Тема 1. Основные понятия управления проектом

План лекции

Предпосылки перехода к управлению проектами. Эволюция развития методов управления проектами. Этапы развития управления проектами в России.

2.Базовые понятия управления проектами .

Понятие проекта и управления проектом. Отличительные признаки проекта. Отличие проекта от программы.

Окружающая среда проекта.

Жизненный цикл проекта.

Классификация проектов

Участники проекта.

Выбор программных средств управления проектами

История развития метода управления проектами и его концепция

Почему это важно ( слайд) :

30% проектов завершаются провалом

53% проектов завершаются с перерасходом бюджета в среднем в 1,9 раза

Только 16% проектов укладываются в срок и бюджет

Знание базовых терминов и профессионального языка необходимо для понимания теоретических основ проектного менеджмента и для практического взаимопонима-ния в проекте.

По данным Фатрелла в 17% случаев неудачи в программных проектах объясняются тем, что на поздних стадиях разработчики обнаруживают, что вкладывали разный смысл в требования и термины, на языке которых «договаривались» ежедневно

Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации к изменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые преобразования, подстраиваться под внешние условия. Справляться с этой задачей позволяет проектная деятельность.

Основой нового подхода к объекту управления является концепция управления проектом (Project Management), которая в настоящее время стала признанной во всех развитых странах методологией осуществления инвестиционной деятельности.

(слайд) Зарождение управления проектом за рубежом произошло в 30–50-е годы прошлого столетия. В 1937 году американский ученый Л. Гулик разработал первую матричную организационную структуру в целях руководства и реализации сложных проектов. Впервые практическое применение в полном объеме она получила в 1953–1954 годах в подразделениях совместных проектов военно-воздушных сил США, специальных проектов по вооружению, в 1955 году в Подразделении специальных проектов военно-морского флота США.

(слайд) В 70-е годы продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления. Так, техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях США в качестве обязательных инженерных предметов.

Разрабатываются методы и средства, основанные на системном подходе и теории систем, эффективно применяемые при структуризации проблем и оптимизации функций целеполагания.

Передовые методы системного анализа находят применение в области повышения эффективности управленческих решений при реализации самых различных проектов. В методологию управления проектом удачно включаются методы теории игр, методы дерева решений и другие средства анализа решений в условиях неопределенности и риска.

(слайд) В 80-е годы осознаются высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта. Управление рисками выделяется в самостоятельную дисциплину в рамках управления проектом.

Наконец, четвертое поколение компьютеров и новые информационные технологии, разработанные на их основе, позволяют эффективнее использовать методы и средства управления проектом для таких целей, как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. Эти методы начинают широко использовать не только крупные, но и средние и мелкие фирмы.

Интенсивно развивается деятельность по выявлению и обобщению лучшего опыта управления проектами. В 1987 году в США была опубликована коллективная работа сотрудников Американского института проектного управления (Project Management Institute - PMI) «Свод знаний по проектному управлению» (Project Management Body of Knowledge - PMBoK, последнее издание вышло в 2013 году), в которой определены место, роль и структура методов и средств управления проектом и их вклад в общее управление.

Управление проектом окончательно сформировалось как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.

(слайд) В 90-е годы продолжается развитие новых направлений управления проектом, к числу которых можно отнести:

совершенствование подходов к проектированию и внедрению проектно-целевых организационных структур;

осознание возможностей и полезности применения управления проектом в нетрадиционных сферах; в социальных и экономических; крупных международных проектах и др.;

изучение возможностей использования проектного управления в государственном управлении и в межгосударственных и общественных международных проектах и программах;

разработку и ввод в действие международных и национальных программ сертификации менеджеров проектов;

осознание необходимости и возможности процессов глобализации, унификации и стандартизации в области управления проектом, а также начало их реализации;

выработку новых стандартов в области управления проектом, в том числе стандарта «Уровни зрелости системы управления проектом»;

начало разработки и использования в управлении проектом новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети Интернет;

интенсивное развитие методов управления проектными рисками;

Совершенствование управления персоналом проекта на основе современных достижений социально-психологических наук, в первую очередь достижений в области управления командой.

Управление проектом в России зародилось в 30-е годы в период индустриализации. В это время советское государство предприняло ряд беспрецедентных по масштабу проектов, таких как Днепрогэс, построение общероссийской системы электрификации, освоение угольных и железорудных месторождений, создание больших территориально-индустриальных комплексов.

В довоенный период был разработан и реализован ряд крупных программ, сыгравших важную роль в осуществлении индустриализации страны.

Среди них можно отметить строительство Турксиба, освоение нефтяных богатств Поволжья, создание металлургической базы на востоке страны, строительство «Большой Волги», создание Урало-Кузнецкого комплекса и др.

Подобная деятельность требовала высокого уровня организованности.

Опираясь на эти первые опыты растущего промышленного строительства, в стране развивается теория потока, которая явилась фундаментом современной научной организации труда и управления производством. Рост серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, способствовал развитию теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов. В 1931 году в Измайловском поселке (г. Москва), а затем в поселке Дачное (г. Ленинград) и в г. Кемерово поточным методом были успешно возведены новые кварталы жилых домов.

С полной уверенностью можно утверждать, что в период с 30-х до начала 60-х годов были заложены основы управления проектом в России. Планирование и контроль реализации проектов в этот период базируются на детерминированных линейных моделях Гантта, циклограммах и использовании графоаналитических методов их расчета и оптимизации.

Внедрение и развитие методов сетевого планирования и управления (60-е годы).

Развитие современных методов управления проектом в СССР началось в 1959 году после появления первых американских публикаций о сетевых методах (СРМ и PERT).

В начале 70-х годов были разработаны оригинальные сетевые модели, более гибкие и мощные, чем зарубежные аналоги. Тогда же были усовершенствованы методы построения альтернативных сетевых моделей.

Развитие программных комплексов проектного управления (70-е годы).

Применение методов сетевого планирования и управления изначально было тесно связано с использованием ЭВМ. Первые программные комплексы для управления проектом, появившиеся в СССР в начале 70-х годов, были достаточно прогрессивными для своего времени. Они могли выполнять временной и стоимостный анализ, включая оптимизацию сроков и стоимости работ и проектов, а также решать задачи распределения ресурсов и основывались на оригинальных идеях и алгоритмах. В частности, был разработан ряд эвристических алгоритмов распределения ресурсов. Эти алгоритмы обладали способностью самообучения, были снабжены удобным пользовательским интерфейсом; с их помощью можно было выполнять логический анализ сложных ситуаций. Подобные алгоритмы могут быть полезны и сейчас при разработке систем проектного управления.

