1. трудового договора следующим положением. С 11 января 2006 года работник переводится в следующее структурное подразделение: департамент по продвижению заместителем руководителя департамента по продвижению.
1.2. Дополнить пункт 3.3 трудового договора следующим положением. С 11 января 2006 года работник выполняет обязанности согласно должностной инструкции заместителя руководителя департамента по продвижению, утвержденной 11 января 2006 года руководителем организации.
Пример 7.
1.1. Дополнить пункт 3.1. трудового договора следующим положением. С 11 января 2006 года работник переводится в следующее структурное подразделение: департамент по продвижению заместителем руководителя департамента по продвижению по маркетингу.
1.2.Дополнить пункт 3.3 трудового договора следующим положением. С 11 января 2006 года работник выполняет обязанности согласно должностной инструкции заместителя руководителя департамента по продвижению по маркетингу, утвержденной 11 января 2006 года руководителем организации.
Пример 8.
1.1. Дополнить пункт 3.1. трудового договора следующим положением. С 11 января 2006 года работник переводится в следующее структурное подразделение: департамент по продвижению заместителем руководителя департамента по продвижению по рекламе.
1.2.Дополнить пункт 3.3 трудового договора следующим положением. С 11 января 2006 года работник выполняет обязанности согласно должностной инструкции заместителя руководителя департамента по продвижению по рекламе, утвержденной 11 января 2006 года руководителем организации.
- Шаг 3: уничтожаем старое структурное подразделение.
Итак, после того как мы выполнили все действия, описанные выше, вырисовывается следующая картина. У нас в новом штатном расписании есть два старых структурных подразделения, на которых не заполнена ни одна позиция. Соответственно, отделы рекламы и маркетинга мы за ненадобностью, мы может просто ликвидировать. Издаем новое штатное расписание (см. Пример 13-14), утверждаем его приказом руководителя и процедура слияния отделов завершена.
Итак, простым и удобным способом за один-два дня мы достигли желаемого результата:
Создали новое штатного расписания, отражающее реальную структуру предприятия;
Заключили дополнительные соглашения к трудовым договорам со всеми работниками, в которых отразили новые условия труда;
Издали приказы о переводе сотрудников в департамент по продвижению.
Способом же громоздким и правильным к этому же итогу мы придем не ранее чем через два месяца…
Кому: Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript
Тема: Консультации по кадровым вопросам
Какие гарантии предусмотрены действующим законодательством для начальников двух отделов при реорганизации внутренней структуры учреждения, а также для рядовых специалистов, если происходит объединение двух отделов?
В.А. Харитонов, г.Брянск
Проведению документального оформления процедуры слияния двух отделов вторым способом, предшествует анализ данной ситуации с юридической точки зрения. Итак, с каждым из сотрудников отделов в свое время был заключен трудовой договор, в котором были прописаны те условия, на которые он соглашается. Целесообразно разделить их на две группы:
О трудовой функции работника;
Прочие условия:
Наименование должности,
Структурного подразделения,
Заработная плата и пр.
Рядовые сотрудники
У всех рядовых сотрудников в случае слияния отделов, скорее всего, поменяется только одно существенное условие труда – структурное подразделение. Так как трудовая функция сотрудников при этом остается неизменной, то с юридической точки зрения ни о каком сокращении их должностей речи не идет. Нам необходимо лишь изменить пункт о наименовании структурного подразделения в договоре с каждым из работников. Сделать мы это можем и без их согласия, руководствуясь при этом статьей 73 ТК РФ.
Фрагмент документа
Трудовой кодекс Российской Федерации. Статья 73 «Изменение существенных условий трудового договора». Части 1-4, 8.
По причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, допускается изменение определенных сторонами существенных условий трудового договора по инициативе работодателя при продолжении работником работы без изменения трудовой функции.
О введении указанных изменений работник должен быть уведомлен работодателем в письменной форме не позднее, чем за два месяца до их введения, если иное не предусмотрено настоящим Кодексом или иным федеральным законом.
Если работник не согласен на продолжение работы в новых условиях, то работодатель обязан в письменной форме предложить ему иную имеющуюся в организации работу, соответствующую его квалификации и состоянию здоровья, а при отсутствии такой работы - вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу, которую работник может выполнять с учетом его квалификации и состояния здоровья.
