Сущность стратегического планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управ­ленческих функций, или основой функциональной структуры сис­темы управления. Стратегическое планирование является инстру­ментом, с помощью которого формируется система целей функци­онирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор про­цедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функциониро­вания предприятия. Логика этого определения такова: деятель­ность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструмен­том, с помощью которого обосновываются управленческие реше­ния в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача -обеспечить нововведения и организационные изменения, необхо­димые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс страте­гическое планирование включает четыре вида деятельности (фун­кции стратегического планирования) (рис. 4.2). К ним относятся:

распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает плани­рование распределения ресурсов, таких как материальные, финан­совые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия фун­кционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производ­ства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между раз­личными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического пла­нирования.

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интер­претировать в широком смысле слова как приспособление пред­приятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преи­мущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и пред­отвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполня­ются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффек­тивность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут пред­видены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стра­тегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством соз­дания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (пред­приятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и фун­кциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования (см. главу 1), а также на­личием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматри­вает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных орга­низационных преобразований на предприятии: перераспределе­нии функций управления, полномочий и ответственности работ­ников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что харак­терно для ситуационного управления, а были результатом органи­зационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управ­ленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата уп­равления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

Первый элемент - умение смоделировать ситуацию. В осно­ве этого процесса лежит целостное представле­ние ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребнос­тей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять пот­ребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратеги­ческого планирования является анализ. Однако сложность и про­тиворечивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стра­тегического планирования, затрудняют возможность моделирова­ния ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способ­ность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном нап­равлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратеги­ческого плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

Второй элемент - способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней ры­ночной среды. В условиях монополизма любые изменения направ­лены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представле­ны многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отно­шения компании к риску, включая номенклатуру, качество про­дукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

Готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли;

Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на осно­ве учета комбинации известных и неизвестных факторов при­водить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

Третий элемент - способность разработать стратегию изме­нений. Поиск рациональной стратегии - интеллектуальный, твор­ческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и спе­циалистов предвидеть развитие ситуации, из отдельных разрознен­ных факторов воссоздать "мозаичное полотно" будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различ­ные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

Четвертый - способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методов стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические мо­дели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ); кривую опыта; мо­дель Мак-Кинси "75"; график прибыльности "Майсигмы" и т.д. Подробно эти и другие модели стратегического планирования рас­смотрены в работе Б. Карлофа "Деловая стратегия" .

Пятый элемент - способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практичес­кой деятельностью работников предприятия существует двусто­ронняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкреплен­ные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой сторо­ны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприя­тия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы внести различия между теку­щим управлением на уровне производства и управлением, осущес­твляемым на высшем уровне. Однако из этого не вытекает, что до указанного периода фирмы совершенно не выполняли эту фун­кцию. Необходимость проведения различия между стратегичес­ким и текущим управлением обусловлена, в первую очередь, дву­мя обстоятельствами: особенностями управления капиталом и уп­равления производством; условиями осуществления бизнеса.

Укрупненно систему управления предприятием в рыночной экономике можно представить в виде трех взаимосвязанных, но относительно самостоятельных компонентов (уровней): админис­трации; организации; менеджмента.

Администрация как субъект управления представлена собственниками капитала предприятия, например, в акционерном обществе - акционерами. Для того, чтобы эффективно управлять | предприятием, администрация создает соответствующую организацию, которая представлена аппаратом управления и регламентами его работы. Построением рациональной организации занимаются, кроме собственников капитала предприятия, соответствующие специалисты - организаторы производства и управления. Для эффективного управления предприятием в рамках созданной ор­ганизации администрация нанимает штат руководителей и спе­циалистов, называемых менеджерами. Условность такого деления состоит в том, что один и тот же человек может одновременно находиться в трех блоках, например, акционер может быть слу­жащим компании, т.е. выполнять функции менеджера и организатора. Поэтому принято говорить о трех уровнях менеджмента: высшем, среднем и низшем. Руководители на высшем (институци­ональном) уровне, который представлен администрацией, заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией предприятия к различного рода переменам, управлением отношениями между предприятием и внешней средой, т.е. тем, что мы называем стратегическим пла­нированием. Руководители среднего и низового уровня, который в основном представлен наемными менеджерами, в рамках разрабо­танной на высшем уровне стратегии выполняют функции управле­ния процессами и операциями, что составляет тактику предприятия.

Стратегическое (перспективное) и тактическое (текущее) управ­ление имеют свои особенности, методологию и алгоритмы реализа­ции. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому планированию от текущего управления, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение предприятия для того, чтобы своевременно и соответ­ствующим образом реагировать на происходящие в нем изменения.

Различия между стратегическим и оперативным управлением можно видеть на ряде конструктивных признаков, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегичес­кого управления (Ансофф, 1972 г.; Шендел и Хаттен, 1972 г.; Ир­вин, 1974 г.; Пирс и Робертсон, 1985 г. и др.) (табл. 4.1).

	Сравнительная характеристика признаков стратегического и оперативного управления
Признаки		Оперативное управление	Стратегическое управление
1. Миссия (предназна­чение) предприятия		Предприятие существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от реализации	Выживание предприятия в долгосрочной перспективе по­средством установления ди­намического баланса с внеш­ней средой
2. Концентра­ция внимания менеджмента		Внутренняя структура предпри­ятия, поиск путей эффектив­ного использования ресурсов	Внешняя среда предприятия, создание конкурентных пре­имуществ и барьеров, отсле­живание изменений во внеш­ней среде, адаптация к изме­нениям в окружении
3. Учет фактора времени		Ориентация на среднесрочную и краткосрочную перспективу	Долгосрочная перспектива
4. Факторы по­строения систе­мы управления		Функции, методы, организа­ционные структуры управле­ния; техника и технология уп­равления; организация и про­цесс управления	Персонал, моральные и мате­риальные стимулы, инфор­мационное обеспечение, рынок
5. Управление персоналом		Взгляд на персонал как на ре­сурс предприятия	Взгляд на работников как на научно-технический потенци­ал, источник благополучия предприятия
6. Оценка эффективности		Эффективность использова­ния ресурсов	Быстрота и адекватность реа­гирования на изменения во внешней среде

Стратегическое планирование - это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу дея­тельности предприятия; ориентирует производственную деятель­ность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые пре­образования в организации, адекватные изменениям, происходя­щим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и в долгосрочной перспективе достигать своих целей.

Отсутствие стратегического подхода в управлении предприя­тием зачастую является главной причиной поражения в рыночной борьбе. Это может проявляться в двух формах, характеризующих пели и порядок разработки плана.