Для бывшего СССР было характерно преобладание целей деятельности всей организации над целями осуществления отдельных проектов, поэтому применение сетевого планирования и управления на отдельных объектах давало локальный эффект и нередко отрицательно сказывалось на общих результатах выполнения плана организацией. Стало ясно, что необходимо охватывать сетевым планированием и управлением все проекты и заказы, выполняемые в рамках программы организации, чтобы полнее и эффективнее использовать ее мощности, трудовые и материально-технические ресурсы и тем самым обеспечивать лучшее выполнение плана. Приоритет плана был выше приоритета отдельного проекта. Вот почему в середине 70-х годов развитие управления проектом постепенно перешло от управления единичными проектами к управления деятельностью всей организации, выполняющей много проектов одновременно. Тогда же появились и первые программные системы для мультипроектного управления. К их числу можно отнести: «Калибровку-2» (НИИАСС Госстроя УССР, г. Киев, руководитель В. И. Садовский,1965–1968 гг.), «А-План» (НИИЭС Госстроя ЭССР, руководители Л. Г. Голуб, Е. Н. Ляшенко (1972–1976 гг .) и др. Эти системы предназначались для управления всей программой (совокупностью проектов) организации с учетом ее целей и ресурсных возможностей, поэтому их следует отнести к первым программным комплексам для мультипроектного управления.

Программно-целевое управление (80-е годы).

На базе системного подхода в 80-е годы в Советском Союзе была выработана концепция программно-целевого управления , которая может рассматриваться как полноценный аналог проектного управления, сложившегося в то время за рубежом. Отдельные методы и средства этой концепции были эффективнее зарубежных решений.

Программно-целевое управление охватывало и государственное управление экономикой, и реализацию конкретных проектов. Благодаря централизованному подходу к управлению, доминировавшему в то время, была разработана эффективная система интеграции целей на самых различных уровнях управления народным хозяйством.

В тот же период специалистами Московского института управления был выработан основной организационный инструментарий управления проектом, успешно апробированный при реализации проектов самого различного масштаба и содержания. Были выработаны такие инструменты, как сетевые матрицы, информационно-технологические модели (называвшиеся в то время логико-информационными схемами), матрицы разделения административных задач управления.

Результатом практического применения программно-целевого подхода явилось создание многочисленных целевых комплексных программ (ЦКП), направленных на интеграцию территориального, отраслевого и целевого принципов управления в рамках решения общегосударственных задач.

Вхождение России в мировое сообщество управления проектом (90-е годы – настоящее время).

В начале 90-х годов Россия вошла в «мир управления проектом» и стала полноправным членом сообщества проектного управления. Все общемировые тенденции развития управления проектом стали, так или иначе, проявляться и в нашей стране.

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности. Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов (табл. 1). ( слайд)

Таблица 1 Эволюция методов управления проектами

Метод
Техника сетевого планирования Организация работ над проектом	+	+	+	+	+	+
Календарное планирование		+	+	+	+	+
Логистика		+	+	+	+	+
Инструментарий программирования на ЭВМ			+	+	+	+
Стандартное планирование			+	+	+	+
Структурное планирование			+	+	+	+
Ресурсное планирование			+	+	+	+
Закрытие проекта				+	+	+
Планирование особо сложных проектов				+	+	+
Пофазная работа над проектами				+	+	+
Разработка проектной документации

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Эволюция и этапы развития управления проектами в России и за рубежом

1.1 Исторические аспекты развития УП за рубежом

Лидирующее положение в УП занимают западные и американские исследования - именно они создали базу, терминологию, структуру дисциплины УП.

Фредерик Тейлор (1856-1915) занимался в первую очередь линейными процессами, анализом производственной деятельности, разработал принципы рационального управления исполнителями проекта, реализовал «конвейерный», «механический» подход в УП (западный подход иногда называют именно тейлоровским подходом).

В основе западного (тейлоровского подхода) - производственная база, потому его часто называют механический, или конвейерный подход. Сущность его сводится к тому, что если мы рассматриваем проект как единое целое, единый процесс, то мы можем достичь повышения эффективности этой деятельности, разбив процесс на звенья. При этом у каждого звена выделяем определяющие роли, у каждой роли фиксируем функции.

Управление проектом здесь сводится к отслеживанию того, как исполнители и ответственные исполнители обеспечивают реализуют плановые функции, которые должны быть поэтапно и максимально подробно расписаны.

Продолжатель и соратник Тейлора Генри Гантт (1861-1919) разработал структурный подход к управлению содержанием, временем (Диаграмма Ганта) и людскими ресурсами, сторонник «личностного» подхода в УП.

В развитии УП велика роль и Анри Файоля (1841-1925), который первым отказался от взгляда на управление как “исключительную привилегию” высшего руководства. Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.

Функции - обязательные элементы управленческого процесса. Выпадение одного из таких элементов ведет к нарушению всей технологии управления. Тогда как принципы воплощают субъективный опыт руководителя, поэтому могут заменятся и дополняться.

Именно Анри Файоль соединил идеи функциональной администрации Тейлора и старый принцип единоначалия, в результате чего получил новую схему управления, которая и легла затем в основу современной теории организации. управление проект тейлор функциональный

1930-е - разработка специальных методов координации инжиниринга крупных проектов

в США: авиационные в US Air Corporation и нефтегазовые в фирме Exxon

1939 - первая разработка американского ученого Гулика по матричной организации управления сложными проектами

1953-54 - применение разработки Гулика в полном объеме в Офисе совместныхпроектов воздушных сил США и в Офисе специальных проектов по вооружению, далее в 1955 - в Офисе специальных проектов морского флота США (определение требуемых

результатов; тщательное предварительное планирование во избежание будущих изменений плана; назначение главного контрактора, ответственногоза разработку и выполнение проекта;

1956 - компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами;

1957 - к работам группы «Дюпон» присоединились исследовательский центр UNIVAC и фирма Remington Rand. К концу 57-го ими был разработан метод критического пути

(СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC. СРМ был с успехом опробован на разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штатКентукки;

1957-58 - разработана и опробована система сетевого планирования PERT для программы «Поларис» (US Navy), которая включала в себя 250 фирм-контракторов и более 9000 фирм-субконтракторов.