При отсутствии указанной работы, а также в случае отказа работника от предложенной работы трудовой договор прекращается в соответствии с пунктом 7 статьи 77 настоящего Кодекса.
В случае если обстоятельства, указанные в части первой настоящей статьи, могут повлечь за собой массовое увольнение работников, работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право с учетом мнения выборного профсоюзного органа данной организации вводить режим неполного рабочего времени на срок до шести месяцев.
Не могут вводиться изменения существенных условий трудового договора, ухудшающие положение работника по сравнению с условиями коллективного договора, соглашения.
Соответственно за два месяца до начала реструктуризации мы должны подготовить уведомления о грядущем изменении условий труда с каждым работником (см. Пример 15) и ознакомить с ними сотрудников. Им периодически необходимо предлагать вакантные, появляющиеся в организации должности.
Спустя два месяца мы подготавливаем проект нового штатного расписания и утверждаем его у руководителя организации.
Если по истечении шестидесяти дней конкретный рядовой сотрудник соглашается на эти нововведения – то мы подписываем с ним дополнительное соглашение к трудовому договору и делаем приказ о переводе. Если работник гордо отказывается, то мы увольняем его по пункту 7 статьи 77 Трудового кодекса Российской Федерации, то есть в связи с отказом от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора.
Начальники отделов
Что касается бывших начальников отделов – то ситуация здесь более сложная. Предполагается, что после занятия ими «забронированной» для каждого из них новой должности поменяются не только такие условия договора как название отдела, должностей и заработные платы, но и трудовые функции.
Трансформировать же одну трудовую функцию работника в другую, пользуясь статьей 73 ТК РФ, в одностороннем порядке мы не можем. Фактически мы сокращаем должности начальников отделов. И, соответственно, лиц, занимающих их, мы должны в соответствии со статьей 180 ТК РФ за два месяца уведомить об этом нерадостном событии. (Образец уведомления о сокращении см. в Примере 16). При этом мы, руководствуясь требованием статьи 180 ТК РФ, в течение двух месяцев должны будем периодически предлагать каждому из работников иные вакантные должности, существующие в организации.
После того, как новое штатное расписание спустя два месяца будет утверждено, мы предлагаем начальникам отделов перевестись на соответствующие должности. В случае согласия начальников делаем дополнительные соглашения к трудовым договорам и издаем соответствующие приказы о переводе. При отказе работников от перевода они будут уволены по пункту 2 статьи 81 ТК РФ (сокращение численности или штата работников). При этом им должны быть выплачены соответствующие денежные компенсации.
Фрагмент документа
Трудовой кодекс Российской Федерации. Статья 178 «Выходные пособия».
При расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации (пункт 1 статьи 81) либо сокращением численности или штата работников организации (пункт 2 статьи 81) увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).
В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.
Алгоритм действий
Систематизируем сказанное по шагам:
Шаг 1: уведомляем рядовых работников об изменении существенных условий трудового договора за два месяца.
Шаг 2: уведомляем начальников отделов о сокращении их должностей.
Шаг 3: спустя два месяца готовим проект нового штатного расписания и утверждаем его у руководителя организации.
Шаг 4: переводим рядовых работников на вакантные должности в новом штатном расписании в случае согласия сотрудников. При отказе увольняем их в соответствии с пунктом 7 статьи 77 ТК РФ.
Шаг 5: переводим начальников отделов на «забронированные» для них должности, в случае если бывшие руководители отделов на это согласны, а при отказе – расторгаем с ними трудовой договор в соответствии с пунктом 2 статьи 81 ТК РФ.
Слияние двух отделов в один завершено.
Разделяем структурные подразделения
Теперь рассмотрим диаметрально противоположную ситуацию: один департамент по продвижению был разделен на два отдела.
Способ первый: «Простой и удобный»
Проведение разделения простым и удобным способом отделов проводится практически по той же схеме, что и их объединение. То есть мы:
Шаг 1. создаем два новых структурных подразделения, но не уничтожаем старое.
Утверждаем новое штатное расписание, в котором представлены три структурных подразделения: отдел маркетинга, отдел рекламы, и департамент по продвижению.
Шаг 2. переводим всех сотрудников в новое структурное подразделение.