Во-первых, предприятие планирует свою деятельность, исходя из предпосылок, что внешняя среда не будет изменяться вообще или что в ней не будут происходить качественные изменения, ко­торые могут отразиться на жизнедеятельности предприятия. На практике такой подход порождает стремление составить долгос­рочные планы, которые жестко регламентируют хозяйственные процессы и операции, не предусматривают возможности их кор­ректировки. В основе такого плана лежит экстраполяция существующей практики ведения бизнеса на перспективу. В то же время стратегический план должен предусматривать, что организация должна делать сегодня, чтобы достичь желаемой цели в будущем, исходя из того, что внешняя среда будет изменяться. Таким образом, основная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы предвосхитить состояние внешнего по отношению к пред­приятию окружения в перспективе и наметить комплекс мер реа­гирования на эти изменения, которые бы обеспечили достижение цели функционирования предприятия.

Во-вторых, при традиционных подходах к планированию разработка плана начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов предприятия. В этом случае, как правило, оказывается, что предприятие не в состоянии достичь своей цели, так как это достижение связано с потребностями рынка и поведением конкурентов. Детальный анализ внутренних возможностей позволяет

определить, какое количество продукции предприятие может произвести, т.е. производственную мощность предприятия и уровень издержек на производство этого количества продукции. Количество проданной продукции и цена продажи при этом остаются неизвестными. Поэтому такая технология составления плана идет вразрез с идеей стратегического планирования, базирующейся на ис­следовании рынка.

Структура стратегического планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как дина­мическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процес­са на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

Определение миссии предприятия, организации;

Формулирование целей и задач функционирования предпри­ятия, организации;

Оценку и анализ внешней среды;

Оценку и анализ внутренней структуры;

Разработку и анализ стратегических альтернатив;

Выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

Реализацию стратегии;

Оценку и контроль выполнения стратегии.

Как видно из рис. 4.3, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегичес­кое управление иногда рассматривается как синоним термина "стратегическое планирование". Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.

Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фир­мы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины "цели" и "задачи". Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они дол­жны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:

Количественные цели;

Качественные цели;

Стратегические цели;

Тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс счита­ется исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

Макросреды;

Непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

Состояние экономики;

Правовое регулирование;

Политические процессы;

Природная среда и ресурсы;

Социальная и культурная составляющие общества;

Научно-технологический уровень;

Инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

Покупатель;

Поставщик;

Конкуренты;

Рынок рабочей силы.

4. Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возмож­ности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в кон­курентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сфор­мулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

Кадровый потенциал;

Организация управления;

Финансы;

Маркетинг;

Организационная структура и т.п.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап 5, 6). Этот процесс по праву считается сердце­виной стратегического планирования, поскольку в нем при­нимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффек­тивный стратегический выбор, руководители высшего звена дол­жны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и од­нозначным.

6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может "провалиться", если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осущес­твить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

Неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

Непредвиденные изменения во внешней среде;

Неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внут­ренний потенциал.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

Цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо струк­турированы, доведены до работников и восприняты ими;

Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необхо­димыми ресурсами.

7. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализа­ции стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает об­ратную связь между процессом достижения целей, предусмотрен­ных стратегическим планом, и собственно самими целями. Сред­ством обеспечения такого соответствия является контроль, кото­рый имеет следующие задачи:

Определение системы контролируемых параметров;

Оценку состояния параметров контролируемого объекта;

Выяснение причин отклонений параметров объекта от при­нятых стандартов, нормативов и других эталонов;

Корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.

Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реа­лизация стратегии приводит к достижению целей и миссии фир­мы. Поэтому корректировка по результатам стратегического кон­троля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что при­нципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состо­ит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев разви­тия событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется един­ственным способом формального прогнозирования будущих про­блем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при приня­тии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех струк­турных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями страте­гическое планирование применяется редко. Однако в промышлен­ности развитых стран оно становится скорее правилом, чем ис­ключением.

Особенности стратегического планирования.

Должно дополняться текущим;

Стратегические планы разрабатываются на совещаниях выс­шего руководства фирмы ежегодно;

Годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

Большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирова­ние имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его при­менения, лишают его универсальности в решении любых хозяй­ственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводит­ся к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. По­этому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое плани­рование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Це­ли стратегического планирования обеспечиваются за счет следую­щих факторов: высокого профессионализма и творчества служа­щих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работ­ников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осущес­твления требует значительных затрат ресурсов и времени по срав­нению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность ра­ботников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического плани­рования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безаль­тернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень рис­ка в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в ко­торых принимаются решения о выпуске новой продукции; направ­ления вложений средств; новые возможности осуществления биз­неса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено меха­низмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого яв­ляется стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, поз­воляющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гиб­кой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следу­ет начинать с наведения порядка в системе управления, с повыше­ния общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех уп­равленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

Стратегическое планирование - важнейший вид управленческой активности на предприятии. Развитие крупного бизнеса требует выстраивания грамотно проработанных планов, эффективной реализации решений, которые ими предусмотрены, а также адекватной оценки результатов работы. Каковы основные этапы стратегического планирования? Какие факторы могут влиять на их содержание?

Что такое стратегическое планирование?

Прежде чем исследовать этапы стратегического планирования как важнейший элемент управления предприятием, рассмотрим подходы исследователей к пониманию сущности соответствующего термина.

Распространена точка зрения, по которой под стратегическим планированием может пониматься процесс выработки и поддержания механизмов обеспечения равновесия между долгосрочными целями бизнеса и возможностями их достижения в текущих рыночных условиях. Главная задача стратегического планирования - выявление менеджментом фундаментальных ресурсов, за счет которых возможно перспективное развитие предприятия.

Ключевые этапы планирования

Основные этапы стратегического планирования, как считают исследователи, можно зафиксировать в следующем перечне:

• определение ключевых целей бизнеса;
• анализ социальной среды, в которой ведет деятельность предприятие (в рыночном, правовом, политическом аспектах);
• выбор эффективной стратегии;
• реализация положений стратегии;
• проведение оценки результатов решения поставленных задач.

Рассмотрим теперь специфику отмеченных пунктов подробнее.

Этапы планирования: определение целей

Итак, первым этапом стратегического планирования является формирование ключевых целей. Если говорить о компании, которая считается коммерческой и ведет деятельность на свободном рынке, то соответствующий пункт плана может быть связан с процессом рыночной экспансии. Таким образом, ключевые цели развития бизнеса могут быть связаны:

• с занятием конкретной доли на рынке,
• с увеличением выручки до конкретных показателей,
• с обеспечением представительства бренда на такой-то географии рынка.

Постановка целей будет во многом зависеть от текущего этапа развития бизнеса. Так, для начинающего предприятия, возможно, в приоритете будет как раз-таки капитализация, сопровождающаяся ростом выручки либо стоимости основных фондов. Для более крупного бизнеса, вероятно, акцент в развитии будет сформирован, исходя из необходимости расширения географии присутствия на рынке.

Первый этап стратегического планирования может включать активность, заключающуюся в задействовании неких философских аспектов развития компании. То есть фирма может поставить перед собой цель, заключающуюся не только в достижении каких-либо экономических показателей, но также, например, призванную решить значимую социальную, идеологическую задачу. Как, например, стимулирование науки в регионе либо рост популярности каких-либо учебных специализаций посредством создания рабочих мест, требующих соответствующих квалификаций от сотрудников. Можно отметить, что некоторые бизнесы в принципе не рассматривают при постановке соответствующей цели аспекты, касающиеся прибыльности. Философская, идеологическая составляющая развития бизнеса становится для них приоритетной.