С 1958 г. методы и техника сетевого планирования используются для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами в ряде крупныхгражданских и военных проектов в США.

1959 - комитет Андерсона (NASA) сформулировал системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла - особое внимание уделено предпроектномуанализу;

1960-е - расширение сферы применения сетевых методов, разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости для CPM и PERT(PERT/COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM, RAMPS и др.). IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT/COST как систему для управления проектами - PMS, разрабатываются первые системы контроля на основе сетевой техники - PSC. Развивается организационная интеграция (матричные формы).

1966 - разработана целостная система материально-технического обеспечения и система GERT, использующая новую генерацию сетевых моделей;

1969 - создание Института управления проекта в США (PMI) как бесприбыльной международной профессиональной организации. Девиз PMI - «… развитие профессионализма в управлении проектами».

1970-е - появляется техника сетевого анализа и компьютерные приложения вводятся в качестве обязательных инженерных предметов в учебных заведениях в США. Ряд судов рассматривает претензии участников проектов только при представлении соответствующих расчетов на ЭВМ (метод СРМ). В связи с ростом оппозиции защитников

окружающей среды (АЭС, транспортные сети, нефтегазовые проекты др.) - начинается разработка «внешнего окружения» проекта. В этот же период разрабатываются определенные стандарты деятельности руководителя и команды проекта, организационные структуры управления проектами. Создаются национальные и международные организации в Европе (Международная Ассоциация управления проектами INTERNET, с 1995 г. - IPMA), в Австралии (Австралийский институт управления проектами AIPM), в Азии (Японская ассоциация развития инжиниринга ENAA).

1980-е - воедино сводятся проблемы управления и ресурсного обеспечения проектов (Петер Левене), внедряются методы управления конфигурацией и изменениями проекта, развивается управление качеством, возрастает значение партнерства и эффективной работы проектной команды. В отдельную дисциплину в УП выделяется управление рисками. Развитие компьютерной техники и ИТ позволили шире использовать методы УП в самых разнообразных сферах.

1990-е - распространение знаний и опыта УП в посткоммунистические страны; применение УП в нетрадиционных сферах (социальные и экономические проекты, крупные международные проекты и др.), применение УП для проведения реформ органами региональной и государственной власти; разработка и реализация международных и национальных программ сертификации специалистов по УП; начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП; использование для УП технологий глобальной компьтерной сети INTERNET и т.д.

1.2 Основоположники практических российских методов УП

В России также существуют наработки в области УП, притом они восходят к XIX веку.

1825 - первые фундаментальные работы М.М.Сперанского (1772 - 1839), выдающегося государственного деятеля России, ближайшего советника Александра I в его

реформаторской деятельности. Сперанский - основоположник системного подхода в области управления, в том числе в области проектной деятельности, инициатор и исполнитель многих крупномасштабных проектов реформирования России; в своих трудах изложил и западный, и российский опыт.

1900-е - развитие практических методов управления П.А.Столыпиным. К сожалению, его аграрный проект, знаменитые «столыпинские реформы», был выполнен лишь на треть - Столыпин был убит; однако, несмотря на это, великий реформатор успел вывести Россию на одно из первых мест в мире в аграрной сфере, Россия, наконец, стала масштабно экспортировать сельскохозяйственную продукцию за рубеж.

1920-е - организация А.К. Гастевым (1882-1938) Центрального Института Труда РФ и создание им работ по научной организации труда и управления (НОТ). В этих трудах была проанализирована и систематизирована не только производственная, но и проектная деятельность.

Инженерный подход к производству квалифицированных кадров сочетался у Гастева с поэтическим отношением к труду и человеку труда. Человек полон возможностей, он не статичен в своих свойствах, напротив, он может достичь чудес мастерства. Для этого нужно желание, настойчивость и помощь со стороны науки, которая должна найти рациональные приемы работы и создать эффективные технологии обучения им.

Гастев работал примерно в то же время, что и Тейлор, но их подходы существенно отличались. Гастев понимал, что каждый считает себя личностью, это значит, чторуководитель проекта должен учитывать соображения исполнителей и ответственных исполнителей по каждому звену.Таким образом, если мы хотим увеличить эффективность токаря как одного из проектных звеньев, мы должны учесть не только мнение создателей и разработчиков токарного станка, технологов, и т.д., но мнение ответственного исполнителя этого звена - токаря.

Таким образом, мы учитываем человеческий фактор, и это называется личностный подход.

Кстати, соратник Тейлора Гантт в свое время указывал последнему на то, что он недооценивает человеческий фактор, что это слабое место его методологической концепции со ставкой на жесткую регламентацию функций в должностных инструкциях.

Подход Тейлора провозглашает доминирование вертикальных связей, но для коллектива естественнее и предпочтительнее горизонтальные связи, подразумевающие не начальствование, не командование, а сотрудничество, отношение между членами коллектива как между личностями. В производственных процессах горизонтальные связи,

как правило, слабы, поэтому постепенно на производстве типовые, простые функции человек постепенно передает автоматике. Именно проектная деятельность является прерогативой человека.

1990-е - новая волна интеграции России в международные процессы развития знаний и методов УП.

1991 - создание Советской (ныне Российской) Ассоциации Управления проектами СОВНЕТ.

1999-2000 - проведение первых международных сертификационных экзаменов для российских специалистов по УП в соответствии с требованиями PMI и IPMA.

Особенности управления проектами в России.

Российская экономика, переживающая переходный период, претерпевает значительные изменения. Согласно классическому подходу, управление проектами понимается как управление изменениями. Отсюда следует, во-первых, актуальность управления проектами для современной российской экономики, и, во-вторых, широкие возможности для применения проектного подхода.

К основным изменениям, которые создают потенциал для применения философии управления проектами, относятся:

Изменение отношений собственности: приватизация, акционирование и т.д.; бурное развитие акционерных форм хозяйствования в негосударственном секторе экономики;

Изменения рынка: формирование относительного баланса предложения и платежеспособного спроса;

Изменение и развитие организационных форм в соответствии с указанными изменениями отношений собственности и рынка;

Изменение производственной системы: необходимость реструктуризации и создания принципиально новой системы управления производственным комплексом;

Изменение методов и средств управления.

Перспективный рынок проектов. Наибольшим потенциалом в плане появления новых проектов обладают: ТЭК, нефтепереработка и нефтехимия, пищевая промышленность, фармацевтическая промышленность, конверсия ВПК, транспорт, связь, телекоммуникации, жилищное строительство, наука.