Рядовые сотрудники:
Берем заявления с рядовых сотрудников о переводе в отделы маркетинга и рекламы. После этого заключаем с этими работниками дополнительные соглашения к трудовым договорам, и на их основе издаем приказы о переводах.
Руководитель департамента:
Следует учитывать, что бывшего начальника департамента по продвижению в любом случае придется понизить в должности. И он станет либо руководителем отдела рекламы, либо руководителем отдела маркетинга. На должность же начальника второго отдела придется искать достойную кандидатуру. Соответственно руководитель департамента по продвижению должен написать заявление с просьбой перевести его, например, руководителем отдела рекламы. После чего следует сделать изменение к трудовому договору и издать приказ о переводе.
Шаг 3. Уничтожаем старое структурное подразделение.
После этого следует издать приказ об утверждении штатного расписания, из которого исчезнет департамент по продвижению и останутся лишь отделы рекламы и маркетинга.
Способ второй: «Громоздкий и абсолютно правильный»
Рядовые сотрудники
У всех рядовых сотрудников в случае разделения отделов также как в случае их слияния меняется обычно только структурное подразделение. Соответственно, руководствуясь статьей 73 ТК РФ, мы уведомляем сотрудников об изменении спустя два месяца его наименования.
Затем, спустя два месяца подготавливаем проект нового штатного расписания и утверждаем его руководителя организации. В случае получения согласия конкретного сотрудника на введение нововведений – подписываем с ним дополнительное соглашение к трудовому договору и делаем приказ о переводе, а при отказе - увольняем.
Начальники отделов
Начальника департамента за два месяца до разделения отделов следует уведомить о сокращении его должности. После того, как новое штатное расписание спустя 60 дней будет утверждено, мы предлагаем ему занять место руководителя одного из отделов. В случае согласия делаем дополнительное соглашение к трудовому договору и издаем приказ о переводе. При отказе с начальником будет расторгнут трудовой договор по пункту 2 статьи 81 ТК РФ (сокращение численности или штата работников).
«Плюсы» и «минусы» каждого из способов
«Плюсы» и «минусы» первого способа
«Минусы»
В конфликтной ситуации воинствующий работник может доказать в соответствующей инстанции, что с юридической точки зрения мы совершили не совсем корректные действия:
Скрыли сокращение штатов, ведь фактически должности начальников отделов ликвидируются. Соответственно, мы не предупредили руководителей о предстоящем сокращении за два месяца и не предоставили им других гарантий и компенсаций, положенных по закону.
Попытались закамуфлировать изменение существенных условий трудового договора рядовых сотрудников и самовольно лишили их права заблаговременно узнать о предстоящих нововведениях.
«Плюсы»
Процедура слияния и разделения отделов проводится в максимально короткие сроки, а оформление ее таким способом очень удобно.
«Плюсы» и «минусы» второго способа
«Минусы»
Проведение процедуры разделения или слияния отделов таким способом занимает очень много времени и сил.
«Плюсы»
С юридической точки зрения мы все сделали грамотно, нам ни страшны ни проверки, ни судебное разбирательство с одним или несколькими обиженными работниками.
Пример 15.
УВЕДОМЛЕНИЕ
об изменении существенных условий трудового договора
Уважаемый Шабанов Александр Александрович!
В соответствии со статьей 73 ТК РФ, уведомляем Вас о том, что с 12 марта 2006 года в связи с изменением организационной структуры предприятия условие трудового договора с Вами от 11 марта 2001 года № 2 о структурном подразделении, в котором Вы трудитесь, будет изменено на условие о выполнении работы в департаменте по продвижению.
В случае Вашего отказа от продолжения работы в связи с изменением данного условия трудового договора Вы будете уволены по пункту 7 статьи 77 Трудового кодекса Российской Федерации.
С уведомлением ознакомлен
Пример 16.
ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «КРАКИ»
УВЕДОМЛЕНИЕ
о сокращении
Уважаемый Прудников Эдуард Леонидович!
В соответствии с частью 2 статьи 180 ТК РФ уведомляем Вас о том, что 12 марта 2006 года ваша должность будет сокращена.
Генеральный директор подпись И.В. Пашенцев
С уведомлением ознакомлен
Нам важно знать ваше мнение. Вы можете написать автору материала на почту Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript или оставить комментарий к материалу после того как зарегистрируетесь.
Открытие бизнеса