Однако, вне зависимости от того, какова методология постановки целей, таковые должны соответствовать ряду критериев. А именно: ориентации на конкретный период времени, измеримости (в единицах валюты, в количестве специалистов по конкретной специализации), согласованности с другими целями, ресурсами компании, контролируемости (есть способы мониторинга процессов, сопровождающих достижение цели, а также вмешательство в них при необходимости).

Определившись с целями, фирма может начать реализовывать следующие этапы процесса стратегического планирования. В частности, анализ социальной среды. Изучим его ключевые характеристики.

Этапы планирования: анализ социальной среды

Этапы стратегического планирования включают те, что связаны, как мы отметили выше, с анализом социальной среды, в которой ведет деятельность компания. Компонентами таковой могут быть: рыночная, правовая, социально-экономическая, а также политическая сфера.

Каковы наиболее важные характеристики первого участка социальной среды? В числе таковых:

• уровень конкуренции (который может оцениваться, например, исходя из количества игроков, ведущих деятельность в данном сегменте);
• текущая и потенциальная интенсивность спроса;
• характеристики инфраструктуры (качество транспортных коммуникаций, задействуемых бизнесами в ходе взаимодействия с поставщиками, а также при доставке товаров конечному потребителю).

Если говорить о правовом компоненте социальной инфраструктуры, то ключевыми его характеристиками можно назвать:

• интенсивность налогообложения, определяемую соответствующими правовыми актами - например, НК РФ, федеральными законами, региональными и муниципальными источниками права, в которых фиксируются критерии сбора налогов на том или ином уровне;
• наличие юридических барьеров к старту бизнеса (это может выражаться в необходимости получения лицензий, сертификатов, иных разрешений);
• предопределяемую положениями различных источников права интенсивность проверок и надзорных процедур, обязательства по отчетности перед ФНС и иными органами власти.

Касательно социально-экономической сферы, как одного из компонентов социальной среды, стоит сказать, что ключевые ее характеристики могут быть такими:

• уровень покупательной способности населения (если целевая аудитория - физические лица);
• платежеспособность целевой категории клиентов в статусе юридических лиц;
• текущие показатели безработицы;
• социально-культурные характеристики целевой группы клиентов;
• платежеспособность и надежность поставщиков.

Еще один важнейший компонент социальной среды, в которой предстоит работать компании и в отношении которой нужно проводить анализ, - политическая сфера. В ряде случаев компаниям, составляющим этапы стратегического планирования, целесообразно проводить анализ отмеченной сферы в приоритетном порядке. Бывает, что положение дел в политике влияет на бизнес в гораздо более значимой степени, чем те или иные экономические расчеты. Основными характеристиками политической сферы как элемента социальной среды, в которой будет развиваться компания, принято считать:

• уровень открытости границ, доступности тех или иных зарубежных рынков;
• уровень развитости демократических процедур в стране;
• политическую стабильность в целом (предопределяемую, к примеру, уровнем доверия населения к власти).

Некоторые аналитики считают, что в данном перечне должен присутствовать еще один пункт - уровень политической конкуренции, то есть наличие в системе политических институтов каналов, посредством которых в выборах и иных политических коммуникациях могут участвовать любые желающие лица. Избирательный ценз по каким-либо признакам должен быть, таким образом, сведен к минимуму. Однако у данной точки зрения есть контраргумент, который заключается в том, что эффективное развитие экономики и бизнеса вполне может осуществляться и при минимальной политической конкуренции - как, например, в Китае или Сингапуре.

Методы анализа социальной среды

Важнейший нюанс, характеризующий рассматриваемые нами этапы стратегического планирования - методы, который могут применять руководители компании в ходе решения тех или иных задач. Особенно значим корректный инструментарий менеджмента при анализе социальной среды, в которой работает предприятие. Изучим соответствующие методы подробнее.

Современные исследователи считают одним из самых эффективных SWOT-анализ. SWOT - это аббревиатура из английских слов strenghts - «сильные стороны», weaknesses - «слабые стороны», opportunities - «возможности», а также threats - «угрозы». Таким образом, каждый из вышеперечисленных компонентов социальной среды - рынок, правовая, социально-экономическая и политическая сфера - может быть исследован на предмет сильных, слабых сторон компании, возможностей и угроз, характеризующих коммуникацию бизнеса во взаимодействии: с конкурентами, если говорить об анализе рынка, с государством в части правоприменительной практики, если говорить о правовой сфере, с потребителями и поставщиками, если говорить о социально-экономической сфере, с политическими структурами.

Другой примечательный метод, который могут задействовать менеджеры предприятия, разрабатывая этапы процесса стратегического планирования - портфельный анализ. Особенно эффективен он при исследовании рыночного компонента социальной среды, в которой будет развиваться компания. С помощью портфельного анализа руководство фирмы может проанализировать ее бизнес-модель и выявить наиболее и наименее перспективные направления коммуникаций с внешними игроками, самые эффективные варианты инвестирования, наиболее привлекательные идеи и концепции развития фирмы.

Итак, после того как решена рассматриваемая задача, которую включают этапы стратегического планирования - анализ социальной среды, руководители предприятия могут перейти к следующей - выбору эффективной стратегии развития бизнеса. Рассмотрим ее подробнее.

Этапы планирования: выбор стратегии

Какими могут быть рассматриваемые менеджерами предприятия стратегические планы? Этапы стратегического планирования, рассматриваемые нами, могут, как мы отметили выше, выстраиваться на разных стадиях развития фирмы.

Так, специфика планирования для компании, только что вышедшей на рынок, и приоритеты, определяемые менеджерами фирмы, которая уже стала крупным игроком, могут существенно различаться. Поэтому выбор стратегии развития фирмы во многом может предопределяться тем, на каком этапе выстраивания бизнеса она находится. Разумеется, значимым фактором будут также результаты аналитических исследований, проведенных посредством SWOT-метода, портфельного подхода либо иных инструментов.

Современные эксперты выделяют следующие основные стратегии развития бизнеса: стабильности, роста, сокращения. Также возможно их сочетание - в этом случае выстраивается комбинированная стратегия. Изучим их специфику.

Стратегия стабильности

Одним из факторов, определяющих выбор приоритетов в развитии фирмы, может быть, как мы отметили выше, включаемый в этапы развития стратегического планирования анализ социального окружения предприятия. В том случае, если он покажет, что текущие условия, в которых предстоит работать фирме, не способствуют активному ее росту, то руководством может быть принято решение о выборе стратегии стабильности. Подобный сценарий возможен тогда, если, например, аналитическая работа выявит, что сегмент рынка, в котором развивается фирма, в достаточной мере насыщен, уровень покупательной способности целевых клиентов - средний, а политическая обстановка не позволяет рассчитывать на расширение присутствия бренда на зарубежных рынках. Характеристики стратегии стабильности, если говорить о современном коммерческом предприятии, могут быть такими:

• приоритет использования собственных средств компании;
• ограниченная интенсивность привлечения кредитных средств и портфельных инвестиций ;
• акцент на снижении расходов и повышении, в итоге, рентабельности предприятия;
• обеспечение роста выручки - по возможности, оптимизация текущих производственных операций.