Каждая отрасль имеет свои специфические цели, однако, можно выделить ряд задач, стоящих перед всеми сферами экономики:

1. Осуществление системы антикризисных мер.

2. Развитие ресурсосберегающих процессов.

3. поддержание экспортного потенциала.

4. Освоение эффективных форм хозяйствования.

5. Развитие рыночной инфраструктуры.

6. Сохранение и эффективное использование в новых условиях производственного, кадрового и инновационного потенциала.

7. Решение проблемы занятости населения.

8. Насыщение потребительского рынка.

9. Стабилизация производства.

10. Реализация мер по экологической санации предприятий базовых отраслей. 11. обеспечение учета экологических факторов при реализации проектов во всех областях.

К основным предпосылкам относятся:

Широко распространенная в отечественной экономике идеология программно-целевого управления. Основной формой программного управления выступают целевые комплексные программы. Переход на программные методы связан с ликвидацией системы, основанной на планово-распределительных методах управления. К основным принципам ПЦУ относятся:

Целенаправленность: целевая ориентация программ на обеспечение конечных результатов;

Системность: разработка совокупности мер, необходимых для реализация программы, во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;

Комплексность: разработка отдельных элементов программной структуры, направленных на достижение частных целей, должна осуществляться в соответствии с генеральной целью;

Обеспеченность: все мероприятия, предусмотренные программой, должны быть обеспечены различными видами ресурсов - финансовых, информационных, материальных, трудовых;

Приоритетность (система предпочтений), выработанная на основе общей концепции развития;

Экономическая безопасность;

Согласованность - согласованность федеральной и региональных интересов и задач;

Своевременность, т.е. достижение требуемого конечного результата в установленный срок.

Программно-целевой подход используется при реализации инвестиционной политики государства на современном этапе для решения проблем стабилизации и реализации антикризисных мер. Основная форма ПЦУ - федеральные целевые программы, в которых находит отражение структурная политика.

2) Ликвидация планово-распределительной системы.

3) Начало формирования основ правовой системы регулирования экономики.

4) Постепенный переход к рыночным отношениям.

5) Легитимизация различных форм собственности. 6) Приватизация государственной собственности.

7) Антимонопольная политика в инвестиционной сфере, подрядной деятельности, научных исследованиях, проектировании и т.д.

8) Отмена государственной монополии в области внешней торговли.

9) Формирование рынка инвестиционных проектов, вторичного рынка недвижимости, рынка ценных бумаг, рынка подрядных работ.

10) Процесс децентрализации управления.

11) Образование рыночных организационных форм управления.

12) Создание фирм в сфере поддержки и реализации проектов (инвестиционных, инжиниринговых, консалтинговых и т.п.).

13) Появление в инвестиционной сфере проектно ориентированных или объектно-ориентированных структур.

14) Развитие электронных средств коммуникаций.

15) Привлечение к реализации проектов иностранных участников, использующих методы управления проектами.

16) Создание новых рыночных структур, ориентированных на работу на проектной основе - инвестиционные фонды, финансовые компании, коммерческие банки и др.

17) Постепенное изменение психологии управленцев.

1.3 Некоторые восточные практические методы УП

Говорят, что Россия находится на стыке Востока и Запада. С этой точки зрения интересно рассмотреть восточные традиции УП. Здесь тоже много достижений, и значительная часть их связана с именем Конфуция (достижение гармонии, семейные ценности).

Ту-ан-ши, базируясь на модели семьи, имеет большую эффективность управления благодаря, прежде всего, сведению к минимуму управленческих издержек, трехуровневым организационным структурам предприятия (ОСП), обеспечивающим высокую производительность труда.

Типичная трехуровневая китайская ОСП содержит такие компоненты:

· гендиректор,

· руководитель (менеджер) проекта,

· исполнитель.

Это позволяет организации с трехуровневым построением управления реализовывать значительные объемы бизнеса.

В России и на Западе типовая структура крупной организации, как правило, содержит 8- 12 уровней, что ведет к большому объему делопроизводства, управленческих дополнительных надстроек, много дополнительных передаточных-согласующих звеньев (в УП это называется балластные затраты или балластные технологии), которые могут

приводить к понижению эффективности деятельности.

Вот типичный пример ОСП российской фирмы, специализирующейся в области программного обеспечения:

· Кодировщик

· Разработчик

· Системный аналитик

· Менеджер проекта

· Руководитель проекта

· Ответственное лицо

· Единое ответственное лицо

· Гейт-киппер

· Директор департамента

· Заместитель гендиректора

· Первый зам гендиректора

· Генеральный директор предприятия

На Востоке традиционно организация работы в коллективе базируется на семейных ценностях: если глава семьи принял решение, оно доводится до всех членов семьи и выполняется оптимально. В основе - принцип доверия, это и позволяет сократить количество уровней управления. Доминирующими являются не вертикальные, а горизонтальные связи.

Если в команде доверительные отношения, то руководитель проекта может тратить свой небольшой ресурс на отслеживание всех своих связей вниз и одной связи вверх. Команда проекта может состоять из 50 человек и вполне обходиться координатором- руководителем. То же относится и к уровню генерального директора. При этом численность предприятия может составить и несколько тысяч сотрудников. Однако этот восточный подход не всегда приемлем для России и Запада, и это связано именно с

низким уровнем доверия.

Хошин-канри - управление через миссию, через осознание стратегии предприятия. Этот подход все популярнее в Японии, его пытаются использовать в США, но, в силу различия менталитетов, куда менее успешно. Сам английский перевод термина Хошин-канри как «Управление через политику» не вполне адекватен. Одна из базовых идей хошин-канри -

цели проекта должны быть очень четко согласованы со стратегией предприятия.

Если хошин-канри является стратегией, то Кайдзен - тактикой.

Кайдзен - это стандартизованная процедура решения проблем, которая может использоваться на каждом уровне управления организацией, и используется для постоянного совершенствования процессов и инструментов. Сама процедура состоит из типовых 8 ступеней:

· Выбор проекта

· Понимание текущей ситуации и постановка целей

· Анализ данных, позволяющих идентифицировать коренные причины

· Разработка мер по устранению коренных причин проблемы

· Внедрение разработанных мер

· Анализ результатов внедрения

· Выработка новых стандартов деятельности

· Пересмотр проблемных процессов и работа над новым проектом.

Каору Исикава - развил подход причинно-следственных связей и изобрел несколько технологий в УП, которые до сих пор успешно используются в УП (в их числе - знаменитая диаграмма Исикавы «Скелет рыбы», или «Рыбья кость»).

Огромный вклад в развитие дисциплины «Управление 22 проектами» внесли работы

Эдварда Деминга и Джозефа Джурана, а также также разработка и совершенствование технологии Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, ииллии TQM).

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Характеристика этапов развития управления проектами в России. Понятие, роль и актуальность проектного управления. Основные формы планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Особенности управления проектами в фирмах-партнерах "1С:Франчайзи".

курсовая работа , добавлен 23.10.2015


Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта.

контрольная работа , добавлен 04.02.2010


Понятие, состав и виды проектов. Этапы управления проектами на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ТОО "Казцинктех". Анализ экономических показателей работы предприятия. Основные проблемы в управления проектами и пути их решения.

дипломная работа , добавлен 22.05.2012


Сущность и функции корпоративной системы управления проектами (КСУП), ее элементы и предъявляемые к ней требования. Базовые методологии и процессы управления проектами. Характеристика основных ролей в контексте КСУП, этапы ее разработки и внедрения.

контрольная работа , добавлен 13.06.2013


Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.

дипломная работа , добавлен 20.08.2017


Сущность управления инновационными проектами. Классификация инновационных проектов, идеи, замыслы и технические решения. Фазы жизненного цикла проекта и основные области его приложения. Программное обеспечение управления инновационными проектами.

реферат , добавлен 29.09.2012


Информационные системы управления проектами. Классификация и краткий обзор программного обеспечения управления проектами. Внедрение специализированного программного обеспечения при проведении автоматизации управления Фитнес-клубом с выкупом территории.

курсовая работа , добавлен 01.12.2013


Проект и его характеристика. Управление проектом как одна из самых сложных и трудоемких задач управленческой деятельности. Виды организационных структур управления проектами. Анализ организационной структуры управления проектами в ООО "Ай-Ти Сервис".

дипломная работа , добавлен 18.02.2013


Теоретические аспекты международных и национальных стандартов в области управления проектами. Описание международных и национальных стандартов управления проектами. Практическое использование стандартов на примере организации ОАО "Молоко" г. Калининград.

курсовая работа , добавлен 26.12.2016


Использование методологии управления проектами в качестве механизма реализации инновационных инвестиций. Синергия проектного, программно-целевого и портфельного управления. Модель информационно-аналитической системы управления лечебным учреждением.

Какой руководитель проекта не задумывался о том, что изобретать велосипед — не самое интересное и продуктивное занятие? Наверное, таких нет. И вопросом о том, стоит ли внедрять в компании проектный менеджмент (РМ), тоже задаются многие.

По сути, этот инструмент уже давно прижился во многих успешных бизнесах, и размышлять целесообразно не о том, внедрять ли его, а о том, как это сделать, исходя из миссии и ценностей конкретной компании.

Что такое проектный менеджмент?

Управление проектами, проектный менеджмент, project management, РМ — названия процесса достижения той или конкретной цели в заданных рамках (временных, бюджетных и пр.). При этом в понятие РМ входит также набор инструментов, методик, навыков и техник, который применяется для достижения цели и может варьироваться в зависимости от изменяющихся условий, в которых ведется работа (появления как рисков, так и возможностей).

Немного истории развития стандартов управления проектами

Что проектный менеджмент в привычном нам понимании появился в 1950-е годы ХХ века. Но есть и исследователи, которые считают, что уже при строительстве пирамид Гизы использовали подход, напоминающий РМ (за возведение каждой грани отвечал отдельный человек).

Приложили руку к созданию современной системы управления проектами специалисты, занимавшиеся, в частности:

Проектный менеджмент — это структурированный здравый смысл...
Михаил Дубовик, ГК «Проектная ПРАКТИКА»

Можно заметить, что сегодняшнее бизнес-пространство — совсем не то, что даже несколько десятков лет назад, когда предприятия создавались едва ли не века , что-то новое воспринималось как революция, а у потребителя просто не было такого количества альтернатив продукту. И, что прискорбно, почему-то далеко не все понимают, что старые методы управления — путь в тупик. Поэтому многие компании продолжают по инерции двигаться в никуда.

Следовательно, задача прогрессивной части человечества — идти вперед, подтягивая за собой тех, кто еще не понял верного вектора движения.

Язык современного бизнеса — не английский, немецкий, или какой-либо еще, это — язык проектного менеджмента. В современном бизнесе он стал основным методом управления: если в компании нет проектного менеджмента, то это умирающая компания. Все, что направлено на создание новых продуктов и услуг, так или иначе связано с проектным менеджментом...
Олег Герасимов, "Житло XXI століття«

Проектный менеджмент и типовые роли участников в нем*

Название роли	Описание роли
Инициатор, председатель	Человек, который генерирует стратегию движения команды и цель работы
Заказчик, оформитель	Ответственный за тактику достижения цели и обеспечивает «снабжение» (контракты с субподрядчиками, формализация инструкций, мозговых штурмов и пр.)
Генератор идей, провокатор	Тот, кто стимулирует процессы решения конкретных задач, иногда — нестандартными методами
Критик, скептик	Человек, который выступает в роли «фильтра»: отсеивает пусть даже весьма креативные, но неуместные прямо сейчас идеи и решения
Рабочая пчела	Тот, кто воплощает в жизнь то, что решили на предыдущих этапах
Опора, дипломат	Личность, сглаживающая конфликты, мотивирующая, вдохновляющая
Добытчик, контрактор	Своеобразный «коннектор», объединяющий команду с внешним миром, и, если надо, изыскивающий ресурсы, которые нужны «на вчера» внутри команды или вовне
Финализатор	Тот, кто отвечает за конечный результат/приемку проекта (иногда выявляет ошибки на промежуточных стадиях и указывает пути доработки)

*классификация R. Meredith Belbin

Таким образом видно, что успешный проектный менеджмент — это сложная конструкция, невозможная без человека, скрепляющего ее. Как правило, это — проектный менеджер.

Глобально, проектный менеджер — это интегратор. Он умеет слушать и слышать других, понимает значение и место каждой «проектной роли» в команде, развивает доверие среди ее участников...
Людмила Нефедова, LEO Consulting

Преимущества проектного менеджмента

Итак, главное отличие проектного менеджмента от традиционного подхода — то, что сначала формулируется задача (ставится цель), а затем уже исполнители создают четкий календарно-финансовый план достижения этой цели.