В целом характеристика этапов стратегического планирования, связанных с определением приоритетов развития, будет отражать стремление компании к развитию средними темпами, задействованию преимущественно консервативных подходов к управлению бизнесом, отказу от инвестирования в концепции, которые с высокой вероятностью могут оказаться неэффективными при всей их внешней привлекательности.

Стратегия роста

Анализ социальной среды, в которой будет работать предприятие, может показать, к примеру, что уровень конкуренции в текущем сегменте рынка - невысокий, политическая обстановка благоприятствует взаимодействию с зарубежными поставщиками, покупательная способность целевых клиентов - высокая.

В этом случае подходы, посредством которых менеджмент выстраивает этапы стратегического планирования организации, могут характеризоваться стремлением руководителей фирмы обеспечить:

• более интенсивную выручку, возможно, сопровождающуюся ростом издержек и снижением рентабельности, но в абсолютном выражении способную дать больше прибыли;
• активное кредитование, привлечение инвесторов;
• вложения в перспективные инновационные концепции.

Стратегия сокращения

Другой возможный сценарий - результаты аналитической работы свидетельствуют о том, что социальные условия работы компании далеки от оптимальных. Это может выражаться, например, в росте безработицы и снижении, как результат, покупательной способности целевых клиентов компании.

В этом случае текущие масштабы бизнеса могут оказаться убыточными. В итоге менеджмент, выстраивая этапы развития стратегического планирования, может принять решение выбрать стратегию сокращения бизнеса. Основные ее характеристики:

• отказ от инвестирования в какие-либо крупные проекты;
• сокращение географического присутствия бренда в регионах, где рентабельность бизнеса невысока;
• снижение издержек с целью повышения прибыльности компании при текущих оборотах;
• досрочное погашение кредитов.

Что может представлять собой комбинированная стратегия развития бизнеса? Как правило, ее применение означает, что задействование тех или иных подходов предопределяется положением дел на конкретном участке бизнеса либо в отдельном регионе присутствия бренда.

Вполне может оказаться так, что в одном государстве, где работает фирма - экономический кризис, в другом же наблюдается устойчивый рост национального хозяйства. В результате менеджмент, выстраивающий этапы разработки стратегического планирования, может принять решение о том, чтобы в первой стране применить стратегию роста, во втором - стабильности или сокращения. Тот же принцип принятия решений может касаться различных участков производства. Например, может выясниться, что выпуск телевизоров менее рентабелен, чем поставки на рынок утюгов. В итоге менеджмент, определяя этапы стратегического планирования на предприятии, возможно, решит сделать производство телевизоров менее интенсивным, сократив, соответственно, инвестиции в эту часть бизнеса, а что касается поставок утюгов - направит в этот сегмент дополнительное финансирование.

Следующий этап стратегического планирования - собственно реализация тех сценариев, что задуманы руководством предприятия. Главная задача в данном случае - определить ответственных лиц и структуры компании, которые будут непосредственно участвовать в практическом внедрении методов и подходов, принятых на уровне топ-менеджеров. Изучим его подробнее.

Этапы планирования: реализация стратегии

Последовательность этапов стратегического планирования включает, таким образом, не только теоретическую часть, но также и практику внедрения тех решений, которые выработаны руководством предприятия. Как мы отметили выше, ключевая задача в данном случае - назначение ответственных лиц, которые будут непосредственно участвовать в рассматриваемых активностях. Руководство компании должно будет, прежде всего, грамотно делегировать необходимые полномочия на уровень подчиненных структур. В ходе решения этой задачи менеджерам необходимо будет уделить внимание:

• определению механизмов финансирования необходимых активностей;
• выстраиванию внутренних процедур контроля и отчетности;
• определению критериев качества работы ответственных лиц и структур организации, которые участвуют в реализации выбранной стратегии.

После того как решения, принятые менеджерами, будут внедрены в практику, необходимо проследить то, какова их эффективность, оценить результаты работы менеджеров.

Этапы планирования: оценка результатов

Рассматриваемый этап имеет весьма простое содержание. По сути дела, все, что нужно сделать менеджерам либо тем структурам, которые отвечают за оценку результатов практического внедрения подходов к развитию бизнеса, - сопоставить итоги с теми целями, которые поставлены на первом этапе. В некоторых случаях также может возникнуть необходимость в корректной интерпретации итогов - если речь идет об отчетности перед собственниками или инвесторами компании.

Итак, стратегическое планирование включает этапы, выстроенные в определенной логической последовательности. Самое главное для менеджеров - соблюдение очередности в работе над каждым из них. Данный критерий - один из ключевых с точки зрения достижения нужных результатов в развитии бизнеса.

Разработка стратегического плана включает следующие этапы:

• - формирование целей долгосрочного развития предприятия и их разукрупнение до комплекса задач;
• - обоснование концепции долгосрочного развития предприятия, обеспечивающей достижение поставленной цели;
• - определение долгосрочных прогнозов развития предприятия при различных вариантах изменения внешней среды и возможностей изменения внутреннего потенциала;
• - обоснование направлений и показателей стратегического плана развития предприятия, включая бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта.

Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.

1-й этап - формирование целей долгосрочного развития предприятия - очень важен, так как при обосновании цели предвосхищаются долговременные результаты деятельности предприятия, формируются наиболее общие ориентиры и миссия развития предприятия.

Основные правила обоснования цели:

• - должна быть конкретна и понятна (измеримость цели);
• - должна быть достижима в обозримом будущем (реалистичность цели);
• - может быть разукрупнена на комплекс задач, обеспечивающих достижение цели, т. е. иметь возможность построения "дерева целей" (сопоставимость целей и задач);
• - должна формализовать миссию (основное функциональное назначение) предприятия в долгосрочном периоде (конкретность цели).

Цель формулируется высшим руководством и предопределяет концентрацию усилий на ее выполнение. Важность определения целей связана с тем, что они:

• - являются фундаментом для планирования, управления, организации, координации и контроля;
• - определяют перспективность ведения бизнеса;
• - служат руководством при формировании имиджа предприятия.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет цели:

• 1. Положение на рынке (доля и конкурентоспособность).
• 2. Инновационность процессов производства и реализации продукции и услуг.
• 3. Прибыльность предприятия.
• 4. Ресурсоемкость продукции и услуг и возможность дополнительного привлечения ресурсов.
• 5. Мобильность управления: организационных структур, форм и методов взаимодействия, мотивации и т. д.
• 6. Квалификационный состав персонала и возможности его изменения.
• 7. Социальные последствия изменений и их влияние на уровень развития предприятия.
• 8. Возможность количественно измерить цель. Сформулированная цель разукрупняется через комплекс задач, затем задачи детализируются до мероприятий, которые конкретизируются в целевые нормативы и показатели, определяющие идеальное будущее состояние предприятия. Пример разукрупнения цели представлен на рис. 4.