Такой подход позволяет:

1. на 20-30% повысить общий уровень эффективности реализации проектов
2. повысить скорость оборачиваемости финансовых средств (около 50%)
3. улучшить показатели удовлетворенности клиентов (около 30%)
4. усилить лояльность сотрудников компании и их удовлетворенность своей деятельностью (около 30%).

Выглядит весьма оптимистично. Но ясно, что без ложки дегтя не обойтись, поэтому рассмотрим преимущества в сравнении с недостатками:

Преимущества проектного менеджмента

Недостатки проектного менеджмента

целостность горизонтальной целевой направленности оптимизация коммуникативной цепочки и синхронизация направлений деятельности каждого участника процесса разграниченность ответственности в соответствии со специализацией подразделений возможность задействования опыта (и команды) из одного успешного проекта в другом подобном сведение к минимуму риска принятия глобально ошибочных решений гибкость и простота решения типовых задач.

дублирование функциональных обязанностей или возрастание нагрузки на руководителя проекта стрессовые ситуации (переоценка возможностей сотрудников, техники и пр.) перегорание (особенно в длительных и высоконагруженных проектах) конкуренция между командами, если проектов несколько беспокойство о том, что будет после завершения проекта.

В общем виде она может выглядеть так:

Методологии проектного менеджмента

К счастью, методологий сегодня — множество. Для каждого проекта можно подобрать именно то, что нужно.

Все имеющиеся на сегодняшний день варианты можно разделить на такие группы:

Инструменты для проектного менеджмента

Для успешного завершения проекта необходимы не только квалифицированные и мотивированные сотрудники, но и соответствующие инструменты, которые позволят фиксировать достигнутые результаты и своевременно менять приоритеты.

Выбирать инструменты стоит после того, как определена методология, наиболее подходящая для проекта. Но есть и универсальные решения, подходящие для управления практически любыми проектами. Выбирая один из них, обратите внимание на то, чтобы продукт мог составлять диаграммы Ганта и распределять полномочия и задачи исполнителям с разными ролями.

Strategic Project Management Made Simple: Practical Tools for Leaders and Teams, Terry Schmidt

Которое является одним из самых популярных на протяжении нескольких лет и позволяет отойти от непродуктивных шаблонов и построить схемы развития проектов компании, опираясь на логику, действия конкурентов и измеримые показатели эффективности.

Привлекает за счет необычного формата изложения и позволяет переосмыслить свой взгляд на привычные вещи.

Project Management Principles, Paul Newton

Полезное для тех, кто работает в сфере IT. Позволит пошагово разобраться в том, как управлять проектами разных типов. Что важно, в основе издания — опыт человека, который работал с Microsoft, IBM, Министерством обороны Великобритании и пр.

Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих, Джо Оуэн

Основанная на практическом опыте, в которой последовательно изложены принципы эффективного управления проектами, главным образом — персоналом.

Переход на проектный менеджмент: примеры

Значимость проектного менеджмента уже оценили самые разные компании, причем, не только западные.

80% проектов транснациональных корпораций мира были полностью либо частично провалены именно из-за нехватки управленческой составляющей компетенций их руководителей и исполнителей...
Александра Роля, мастер-тьютор программам МВА International Management Academy

Следовательно, необходимость перехода на эту форму управления становится все более очевидной. И для украинских компаний — в том числе.

Так, среди бизнесов, использующих этот подход — настоящие лидеры в самых разных направлениях:

• УКРСИББАНК BNP PARIBAS
• РАЙФФАЙЗЕНБАНК АВАЛЬ
• CORUM GROUP
• ВОЛЯ КАБЕЛЬ
• COMFY TRADE
• ТERRA FOOD
• МЕДИАХОЛДИНГ ВЕСТИ

Вердикт

Как показывает практика, компании, избравшие проектный метод управления, заслуженно считаются в бизнес-среде:

1. максимально эффективно использующими свои ресурсы
2. маневренными, что особенно важно в условиях нестабильности
3. просчитывающими цели, опираясь на возможности и риски
4. привлекательными для инвестиций (в том числе — зарубежных).

Одним из основоположников современной теории управления проектами считается Генри Гант (Henry Gantt, 1861–1919) – американский инженер, предложивший в 1910 году новую технику календарного планирования с использованием горизонтальных диаграмм. В последствии диаграмма Ганта стала инструментом де-факто, а изобретателю присвоили звание «отца техники планирования». Диаграмма Ганта оказалась настолько серьезным аналитическим инструментом, что на протяжении почти ста лет не притерпевала изменений. И только в 1990-х годах для более подробного описания зависимостей между задачами были добавлены связи.

Француз Анри Файоль (Henri Fayol, 1841–1925) – создатель классической теории управления. Известен тем, что определил пять основных функций менеджмента, ставших основой управления проектами.

В 50-х годах прошлого столетия проектный менеджмент окончательно сформировался как отдельная область знаний. В эти годы появились две основных математических модели управления расписанием проектов – метод критического пути и метод анализа и оценки программ PERT. Метод критического пути появился благодаря трудам специалистов корпораций «Дюпон» и «Ремингтон Рэнд», работавших над проектами по ремонту оборудования заводов «Дюпон».

История появления методики PERT типична для многих изобретений периода холодной войны. В целях управления очередным проектом ВМФ США – разработкой баллистической ракеты «Поларис» компанией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» был создан метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и оценки программ.

Эти успешные и эффективные методики быстро распространились среди частных компаний запада.

В 1969 году в США появилась профессиональная некоммерческая организация, представляющая интересы индустрии управления проектов – Институт управления проектами (PMI). В 1981 в PMI началась подготовка документа, излагающего методологические основы управления проектами, – «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (PMBOK Guide). Пробный вариант руководства стал доступен в 1987 году, а первая редакция опубликована в 1996-м. Сегодня стандарт PMBOK широко признается во всем мире и является международным де-факто.

В 1967 году в Европе основана Международная ассоциация управления проектами International Project Management Association (IPMA), которая создала квалификационный стандарт (профессиональные требования) к деятельности специалистов по управлению проектами IPMA Competence Baseline (ICB). В 2006 году вышла третья версия требований.

В настоящее время PMI и IPMA принимают активное участие в разработке ISO стандарта по управлению проектами.

На современном этапе развития проектный менеджмент признается наиболее эффективным инструментом ведения дел. Количество проблем (энергетических, экологических, ресурсных, социальных) постоянно нарастает, и решить их можно только с применением и инновационных технологий и управленческих решений. Организация работы по конкретным замыслам свойственна большинству зарубежных компаний и все активнее внедряется в России, и не только в бизнесе, но и в государственных органах.

Чтобы ответить на вопрос, что такое проектный менеджмент, необходимо понять отличительные особенности внедрения проекта от других способов деятельности. Он характеризуется такими особенностями:

• Ориентированность на конкретный результат . Все действия, выполняемые во время внедрения идеи, взаимосвязаны и направлены на достижение заранее установленной цели. Важна именно завершенность, если происходит совершение каких-то процессов без осязаемого результата – то это не проект.
• Ограниченность в наличных ресурсах . Как правило, любая инициатива реализуется с учетом имеющихся ресурсов, в первую очередь финансовых, человеческих и временных. Всегда устанавливается точный или приблизительный срок завершения всех работ, а также составляется смета и график реализации.
• Уникальность . Имеется в виду то, что предполагается впервые выпустить какой-либо продукт или внедрить новую услугу.

Проектирование – это мероприятия по составлению и разработке начинания от возникновения концепции до воплощения ее в реальность. Для воплощения идеи в жизнь составляется план, который представляет собой сценарий всех последующих действий с разбивкой по временным отрезкам и осуществляемым процессам. Процессы могут проводиться как параллельно, независимо друг от друга, так и в тесной взаимосвязи. Инновационные разработки требуют глубинных знаний в разных сферах человеческой деятельности: экономике, строительстве, финансах, работе с людьми. Реализация идеи всегда влечет за собой определенные изменения, а чтобы ими качественно управлять, назначается человек, имеющий специфические знания – проектный менеджер.

Можно сказать, что проектный менеджмент – это профессиональная деятельность человека, суть которой состоит в том, чтобы использовать самые современные знания, методы, средства, технологии для и воздействия на людей с целью достижения требуемого результата. Традиционное операционное управление не способно оперативно изменяться и интегрироваться в стремительно развивающиеся и изменяющиеся условия внешней среды.

Проектное управление производится исходя из этапов жизненного цикла начинания:

• Инициация (предварительное оценивание сроков, необходимых ресурсов, постановка задач и анализ рисков).
• Планирование (поиск инвестора, расчет бюджета, целевых показателей, рисков и расписания действий).
• Реализация (контроль над выполнением плана и достижением промежуточных результатов, поэтапное финансирование, внесение необходимых изменений в план).
• Закрытие (оценка степени выполнения поставленных задач, потраченного времени, прибыльности замысла, работа над ошибками).

Использование проектного менеджмента (Project management) в международной практике является инструментом реализации новаторских замыслов и высокоэффективной технологией управления в нестабильных и неопределенных системах, которые быстро развиваются и изменяются. Это в первую очередь относится к налоговым, законодательным, ресурсным системам. Применяя такую систему управления, можно разрешить сложные проблемы производственного, научного и социального характера.

Некоторые руководители фирм используют Project management на отдельных направлениях своей деятельности, требующих продвижение новых технологий и товаров, или же решают с их помощью отдельные прикладные задачи с творческой составляющей. Создается своеобразное "предприятие внутри предприятия", которое не оказывает негативного влияния на главные производственные задачи. Кроме того, классическим примером этого подхода может служить производство крупных комплексных продуктов (авиакосмическая отрасль, судостроение, военно-промышленный комплекс).

Однако существуют и так называемые проектно-ориентированные компании, способом существования которых как раз и является уникальная деятельность в течение определенного периода времени, направленная на конечный результат. Их отличительными особенностями являются:

• стратегический подход;
• командная работа;
• самоорганизация;
• открытость в коммуникациях;
• ориентация вовне.

Project management возник и изначально развивался в узкоспециализированных отраслях. Однако уже через несколько десятилетий, непрестанно развиваясь и доказывая свою эффективность, он охватил различные сферы бизнеса. Особенно заметно его влияние в таких сферах, как:

• IT-сектор и разработка нового программного обеспечения;
• разработка новых видов промышленной продукции и их внедрение;
• реконструкция и строительство;
• проведение конструкторских, исследовательских и научных работ.

Как в корпоративном секторе, так и в государственных структурах замыслы часто объединяют в портфели или программы. Несколько взаимосвязанных инициатив, ориентированных на достижение одного общего результата, могут объединяться в программу. К примеру, программа улучшения оказания гражданам медицинской помощи может включать в себя проекты по улучшению подготовки медицинских кадров, модернизации и , разработке новых стандартов лечения и выпуску современных действенных лекарств от определенных болезней. Если же речь идет о портфеле, то здесь предполагается наличие инициатив разной направленности, объединяет их только единый источник финансирования.

В специализированной литературе иногда можно увидеть различия в понимании терминов "Project management" и "проектное управление". Это вязано с разным подходом к базовым понятиям, видом замысла и другими факторами. По стандарту ISO 9000 проект – это процесс, в то время как по нормам ICB IMPA – это действие или усилие. Соответственно, в этом вопросе зачастую под менеджментом понимается некая профессиональная культура и деятельность в социальных системах, а под управлением – воздействие на реализацию определенных процессов. Однако в большинстве источников эти понятия признаются тождественными с поправкой на специфику рыночных отношений.

Главные функции проектного менеджмента

Project management - это синтетическая дисциплина, которая объединяет как профессиональные, так и специальные знания. Последние иллюстрируют особенности той области, к которой относится начинание (строительство, экология, исследования, образование). Однако большое значение имеет изучение и анализ закономерностей, свойственных реализованным идеям из разных направлений человеческой деятельности.

К традиционным функциям проектного управления можно отнести:

• целеполагание (формирование замысла, его инициация и разработка концепции);
• планирование (создание четкой структуры и последовательности выполнения процессов, взаимосвязей между ними, календарное планирование работ, контрактов, поставок ресурсов);
• организация (выполнение утвержденного плана, создание офиса и формирование команды, обмен информацией, заключение и сопровождение контрактов, размещение заказов на товары и услуги);
• мотивация (разработка и внедрение системы стимулирования всех участников работ);
• контроль (подготовка и подача отчетности о ходе работ, мониторинг стоимости и сроков выполнения, контроль качества, изучение мероприятий по уменьшению рисков, выполнения договоров).

Между функциональным и проектным управлением существуют серьезные отличия. Каждая система имеет свои сильные и слабые стороны, но работа по конкретным определенным замыслам признается более гибкой, прогрессивной и способной трансформироваться под влиянием новых условий.