Рис. 4. Пример построения "дерева целей"

• 2-й этап. Обоснование концепции долгосрочного развития. Концепция как система взглядов на перспективы предприятия базируется на будущих возможностях и рисках, а также опирается на ресурсный потенциал будущего (технологии, технику, персонал и т. д.). Реализация поставленной цели предполагает учитывать в обосновании концепции три базовых условия:
  • - устойчивость экономических отношений как внутри предприятия, так и во внешней среде;
  • - эффективность деятельности предприятия на всех этапах его развития;
  • - инновационность стратегических направлений.

Эти условия определения концепции развития предприятия базируются на трех основных подходах:

• - миминизация затрат на производство и реализацию продукции и услуг и формирование на этой основе конкурентных преимуществ - очень уязвимая стратегия, особенно для предприятий;
• - высокий уровень специализации и на этой основе повышение качественных характеристик продукции и услуг - выделение базовой услуги или продукции с последующей диверсификацией сопутствующих и дополнительных услуг, обеспечивающих эффект "синергии" за счет комплексности и взаимоподдержки системы производства, продвижения и реализации продукции и услуг;
• - ориентация лишь на один сегмент рынка с изучением его потребностей и специализацией на их максимальное удовлетворение.

Исходя из этого, выделяют четыре группы базовых концептуальных стратегий:

• - стратегия концентрированного роста - включает планы усиления позиций на рынке; поиск новых рынков для имеющихся товаров и услуг; модернизацию продукта или услуги для реализации на имеющемся рынке;
• - стратегия роста за счет увеличения числа структур (интегрированный рост), включая горизонтальные слияния предприятий одного сегмента рынка, производства или реализации (создание сети предприятий одного профиля); вертикальные слияния по цепочке производство-распределение-реализация, осуществляемые на разных организационно-правовых условиях; конгломеративные слияния предприятий из разных сфер экономики с целью диверсификации видов деятельности);
• - стратегия диверсифицированного роста за счет производства новых товаров и услуг;
• - стратегия сокращения - включает план ликвидации, когда предприятие не может вести существующий бизнес, поэтому оно полностью или частично продает свой бизнес.

Кроме того, стратегии предприятия подразделяются по уровням:

• - корпоративная - предполагает укрепление позиций на рынке, формирование корпоративных интересов и целей, культуры;
• - деловая (бизнес-стратегия) - разрабатывается по видам и направлениям деятельности исходя из корпоративной стратегии;
• - функциональная - управленческая, т. е. обоснование подходов по обеспечению эффективного управления по реализации бизнес-стратегий;
• - операционная - включает стратегию логистики, коммерции производства, сбыта, обеспечивающая реализацию деловой бизнес-стратегии.
• 3-й этап. Разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее трех вариантов). Прогнозирование развития предприятия учитывает изменение внешней среды, что предполагает:
  • - определение потенциала рынка и его конъюнктуры;
  • - изменение качественных потребностей в продукции и услугах;
  • - рост доходов населения и направлений его использования (как фактор роста);

изменение внутренней среды:

• - рост объемов производства и реализации продукции и услуг;
• - качественное и количественное изменение ресурсного потенциала;
• - конкурентоспособность и устойчивость предприятия.

Прогнозирование может осуществляться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.

Практическими задачами моделирования являются:

• - анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри предприятия и за его пределами;
• - анализ и прогнозирование рынков сбыта и материально-технического обеспечения;
• - подготовка плановых решений относительно последующей деятельности предприятия.

Каждый из методов дает свой вариант прогноза, которые впоследствии сравниваются, анализируются, оцениваются с точки зрения возможности развития предприятия при разных вариантах, определяется степень управляемости показателей прогноза. Вариантов прогнозов должно быть не менее трех: минимальный, максимальный и наиболее вероятный.

Прогнозы целесообразно разрабатывать на сроки, превышающие периоды долгосрочного (стратегического) плана.

4-й этап. Разработка долгосрочного плана предполагает оценку и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза, его конкретизацию. В долгосрочном плане цели, стратегии выражаются в плановых показателях и заданиях (в укрупненном виде, иногда в предельных величинах).

Номенклатура долгосрочных (стратегических) планов включает:

• 1. Общефирменный сводный стратегический план:
  • - общефирменный бизнес-портфель, в котором определяются перспективы по видам бизнеса, направлениям деятельности предприятия;
  • - стратегии и ключевые показатели развития предприятия с учетом поставленных целей и прогнозных расчетов;
  • - план стратегических преобразований (изменение видов и объектов деятельности; создание сети предприятий и др.).
• 2. Планы по видам бизнеса:
  • - бизнес-портфели по видам бизнеса и направлениям деятельности;
  • - основные показатели развития видов бизнеса;
  • - планы новых продуктов и технологий.
• 3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия:
  • - коммерческой деятельности;
  • - развития производства;
  • - развития материально-технического снабжения;
  • - развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.).
• 4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия:
  • - план по реорганизации предприятия как юридического лица (с учетом изменения решаемых задач, объемов и структуры хозяйственной деятельности);
  • - реинжиниринг (перепроектирование) организационной структуры предприятия:
  • 5. Планы совершенствования системы управления (руководства):
  • - расстановки и резерва руководящих кадров;
  • - развития персонала;
  • - совершенствования организационной структуры управления;
  • - совершенствования системы стимулирования персонала;
  • - развития информационной системы управления.

Этот примерный перечень стратегических (долгосрочных) планов на каждом предприятии уточняется с учетом цели и стратегии развития предприятия, а также с учетом полноты и достоверности информации, характеризующей будущие условия его деятельности.

Проект стратегического плана выносится на обсуждение общего собрания акционеров или других органов управления, где он рассматривается как генеральное направление в деятельности предприятия. К обсуждению целесообразно привлекать рядовых сотрудников для участия в выработке наиболее перспективных направлений деятельности. Стратегический план, одобренный высшим органом управления, приобретает директивный характер и реализуется поэтапно, в основном через включение стратегических показателей в текущие планы и обеспечение их выполнения.

Текущее планирование представляет собой краткосрочную стратегию, реализующую долгосрочный (стратегический) план. Текущий план разрабатывают:

• o в развитие стратегического плана;
• o как правило, на всех уровнях управления;
• o на более короткий отрезок времени по сравнению со стратегическим планом;
• o для определения результатов реализации стратегии в более короткий промежуток времени.

В системе планов (стратегического и текущего) под реализацией стратегии подразумевается:

• o определение показателей текущих планов работы предприятия с учетом их стратегических значений;
• o формирование процедур реализации плановых показателей с определением для них конкретных ресурсов, обоснование набора заданий для каждого подразделения предприятия;
• o планирование действий и разработка календарных планов и графиков;
• o контроль за ходом выполнения стратегических и текущих планов.

Таким образом, реализация стратегических (долгосрочных) планов предполагает их взаимоувязку с текущими и формирование системы планирования на предприятии с различными временными горизонтами.

Контрольные вопросы и задания

• 1. Какие задачи решает стратегическое планирование на предприятии?
• 2. Какие основные методы планирования используются при разработке стратегии развития предприятия?
• 3. Назовите виды стратегий и их характеристики.
• 4. Опишите этапы разработки стратегического плана.
• 5. Как организуется выполнение заданий стратегического плана?

Актуальность темы исследования. Значимость стратегического управления увеличивается в условиях повышения нестабильности факторов внешней и внутренней среды, нарастания их неопределенности. На Западе стратегическое управление становится решающим с начала постиндустриальной эпохи, которая покончила с эпохой массового потребления и открыла этап борьбы за индивидуального потребителя, за совершенствование сбыта на основе прогнозирования и формирования потребностей - маркетинга.

В начале 80х годов в развитых зарубежных странах происходит повсеместное внедрение органами государственной власти и местного самоуправлениям методов стратегического планирования, берущих свои истоки в бизнес практике.

Искусство стратегического планирования позволило выйти из кризиса США, Германии, Японии и другим странам, которые в разное время своей истории пережили его и вышли из кризиса обновленными.

Переход российской экономики к инновационному социально-ориентированному типу развития предъявляет принципиально новые требования к системе стратегического планирования и координации действий органов государственной власти, местного самоуправления и бизнеса. Важнейшая роль отводится созданию единой системы документов стратегического планирования развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, которые в совокупности призваны сформировать предсказуемую, благоприятную среду для планирования и реализации инвестиционных проектов и программ бизнеса.

Актуальность этой темы признана как руководством нашей страны, так и представителями бизнеса. Например, в 2010 году заинтересованность в расширении диалога между всеми участниками процесса стратегического планирования: федеральными и региональными властями, местным самоуправлением, инфраструктурными компаниями, институтами развития, бизнес-сообществом, экспертами по указанным вопросам выразилась в поддержке Правительства РФ и Государственной Думы РФ инициативы проведения общероссийского Форума «Стратегическое планирование в регионах и городах России», проведенного 20-21 октября 2010 года в Санкт-Петербурге, который стал публичной дискуссионной площадкой по вопросам совершенствования системы стратегического планирования социально-экономического развития регионов России.

Начиная с 2010 года, стартовал конкурс региональных стратегий и программ социально-экономического развития среди субъектов Федерации, который способствует широкому распространению в регионах лучших практик стратегического планирования, включая развитие современных методов территориального планирования, выявление и распространение новых успешных подходов в области привлечения инвестиций, создания условий для развития бизнеса и человеческого потенциала.

Стратегическое планирование - это мировой общепризнанный инструмент обеспечения регулирования развития (территории, субъекта РФ, отдельной отрасли) и консолидации усилия властей и потребности общества. Большую актуальность эта тема приобрела в свете недавнего утверждения «Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года».

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Стратегическое планирование - это особый вид пла­нирования, ориентированного, как правило, на долгосроч­ную перспективу и определяющего стратегические цели социально-экономического развития страны и направле­ния их достижения. Формирование стратегии - это формиро­вание и выделение целей, определение и выделение необходи­мых средств для достижения поставленных целей в долго­срочной перспективе.

Важнейшей проблемой государственного стратегического планирования является определение целей и правильное соот­ношение между целями и средствами. Стратегические цели связаны с удовлетворением потребностей людей. Но на их фор­мирование влияют как внутренние, так и внешние факторы. В условиях ограниченных ресурсов (а это характерно для лю­бого государства) выбор главных целей сопровождается ран­жированием приоритетов. Отличительными особенностями стратегического планирования всегда будут:

* выделение стратегических, имеющих определяющее значение для развития национальной экономики целей;

* ресурсное обеспечение намеченных целей (по объему и структуре ресурсов);

* учет влияния на развитие национальной экономики внешних и внутренних факторов.

Целью стратегического планирования является формиро­вание на основе выбранных приоритетов достаточного эко­номического потенциала для будущего успешного развития национальной экономики. Реализуется стратегическое плани­рование в долгосрочных плановых документах, отражающих общегосударственное развитие в перспективе на 10-15 лет.

По периоду действия выделяют долгосрочные (10 и более лет), среднесрочные (как правило, 5 лет) и текущие (годовые) планы. В практике планирования используются все три вида планов, что обеспечивает преемственность планирования и до­стижение целей, разноудаленных по времени.

Стратегическое планирование - это процесс создания и претворения в жизнь алгоритмов действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Процесс стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов, адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, Дефицитные управленческие таланты и технологический опыт) важных направлений деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию не рынке и успех в длительной перспективе.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и к опасностям (угрозам). Выявление таких возможностей и угроз является важным элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающих условий.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отражения (учета) сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей.

Организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на осуществление развития стратегического мышления менеджеров и повышение их профессионализма. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию своевременно скорректировать стратегическую направленность своей деятельности. Роль руководителя высшего звена заключается не только в инициировании процесса стратегического планирования, но и связана с принятием конкретных решений по осуществлению, объединению и оценке результатов.

Сущность стратегического планирования заключается в формулировании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и показателей его развития на планируемый период (целей), определяющих желаемый результат его деятельности в целом и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планирования обеспечивается комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются действий по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии предприятия и достижению сформулированных целей.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы быть целостными в течение длительного периода и одновременно быть достаточно гибкими, позволяющими при необходимости осуществить их совершенствование и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу деятельности предприятия на длительный период времени с условием, что постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает коррективы этого плана неизбежными.

В Советский период России называлось комплексное научно–техническое и социально-экономическое прогнозирование.

В последнее время в бизнесе и государственном управлении всё чаще некоторые используют словосочетание «стратегическое планирование», под которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики государства на 20 или даже 50 лет. Стратегическое планирование есть результат расчёта плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении.

В соответствии с Указом Президента Российской Федерации - России от 12 мая 2009 года № 536 «Об Основах стратегического планирования в Российской Федерации», «под стратегическим планированием в России понимается определение основных направлений, способов и средств достижения стратегических целей устойчивого развития России и обеспечения национальной безопасности. Основным способом достижения стратегических целей устойчивого развития России и обеспечения национальной безопасности является реализация стратегических национальных приоритетов, включая приоритеты социально-экономического развития Российской Федерации. Стратегическое планирование осуществляется путём разработки концепций, доктрин, стратегий, программ, проектов (планов) устойчивого развития России с учётом задач обеспечения национальной безопасности»

Сущностью стратегического планирования является системное согласование балансов доходов и расходов производителей и конечных потребителей - государства (межгосударственного блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический баланс) интересов производителей и потребителей.

Сущность стратегического планирования экономических и политических процессов определяется стратегией государства, под которой понимается направленность изменения баланса сил социальных слоев на определённом этапе исторического развития.