К функциям общего (традиционного) менеджмента относятся:

• стабилизация существующего состояния;
• четко ограниченный круг задач для выполнения;
• полномочия утверждены управленческой структурой;
• работа проводится в устойчивых организационных структурах;
• ответственность определена прописанными функциями
• определение успеха – достижение определенных промежуточных результатов;
• низкий уровень изменчивости условий работы.

Исходя из вышеперечисленных факторов, можно сделать вывод, что главные признаки функционального управления – это стабильность и предсказуемость.

Принципы же проектного управления отличаются от функционального:

• деятельности свойственна неопределенность, идет постоянная работа с изменениями;
• полномочия могут быть четко не распределены;
• круг задач может меняться в зависимости от различных факторов воздействия;
• задания могут быть межфункциональными, но в рамках проектного цикла;
• деятельность направлена на инновации;
• разрешение конфликтов – одна из важнейших задач;
• результативность определяется по достижению конечной цели.

Следовательно, управление такого типа направлено на то, чтобы в нестабильных условиях выйти на требуемый результат за определенный отрезок времени с ограниченным ресурсом. Для этого необходимо подобрать и организовать работу высококвалифицированного персонала, а также внедрять новые технологии и управленческие решения.

Вместе с тем, нельзя полностью противопоставлять друг другу эти две управленческие системы. Они могут пересекаться и взаимно дополнять друг друга. Так, например, в общем управлении существует ряд основополагающих понятий, которые должен знать каждый грамотный проектный менеджер.

Руководитель проекта и требования к нему

Отличительной особенностью проектного управления является то, что основные права, а также ответственность за достигнутый результат сосредоточены в руках малочисленной группы людей или вообще одного человека – проектного менеджера. Это не предполагает того, что проектный менеджер способен знать все специфические особенности каждого процесса, его дело использовать свои навыки для подбора и наиболее эффективного распределения специалистов, а также разделения труда между ними.

Основная функция менеджера состоит в том, чтобы контролировать выполнение трех основных параметров:

• Качество работ . Есть проверенные методы управления материальными и человеческими ресурсами, такие как диаграммы загрузки используемых ресурсов, матрицы ответственности исполнителей. Здесь проблема может заключаться в том, что нелегко формулировать задания, а затем самому же их и контролировать. В таких случаях используются разработанные методики по контролю качества.
• Время . В помощь руководителю здесь разработаны разные программы по формированию и отслеживанию календарных графиков исполнения работ.
• Бюджет . Специалист формирует финансовый план и следит за тем, чтобы не было перерасхода средств.

Компетентность управленца во внедрении новой задумки оценивается по таким компонентам: опыт, знания, умения, профессионализм, этика, ментальность (профессиональное мышление). Требования к компетентности специалистов прописаны в Body of Knowledge (Сводах Знаний), которые поддерживаются национальными или международными профессиональными ассоциациями. Более чем в 125 государствах утверждены такие Своды (PM BoK) и собственные системы сертификации.

Самой крупной организацией по сертификации управленцев является IPMA, в которой состоит 55 стран. Их стандарты разрабатываются, утверждаются и корректируются на основе главного нормативного документа организации ICB IPMA. В России на его основе Ассоциацией СОВНЕТ разработаны Национальные требования к компетентности специалистов (НТК), по ним проводится сертификация управленцев. Страны, не являющиеся членами этой организации, имеют свои собственные системы сертификации. Например, PMI в США, ENAA – в Японии, AIPM – в Австралии.

Нередко правильно подобранный проектный менеджер определяет успех всего предприятия. Этот специалист должен безошибочно управлять внешними и внутренними факторами, влияющими на внедряемую инициативу:

1. Относительно внешних факторов от менеджмента требуется:
   • оперативная адаптация всех процессов к изменяющимся внешним условиям;
   • управление устойчивым взаимодействием с другими субъектами, имеющими отношение к выполняемым работам.
2. Управляющее воздействие на внутренние факторы заключается в таких действиях:
   • рациональное распределение и своевременное перераспределение выделенных для реализации начинания ресурсов;
   • постоянная координация взаимодействия между участниками проекта.

Кроме контролируемых и управляемых внутренних параметров, таких как затраты на разработку, производство продукта, маркетинг, объемы производства, капиталовложения, цена, существует целый ряд внешних неконтролируемых параметров. К ним можно отнести экономические условия, экологическую обстановку, конкуренцию, вкусы потребителя, правовое поле, социальное окружение, доступ к ресурсам. Повлиять на них очень трудно, поэтому структура должна устанавливать и своевременно изменять свою деятельность с учетом этих факторов.

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Все большее количество бизнес структур, государственных и муниципальных организаций вводят в свою повседневную деятельность элементы проектного управления. Такой подход в последние несколько лет продвигают даже Президент и Правительство России. Какие же преимущества дает такая методика работы?

Исследования авторитетных международных организаций доказывают, что внедрение в управление проектных методологий позволяет уже в первые несколько лет существенно повысить показатели эффективности. Вполне реальна 20% экономия средств, а также сокращение на 20-25%. Затраты непосредственно на интегрирование новых методик в работу составляют несколько процентов от общей суммы всего замысла и окупаются, как правило, в течение 1-2 лет.

Новый управленческий подход открывает перед бизнесом и государственными организациями такие перспективы:

• четкое определение приоритетов деятельности;
• однозначная формулировка ожидаемых результатов и целей;
• практика облечения инициатив в четкие структурированные формы проектов или программ;
• грамотный учет возможных рисков и поиск путей их нивелирования;
• выход на четкие критерии успешности работы;
• оптимизация ресурсных затрат компании;
• повышение мотивации персонала.

К недостаткам перехода на новую методику можно отнести такие факторы:

• Переходный период . Он может затянуться из-за незнания руководства основ Project Management или из-за саботажа руководителей среднего уровня, которые могут потерять свое влияние.
• Недостаток ресурсов . Распыление средств между разными замыслами может негативно отразиться на основной операционной деятельности компании, особенно если она ограничена в финансовых возможностях.
• Кадры . Без наличия квалифицированного проектного менеджера процесс может забуксовать. Часто приходится привлекать управленца со своей командой со стороны.

Однако, несмотря на все сложности, проектное управление во всем мире набирает обороты. Оно не стоит на месте, оперативно развивается и постоянно соответствует ситуации, сложившейся на данный момент времени.

Отчетность за сотрудников