Научное стратегическое планирование является единственным инструментарием для обеспечения бескризисного развития экономики в направлении устойчивого роста качества жизни.

Первый в мире стратегический план - Государственный план электрификации России. План ГОЭЛРО - первый перспективный план восстановления и развития народного хозяйства страны на базе электрификации. Также ГОЭЛРО был первым единым государственным перспективным планом развития народного хозяйства

Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития. Стратегический план обладает гибкостью и допускает:

а) регулярные корректировки плановых заданий;

б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

В его основе лежит ряд базовых концептуальных положений:

¦ исходным ориентиром для разработки стратегического плана является миссия (предназначение) предприятия, т. е. краткое изложение главного предназначения предприятия на достаточно длительный период его развития;

¦ стратегический план способствует выполнению миссии предприятия наиболее эффективным способом;

¦ в наиболее общем виде можно представить, что содержанием стратегического плана, его ключевыми составляющими являются следующие компоненты – набор заданных стратегических целей, проектов и программ действий на долгосрочную перспективу;

¦ в основе стратегического планирования лежит предварительное построение дерева целей, определение общих направлений действий, обеспечивающих развитие и укрепление позиций фирмы на долгосрочную перспективу;

¦ стратегический план разрабатывается в условиях неполной информации об альтернативах развития, когда невозможно предвидеть все возможности конкретных условий; конкретизация достигается при разработке среднесрочных и краткосрочных планов;

¦ стратегический план содержит общие ориентиры в виде целевых показателей, которые должны быть взаимосогласованны;

¦ наиболее перспективным является принцип работы по составлению общекорпоративных стратегических планов по схеме «от будущего к настоящему», т. е. против течения времени. Это обусловлено тем, что стратегическое планирование является инструментом, обеспечивающим возможность приведения компании к качественно новому состоянию с учетом новых условий ведения бизнеса и новых сфер приложения капитала в течение периода действия стратегического плана;

¦ сохранение традиционного принципа стратегического планирования по схеме «от прошлого к будущему», основанной на экстраполяционном методе, возможно для фирм со стабильными ассортиментом продукции, технологиями. Эти фирмы должны находиться на таких стадиях жизненного цикла, как стадия роста или насыщения, и быть хорошо известными на рынке сбыта;

¦ наиболее эффективным является стратегический план, ориентированный на выявление неосвоенных зон (ниш) на внутреннем и внешнем рынке, что является надежной основой потенциального роста компании. Тем самым достигаются формирование новых ценностей и более эффективное использование и перераспределение капитала и других ресурсов предприятия.

При всей несомненной актуальности стратегического планирования, опыт зарубежных фирм показал, что нередко его внедрение в практику управления сопровождалось не только успехами, но и неудачами. Основными причинами такого исхода обычно являлись следующие:

¦ нарушение баланса власти и ответственности за выработку стратегического плана между линейными руководителями и плановыми подразделениями предприятия;

¦ стратегический план не обеспечен механизмами его практической реализации, т. е. отсутствует полноценное организационное сопровождение выполнения стратегических программ;

¦ не обеспечено согласование принимаемых управленческих решений с содержанием стратегического плана;

¦ недостаточный уровень профессионализма у руководителей разных звеньев управления, их неспособность руководствоваться в своей деятельности пунктами стратегического плана;

¦ неупорядоченный ритм текущей деятельности затрудняет последовательную ориентацию на задачи долгосрочной перспективы, закрепленные в стратегическом плане, т. е. снижается внимание к реализации стратегических планов;

¦ недостатки самого стратегического плана, в котором не определены конкретные, ясные, практически достижимые, поддающиеся контролю цели.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Особенности стратегического планирования:

Должно дополняться текущим;

Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

Годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

Большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств

• Сущность и содержание стратегического планирования деятельности.
• Этапы стратегического планирования развития фирмы.
• Структура и содержание стратегических планов.

Сущность и содержание стратегического планирования

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству:

• oсредства создания плана на длительный срок,
• oоснову для принятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений,
• oинтеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия.

Стратегическое планирование - это процесс разработки и реализации стратегии развития предприятия в будущем на основе прогнозирования изменения параметров внешней среды, определения приоритетных направлений развития и методов эффективного использования стратегических ресурсов. Оно ориентирует на перемены и нововведения, их стимулирование, основано на действиях, опережающих изменения условий окружающей среды, предвосхищающих риски и улавливающих возможности ускорения развития предприятия.

Отличия стратегического планирования от традиционного перспективного планирования:

Будущее определяется не путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития, а стратегическим анализом, т.е. выявлением возможных ситуаций, опасностей, шансов предприятия, которые способны изменить сложившиеся тенденции;

Значительно более сложный процесс, но приводит и к более существенным и предсказуемым результатам.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций :

1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Стратегическому планированию наряду с общими присущи особые принципы :

Стратегическая направленность анализа окружающей среды для определения ключевых проблем, существенно влияющих на функционирование предприятия, анализа альтернатив развития, выявления возможностей изменения существующих и появления новых тенденций и т. д.;

Ориентация на легко адаптирующуюся к изменениям внешней и внутренней среды предприятия систему хозяйствования;

Оптимизация временного горизонта решения стратегических задач;

Ориентация на стратегические точки роста и приоритетные направления развития предприятия и его подразделений;

Обеспечение оптимальной децентрализации при организации планирования;

Взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий. Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:

1. Стратегическое планирование не дает в силу своей сущности детального описания будущего. Его результат - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов:

высокого профессионализма и творчества плановиков;

тесной связи фирмы с внешней средой;

активной инновационной политики;

включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.

3. Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.

5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

Стратегические планы предприятий нужны не только ему самому. Они должны служить основой для разработки и уточнения прогнозов экономического и социального развития страны. При этом взаимообмен достоверной информацией между предприятиями и вышестоящими органами и рыночной инфраструктурой должен быть добровольным и взаимовыгодным.

Этапы стратегического планирования развития фирмы

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

Определение миссии предприятия (фирмы);

Формулирование целей и задач функционирования предприятия;

Анализ и оценку внешней среды;

Анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

Разработку и анализ стратегических альтернатив;

Выбор стратегии.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.

Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования .

1. Определение миссии предприятия

Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике.

Стратегическая миссия предприятия имеет значение, как для внутренней, так и для внешней сфер деятельности предприятия. Внутри предприятия его ясно сформулированная стратегическая миссия дает персоналу понимание целей предприятия и помогает в выработке единой позиции, которая способствует укреплению бизнес-культуры предприятия. Вовне предприятия его четко разработанная стратегическая миссия способствует укреплению цельного образа предприятия и созданию его неповторимого имиджа, объясняет, какую экономическую и социальную роль оно стремится играть и какого восприятия со стороны покупателей оно добивается.

Определение стратегической миссии предприятия базируется на четырех обязательных элементах:

история предприятия;

области деятельности;

приоритетные цели и ограничения;

основные стратегические притязания.

2.Формулирование целей и задач функционирования предприятия

Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.

К целям предъявляются следующие требования:

функциональность - цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев;

избирательность - цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими;

множественность - необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия;

достижимость, реальность - нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей;

гибкость - возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации;

измеримость - возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации;

совместимость - все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные — долгосрочным;

приемлемость - это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом;

конкретность - данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный;

1.Централизованный подход предполагает, что систему целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством.

2.При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии:

выявление и анализ тенденций во внешней среде;

установление конечных целей фирмы;

построение иерархии целей;

установление индивидуальных (локальных) целей.

3. Анализ и оценка внешней среды

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и микросреды (среды непосредственного окружения).

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

Состояние экономики,

Правовое регулирование,

Политические процессы, природная среда и ресурсы,

Социальная и культурная составляющие общества,

Научно-технологический уровень,

Инфраструктура и т.п.

Среду непосредственного окружения предприятия, т.е. микросреду предприятия составляют те участники рынка, с которыми у предприятия складываются прямые отношения:

Поставщики ресурсов и потребители его продукции,

Посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (налоговые, страховые и т. д.);

Конкурирующие предприятия,

Средства массовой информации, общества потребителей и т.д., которые оказывают определенное влияние на формирование имиджа предприятия.

4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

Исследования и разработки,

Производство,

Маркетинг,

Ресурсы,

Продвижение товара.

Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются такие методы, как:

Метод SWOT-анализа,

Матрица Томпсона и Стикланда,

Матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

Наиболее распространенным методом изучения внутренней среды предприятия является метод SWOT—анализа. Он может проводиться от 1 —2 ч до нескольких дней. В первом случае выводы делают на основе экспресс-опроса, во втором — на основе изучения документов, разработки модели ситуации и детального обсуждения проблем с заинтересованными лицами. При этом количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы между различными направлениями экономического роста. Далее формулируют проблемы, которые могут возникнуть при каждой комбинации сильных и слабых сторон предприятия. Так получают проблемное поле предприятия.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив

На этом этапе стратегического планирования принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами:

1.какие виды деятельности прекратить,

2.какие продолжить,

3.в какой бизнес перейти?

В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

Достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

Специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);

Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

6. Выбор стратегии

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

Рассмотренные этапы разработки стратегического плана и форма его представления носят общий характер и могут быть видоизменены в соответствии со спецификой конкретного предприятия.

Лекция, реферат. Сущность и содержание стратегического планирования - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

Структура и содержание стратегических планов

Понятие и содержание стратегического плана организации

Основной документ стратегического планирования на предприятии — стратегический план . Его структура может быть следующей:

Предисловие (резюме);

1.Цели предприятия

2.Текущая деятельность и долгосрочные задачи

3.Стратегия маркетинга

4.Стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия

5.Стратегия производства

6.Социальная стратегия

7.Стратегия ресурсного обеспечения производства

8.Стратегический финансовый план предприятия

9.Стратегия НИОКР

10.Стратегия внешнеэкономических отношений предприятия

11.Стратегия управления

Приложение.

В предисловии характеризуют общее состояние предприятия:

виды выпускаемой продукции, их значимость с точки зрения конкурентоспособности, качества и безопасности использования,

основные технико-экономические показатели деятельности за последние 5 лет и на планируемый период,

краткая характеристика ресурсного потенциала,

основные показатели технологии, организации, менеджмента.

Предисловие должно быть кратким, деловым, конкретным. Оно разрабатывается в последнюю очередь, после обоснования всех разделов стратегического плана.

1. В разделе «Цели и задачи предприятия» формулируют цели предприятия, определяют его организационно-правовую форму, устав и особенности.

Наиболее значимые в рыночных условиях — финансовые цели:

Объем продаж;

Размер прибыли;

Темп роста объема продаж и прибыли;

Норму прибыли на весь капитал (или все активы);

Отношение прибыли к объему продаж.

2. В разделе «Текущая деятельность и долгосрочные задачи»:

раскрывают организационную структуру предприятия,

дают характеристику выпускаемых товаров, их конкурентоспособности на конкретных рынках,

показывают связи предприятия с внешней средой, проверенными партнерами,

рассматривают технико-экономические показатели предпринимательской деятельности за последние 5 лет и на будущее.

3. Раздел «Стратегия маркетинга» включает разработку следующих компонентов.

Стратегия продукта - разрабатывают типовые решения (подходы) о модификации, созданию нового продукта и выводу продукции с рынка.

целевые программы — в практике российских предприятий разрабатывают такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье» и др.;

социальную защищенность работников — целесообразно на предприятии за счет прибыли устанавливать дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, обеспечивать работников продуктами и товарами первой необходимости и повышенного спроса.

7. В разделе «Стратегия ресурсного обеспечения производства» освещают:

ресурсное обеспечение производства и узкие места в организации использования производственного потенциала;

разработку новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов;

технико-экономическое обоснование и согласование меро¬приятий по реализации новой стратегии обеспечения производ-ства.

8. В разделе « Стратегический финансовый план предприятия» формируют и определяют использование финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия. Это позволяет создавать и изменять финансовые ресурсы, определять их рациональное использование для достижения целей предприятия в изменяющихся условиях. Разработке финансовой стратегии должен предшествовать глубокий экономический анализ деятельности предприятия, включающий анализ хозяйственной деятельности и определение его финансовых возможностей.

9. В разделе «Стратегия НИОКР» рассматривают деятельность предприятия, направленную на создание новых технологий и видов продукции. В этом разделе выделяют такие составляющие, как:

1. Технологическое прогнозирование и планирование.

2. Структура НИОКР.

3. Управление НИОКР.

Специфика работ требует адекватной системы управления, гибкой, способной наилучшим образом использовать квалификационный потенциал, с неформальной организационной структурой, готовностью к быстрой перестройке, жестким контролем за сроками и эффективностью проведения работ.

При выработке стратегии своевременное улавливание изменений во внутренней и внешней среде позволяет уменьшить потери или получить выгоду на основе ответных действий. Особую роль в механизме улавливания занимает информационная система, кото¬рая должна быть единой для всей системы управления.

Переформулирование есть процесс пересмотра целей и выработки скорректированной стратегии развития предприятия. Однако переформулирование — это не процесс выработки стратегии, поскольку оно не затрагивает всех элементов стратегии, а лишь подправляет ее.

Один из самых сложных процессов в стратегии управления — внедрение стратегии в действие. Новые цели не всегда правильно воспринимаются работниками предприятия, поскольку не затрагивают их интересы. Кроме того, люди привыкают работать в условиях стабильности, поэтому внедрение новой стратегии встре¬чает сопротивление с их стороны. Возникает необходимость управления сопротивлением.

В «Приложениях», как правило, содержатся следующие материалы:

Характеристика конкурентов;

Инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы;

Исходные данные для расчетов;

Пояснительные записки и т. д.

Приведенные состав и содержание разделов стратегического плана примерные . На конкретном предприятии менеджеры, учитывая рекомендации методических указаний по планированию, самостоятельно строят стратегический план.

Налоги и платежи